Einführung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Einführung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement Gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung Datum: Referent/-in:

Inhalt Gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung: Worum geht es? Phasen in Veränderungsprozessen Lernende Organisation Organisationskultur

Bezugsrahmen • BGM einführen und umsetzen bedeutet Veränderung. Dieser Veränderungsprozess ist als Organisationsentwicklung zu verstehen. • Der im ArbSchG vorgeschriebene kontinuierliche Verbesserungsprozess weist Merkmale einer lernenden Organisation auf. • Von hoher Relevanz ist daher: Entsprechende Wissensbestände und Vorgehensweisen zu berücksichtigen, um BGM systematisch zu entwickeln.

Theoretische Hintergründe • Ideen zur Weiterentwicklung der Betrieblichen Gesundheitsförderung aus der Organisationstheorie, -forschung und -beratung • Organisationales Lernen • Systemtheorie • Mikropolitische Ansätze • Organisationskulturforschung

Anregungen aus der Organisationstheorie • Organisationales Lernen: Unausgesprochene Grundüberzeugungen verdeutlichen, um daraus erweiterte Handlungsspielräume zu gewinnen • Systemtheorie: Begrenzung der beraterischen Perspektive, organisationale Selbsterhaltungsmechanismen, spezifische organisationale Ressourcen und Barrieren in Richtung Veränderbarkeit • Mikropolitische Ansätze: Analyse der Aktivitäten aus machttheoretischer Perspektive, Explikation verdeckter Strategien zum Machterhalt, akteurspolitisch motivierte Grenzen managementorientierter BGF-Konzepte

Gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung • Merkmale: Die Organisation verändern durch Etablierung neuer Strukturen und Prozesse unter der Prämisse von Gesundheit – und auf der Basis eines breiten Konsens und diskursiver Prozesse auf allen Ebenen (Verbindung von Top-Down und Bottom-Up). • Vorteile: Nachhaltigkeit durch hohen Rückhalt aller betrieblichen Beteiligungsgruppen – Entscheidungsträger, Expertinnen und Experten, Betroffene. Ausgewogene Bedarfsorientierung, Beteiligung und Befähigung, langfristige Betriebsinteressen • Nachteile: Zeit- und Ressourcenaufwand für Kommunikations- und Abstimmungsprozesse, teilweise unrealistische Ansprüche an die Vereinbarkeit unterschiedlicher Interessenlagen. Ungewisse Bereitschaft aller betrieblichen Akteure als selbstverständlich geltende Annahmen infrage zu stellen. Quelle: Faller 2016

Organisationsentwicklung: Worum geht es? • „Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern.“ (v. Rosenstiel 1999, S. 635) • Veränderung bei Menschen lässt sich nicht verordnen und somit auch nur begrenzt managen. • Die Veränderung von Strukturen und Menschen in Organisationen als ein Projekt unter vielen zu begreifen wirkt unglaubwürdig. • Zugrunde liegendes Menschenbild, das es als natürlich betrachtet, dass Personen selbstbestimmt arbeiten möchten. Quelle: Werther et al. 2014

Merkmale der Organisationsentwicklung • Ganzheitlicher Ansatz, der Individuum, Organisation und Umwelt in ihren Wechselwirkungen begreift und potenzielle Auswirkungen auf andere Systemkomponenten berücksichtigt • Effizienz im Hinblick auf die Ergebnisse • Humanität im Hinblick auf die Arbeitsgestaltung • Beteiligung der Betroffenen an Fragen, die ihre Arbeit betreffen • Verständnis, Identifikation und Zugehörigkeit fördern • Prozessorientiertes Vorgehen, welches Wandel als gemeinsamen Entwicklungsverlauf begreift • Diagnose als Ausgangspunkt, um ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen und Veränderungsziele zu konkretisieren Quelle: Werther et al. 2014

Abgrenzung Organisationsentwicklung und Changemanagement Quelle: Werther et al. 2014

Theorie X und Theorie Y Quelle: In Anlehnung an McGregor 1980, zitiert nach Werther et al. 2014

Die Bedürfnispyramide Quelle: Maslow 1943

Phasenmodell Lewin Ausgangszustand (Gleichgewicht) Endzustand (Gleichgewicht auf höherer Ebene) Quelle: Werther et al. 2014

7-Phasenmodell nach Streich 2. Verneinung 7. Integration 6. Erkenntnis Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Steuerung der Veränderung 5. Ausprobieren 3. Einsicht 1. Schock 4. Akzeptanz Zeit Beginn der Veränderung Quelle: Werther et al. 2014

Phasenmodell nach Kotter • 1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen • 2. Koalition der Führung erzeugen • 3. Vision und Strategie entwickeln • 4. Vision kommunizieren • 5. Mitarbeitende zur Umsetzung befähigen • 6. Kurzfristige Erfolge garantieren und sichtbar machen • 7. Veränderung vorantreiben und nie nachlassen • 8. Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur Quelle: nach Kotter 1996

Phasenmodelle von Veränderungsprozessen

Perspektive auf Lernen • Zum organisationalen Lernen gehören Lernprozesse der Akteure. • Die Akteure müssen dafür Lernstrategien entwickeln: • Ihre Perspektive auf Lernen erweitern, • Lerninhalte, Lernprozesse und Lernergebnisse reflektieren, • defensive Routinen überwinden (Ignoranz, Vermeidung von Reflexion des eigenen Verhaltens). Quelle: Grossmann/Scala 2011

Organisationales Lernen vs. konventioneller Wandel Quelle: Schreyögg 2008

Fünf Voraussetzungen für organisationales Lernen • Selbstführung • Mentale Modelle • Gemeinsame Visionen • Teamlernen • Systemisches Denken

Kulturwandel • „Wir verstehen unter Kultur erlernte Gedanken, Gefühle, Motive und Verhaltensregeln, die von einer Gruppe, Organisation oder Gesellschaft als besonders wichtig (z. B. Gesundheit, wirtschaftlicher Erfolg), moralisch korrekt, erfolgversprechend oder einfach nur als selbstverständlich erachtet oder unbewusst vollzogen werden.“ (Badura/Walter 2014, S. 158) • Jede Organisationsentwicklung stellt auch eine Kulturentwicklung dar. • Es ist zu prüfen, ob die für das jeweilige Organisationsziel hilfreiche Kultur vorhanden ist bzw. ob man in der Lage ist, diese entsprechend anzupassen. • Kulturwandel ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Quelle: Badura/Walter 2014

Organisationskultur ist ... • Implizit: Gemeinsam geteilte Überzeugungen und selbstverständliche Annahmen, über die üblicherweise keine Reflexion erfolgt. • Kollektiv: Wird somit vom Konsens der Angehörigen der Organisation definiert und geprägt. • Konzeptionell: Liefert einen Referenzrahmen für das Verhalten in der Organisation. • Emotional: Keine kognitiven abstrakten Annahmen, sondern Emotionen • Historisch: Vergangenheit gibt einen Rahmen vor, wie Probleme gelöst werden. Kultur befindet sich im Wandel. • Interaktiv: Sozialer Interaktionsprozess, der zwischen den Organisationsangehörigen stattfindet. Quelle: Werther et al. 2014

Unternehmenskultur nach Schein Artefakte: Technologie, Kunst, visuelle und auditive Verhaltensweisen Sichtbar, aber oft nicht zu entschlüsseln Werte: Nur über sozialen Konsens überprüfbar Höhere Ebene als Bewusstsein Grundlegende Annahmen: Beziehung zur Umwelt, Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes, der menschlichen Aktivität etc. Selbstverständlich Unsichtbar Vorbewusst Quelle: Schein 1990

Klassifikation der Konfliktkultur

Ansatzpunkte zur Analyse der Organisationskultur Quelle: Nerdinger et al, 2011

Dimensionen der Organisationsentwicklung • Die Entwicklung von Strukturen ist nur dann erfolgreich, wenn sie von den Beschäftigten mitgetragen wird und damit auch eine Veränderung der Organisationkultur einhergeht. Quelle: Grossmann/Scala 2011

Kontakt Projektleitung psyGABKK Dachverband e. V.Mauerstraße 8510117 BerlinE-Mail: psyga@bkk-dv.deWeb: www.psyga.info Sie erreichen uns unter folgenden Kontaktdaten:

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