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全面预算管理. 财政部科研所 王晨明 电话：13691072759 电子邮件： wcm0775_cn@126.com. 研讨大纲. 企业全面预算管理的科学定位 实施全面预算管理的制度框架 全面预算编制举例 全面预算管理的未来方向. 全面预算管理与公司治理的关系. 现代公司在产权安排和内部治理中存在缺陷 两权分离产生多级委托－代理关系 信息不对称产生逆向选择和道德风险 代理成本导致剩余损失 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的游戏规则。
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全面预算管理 财政部科研所 王晨明 电话：13691072759 电子邮件：wcm0775_cn@126.com
研讨大纲 • 企业全面预算管理的科学定位 • 实施全面预算管理的制度框架 • 全面预算编制举例 • 全面预算管理的未来方向
全面预算管理与公司治理的关系 现代公司在产权安排和内部治理中存在缺陷 两权分离产生多级委托－代理关系 信息不对称产生逆向选择和道德风险 代理成本导致剩余损失 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的游戏规则。 约束机制：包括法律约束机制（公司法、公司章程以及公司预算）、市场约束机制（资本市场、经理人市场、产品市场）、会计约束机制（GAAP、CPA、内部审计）等 激励机制：外部市场激励机制、内部组织激励机制、剩余索取权分享机制
公司治理结构下的游戏规则 委托人：总部 义务：提供资源保障 权利：获得投资回报 代理人：经营单位 义务：执行全面预算 权利：资源保障、奖励 预 算 财务预算 （收入、费用、利润） 经营预算 （采购、生产、销售） 资本预算 （薪酬、资金）
公司法中的权力分层与预算管理 股东大会 审议批准 监事会 董事会 制定预算 CEO 组织实施 财务经理
股东大会 第三十八条 股东大会行使下列职权： 决定公司的经营方针和投资计划； 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； 审议批准董事会的报告； 审议批准监事会或者监事的报告； 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 对发行公司债券作出决议； 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； 修改公司章程；
董事会 第四十七条 董事会对股东大会负责，行使下列职权： 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 召集股东会会议，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增减注册资本以及发行公司债券的方案； 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案； 决定公司内部管理机构的设置； 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项； 制定公司的基本管理制度；
高层管理人员 第五十条 经理对董事会负责，行使下列职权： 主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司的基本管理制度； 制定公司的具体规章； 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员； 董事会授予的其他职权。
××集团公司的资本预算制度 投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表__（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的__项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）__项目（设备）由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额__万元，其中__年集团公司投资__万元已由集团专项预算下达，其余资金亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目建设规模__，建设（购置）期自__年__月至__年__月，投资回收期__年，内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，同意自规定竣工日起按年__%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
公司战略实施的支持系统 • 预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 • 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； • 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
公司战略与预算管理的关系 • 预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。
GKN集团：历时246年冒险游戏的胜利者 • 英国工程和工业服务集团集团(GKN)246年的冒险史： • 1759年至1774年，铁匠作坊； • 1775年至1815年，钢铁冶炼； • 1865年成为全球最大的钢铁制造商； • 二战期间，英国政府的军火供应商； • 1970年代后实行多元化战略； • 1980年代后主营业务集中在车辆动力制造上； • 目前身份——汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商 • GKN见证了工业化进程，并一次次在关键时刻根本扭转公司走向，舆论把它的成功引到了这样一个问题上：为什么有的公司“昙花一现”，而有的公司却能够“基业常青”？
GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者 • 事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。 ——《世界商业评论》ICXO.COM ( 2004-06) • 预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段 ——GKN的预算理念
GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者 • 要点解读： • 任何决策，尤其是长期决策必须以“数据说话”，预算数据越充分，预算管理越扎实 • 计划是战略的延续，是连接战略与预算的桥梁；预测是预算的基础之一，是战略、计划“落地”的工具 • 案例启示： • 董事会直接参与了战略制定、预算编制和预算监控，是预算管理的主体 • 预算考评及其奖惩保证了预算的严肃性和发展方向 • 日常化、制度化的预算管理保证了预算方案的有效落实
战略导向预算管理体系框架 根据商业环境和内部 条件制订公司战略 将战略转化BSC 根据BSC具体化为目标 和考核指标 为实现战略目标和考核 指标确认必须执行的措施 确定预算编制方法 预算执行与控制 将确认的目标、行动计 划、业绩考核指标与既定 的战略进行对比修正 将目标数据和实践数据 进行差异分析，找出问题 的原因从而加以改进 流程改进
中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案 • 考核原则 • 突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略 市场倾斜 • 突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较 • 考核内容 • 按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、人力资源四个维度对各单位进行综合考核； • 根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案 • 奖励构成 • 公司对各单位的奖励有三部分组成：年度绩效奖励（60%）、期权奖励（30%）、团队奖励（10%）
营销事业部绩效考核方案 • 营销事业部奖金总额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 • 合同有效值＝收款额×（订货额－配置成本－合同折让）/订货额－事业部费用－调整项 • 组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8 • 资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效值/年均应收账款余额 • 公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。
产品事业部绩效考核方案 • 产品事业部奖金总额＝合同有效值×4.2%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 • 合同有效值＝收款额×（发货额－配置成本－合同折让）/发货额－事业部费用－调整项 • 组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8 • 资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效值/年均应收账款余额 • 公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定
手机事业部绩效考核方案 • 手机事业部奖金总额＝产品绩效奖金总额＋营销绩效奖金总额.其中： • 营销绩效奖金总额＝营销合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 • 产品绩效奖金总额＝产品合同有效值×4.2%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 • 营销合同有效值＝手机营销体系自销产品发货额－自销产品发货对应的制造成本－自销产品销售折扣与折让－手机营销体系销售费用－分摊广告宣传费用－售后维护费用－资金占用费用－调整项 • 产品合同有效值＝产品发货额－制造成本－销售折扣与折让－开发费用－事业部费用－资金占用费－调整项 • 资金占用指标＝手机产品体系合同有效值/手机产品体系年均存货
总部职能中心绩效考核方案 • 总部某一职能单位奖金总额＝事业部人均绩效奖金× 某一职能单位总人数×本单位绩效奖金系数×本单位组织绩效系数
实施全面预算管理的制度框架 预算 组织 预算 考评 预算 编制 全面 预算 管理 预算 报告 预算 执行 预算 调整
战略体系 制度安排 全面预算管理 盈利模式 控制标竿 考核标准
全面预算管理是一个完整的管控流程 预算组织 公司战略 预算目标 预算编制 业绩薪酬 预算反馈报告 预算监控 预算考评
战略规划（指标） 投资计划与预算 平衡记分卡和业绩合同 预算目标指标 预算编制 预算报告 预算监控 预算考评
预算管理委员会的设立 • 预算委员会的定位： • 单纯的智囊议事机构，没有预算决策权 • 兼有预算智囊和一定预算决策权的机构 • 预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。 • 公司资本性投资预算 • 公司年度整体经营目标和基本方针 • 公司年度全面预算方案 • 公司年度财务决算与整体预算奖惩方案
××公司预算管理委员会的职责 • 审议有关利润管理的政策、规章、制度等； • 组织有关部门对目标利润的确定进行预测； • 审议通过目标利润、预算编制的方针和程序； • 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议； • 在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调； • 将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算； • 审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施； • 根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。
××公司预算管理委员会的职责与权利 • 提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报董事会批准； • 审查总公司资本性投资和项目预算； • 审议总公司（子公司）的年度总预算，报董事会批准； • 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见； • 协调、裁定总公司重大预算冲突； • 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； • 听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见； • 审议财务部提交的总公司年度决算； • 审议预算工作组提出的预算奖惩方案，报董事会批准
预算责任中心的界定 投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 • 预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。全面预算管理需要按照责任清晰的要求，实行分层管理，在此基础上推行预算指标“归口分级”管理。
预算编制 • 推行“归口管理”的预算编制原则 • 谁干事谁编预算，干什么事编什么预算 • 建立适宜的预算数据形成程序 • 量身定做的预算编制模式 • 把握好预算指标的“松”与“紧” • 避免“会哭的孩子有奶吃”现象
预算指标：归口分级管理 审批 公司 层面 公司年度 经营计划 缴税 计划 投资 计划 还贷 计划 财务费用预算 年度 正式 预算 财务 部门 销售收入 预算 损益预算 现金流量 预算 资产 负债预算 销售 部门 销售费用预算 货款回 收计划 间接费用预算 成本 预算 生产 部门 直接人工预算 费用 支出 计划 采购支 出计划 直接材料预算 采购 部门 行政 部门 管理费用预算 下属公司预算
预算制定：民主集中制 • 自上而下 • 战略观念、集权思想 • 自下而上 • 作业基础、民主思想 • 自上而下、自下而上、自上而下 • 上下搏弈、集权为主
预算制定：民主集中制 • 自上而下 • 一切权力在总部，预算管理职责集中于预算委员会 企业总部 • 优势：使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中；管理效率高，减少讨价还价不足：权力高度集中，不能发挥各分布自身的管理主动性和创造性信息的精确度可能受到影响 • 适用范围：高度集权生产经营单一化程度高的组织总部与经营单位没有太多差别的小规模组织
预算制定：民主集中制 • 自下而上 • 企业总部协调和最终审核批准预算，分部、分公司编制预算 • 优势：有利于提高分部的主动性，起到更好的激励作用；预算的准确性提高 • 不足：可能产生预算宽余使预算的程序变长，更加耗时费力 • 适用范围：资本控股集团高层管理者缺少所有经营活动的详细、准确的信息和知识的组织
