Ch 9. 決策管理

1. Ch 9. 決策管理

2. 本章摘要 • 在管理決策之前必需要先瞭解決策的本質、目標、分析方法及決策管理原則。而決策分析與成本計算最大的不同是：決策分析時只考慮攸關成本而不是把所有的成本都計算在內，特別是沈沒成本，這是過去所發生的成本，不應該列在未來將發生的方案之中。 • 決策分析的模式可以分為資訊已知之決策分析模式與資訊未知之決策分析模式兩種。資訊已知之決策分析模式通常所需的資訊都相當明確而且已知。至於資訊未知之決策分析模式又可以再分成很少或沒有資訊參考的情況與有發生機率資訊的風險情況之決策分析兩種。 • 資訊已知之決策分析模式有：特別訂購之訂價決策、稀有資源之決策、自製或購買之決策、需花費重大成本來自製或購買之決策、勞務的自製或購買之決策、出售或繼續製造之決策。 • 情況不明確之決策分析可以用因素決定表、機會成本表與小中取大等分析方法進行決策分析。風險下之決策分析除了可以用期望值法之外，也可以用決策樹分析法來分析。 • 因此，資訊的透明度是選擇決策分析方法的關鍵，資料蒐集、持有與活用則是決策管理的課題，數位資料庫的建構與管理成為決策管理者的日常工作。

3. 授課大綱 • 基本概念 • 決策概論 • 情報明確之決策分析模式 • 情報不明之決策分析模式 • 問題與討論

4. 基本概念 • 天下沒有白吃的午餐 • 在企業經營過程中，所採取的行動都會影響成本 • 在資源有限的情況下，企業必須將所有行動控制在目標成本之內，下一步則是成本改善或降低成本 • 決策是指個人或組織為達成某種目標或解決某項問題，就兩個或兩個以上之方案作出選擇的過程與結果 • 給微軟的員工上課的出租車司機

5. 給微軟的員工上課的出租車司機1 我要從徐家匯趕去機場，於是匆匆結束了一個會議，在美羅大廈前搜索出租車。一輛大眾發現了我，非常專業的、徑直的停在我的面前。這一停，於是有了後面的這個讓我深感震撼的故事，像上了一堂生動的MBA案例課。為了忠實於這名出租車司機的原意，我憑記憶盡量重復他原來的話……. wck 2006-03-16 基本概念

6. 給微軟的員工上課的出租車司機2 “去哪里……好的，機場。我在徐家匯就喜歡做美羅大廈的生意。這裏我只做兩個地方：美羅大廈，均瑤大廈。你知道嗎？接到你之前，我在美羅大廈門口兜了兩圈，終於被我看到你了！從寫字樓裏出來的，肯定去的不近~~~” “哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。

7. 給微軟的員工上課的出租車司機3 “做出租車司機，也要用科學的方法。”他說。我一愣，頓時很有些興趣“什麽科學的方法？” “要懂得統計。我做過精確的計算。我說給你聽啊。我每天開17個小時的車，每小時成本34.5元……” “怎麽算出來的？”我追問。 “你算啊，我每天要交380元，油費大概210元左右。一天17小時，平均每小時固定成本22元，交給公司，平均每小時12.5元油費。這是不是就是34.5元？ 我有些驚訝。我打了10年的車，第一次聽到有出租車司機這麽計算成本。以前的司機都和我說，每公里成本0.3元，另外每天交多少錢之類的。 基本概念

8. 給微軟的員工上課的出租車司機4 “成本是不能按公里算的，只能按時間算。你看，計價器有一個“檢查”功能。你可以看到一天的詳細記錄。我做過數據分析，每次載客之間的空駛時間平均為7分鐘。如果上來一個起步價，10元，大概要開10分鐘。也就是每一個10元的客人要花17分鐘的成本，就是9.8元。 不賺錢啊！如果說做浦東、杭州、青浦的客人是吃飯，做10元的客人連吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。” 強！這位師傅聽上去真不像出租車司機，到像是一位成本核算師。 “那你怎麽辦呢？”我更感興趣了，繼續問。看來去機場的路上還能學到新東西。 “千萬不能被客戶拉了滿街跑。而是通過選擇停車的地點，時間，和客戶，主動地決定你要去的地方。 ……Why???????

9. 決策問題1 如果你是出租車司機, 在醫院門口，一個拿著藥的，一個拿著臉盆的 你帶哪一個?? Why????? 基本概念

10. 決策問題2 如果你是出租車司機, 中午的時候，在人民廣場，三個人在前面招手。一個年輕女子，拿著小包，剛買完東西。還有一對青年男女，一看就是逛街的。第三個是個裏面穿絨襯衫的，外面羽絨服的男子，拿著筆記本包 …. 你帶哪一個?? Why????? 基本概念

11. 決策問題3 有一次一個人打車去火車站，問怎麽走。他說這麽這麽走。我說慢，上高架，再這麽這麽走。他說，這就繞遠了。 我說，沒關系，你經常走你有經驗，你那麽走50塊，你按我的走法，等里程表50塊了，我就翻表。你只給50快就好了，多的算我的。按你說的那麽走要50分鐘，我帶你這麽走只要25分鐘。 最後，按我的路走，多走了4公里，快了25分鐘，我只收了50塊。乘客很高興，省了10元錢左右。 出租車多跑了 4公里, 幫乘客節省25分鐘,司機決定只收了50塊 Why????? 基本概念

12. 決策問題4 “我常常說我是一個快樂的車夫。有人說，你是因為賺的錢多，所以當然快樂。我對他們說，你們正好錯了。是因為我有快樂、積極的心態，所以賺的錢多。” “要懂得體味工作帶給你的美。堵在人民廣場的時候，很多司機抱怨，又堵車了！真是倒楣。千萬不要這樣，用心體會一下這個城市的美，外面有很多漂亮的女孩子經過，非常現代的高樓大廈，雖然買不起，但是卻可以用欣賞的眼光去享受。 開車去機場，看著兩邊的綠色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100多了，就更美了！每一樣工作都有她美麗的地方，我們要懂得從工作中體會這種美麗。” 基本概念

13. 決策概論 • 決策的觀念架構 • 決策的原則 • 決策流程 • 偏離情況 • 精打細算

14. 決策的觀念架構 • 杜拉克在1967年發表「有效的決策」一書，為經理人的決策提供了基本的觀念架構，包括: • 「問題分類」 • 「定義問題」 • 「決策與行動的連結」 決策觀念、原則與流程

15. 決策的原則 • 管理者實際面對的管理決策問題，往往與決策理論的「理想狀態」相去甚遠 • 決策牽涉因素複雜，甚至究竟與哪些因素有關也不清楚 • 目標不明，事先難以決定其「取捨」 • 行動與預期效果之間的因果關係亦缺乏成熟理論的指引 決策觀念、原則與流程

16. 決策一二三管理 • 一個目標： • 決策問題起源於決策者有達成某一特定目標之須要，而特定目標可能是單一的目標，也可能由多項目標構成一個總目標 • 二項原則： • 掌握問題：適時發掘問題，並掌握問題的癥結所在 • 解決問題：尋求最佳解決方案並加以妥善執行 • 三大步驟： • 發掘問題並確定問題的癥結所在 • 尋求各種可行的解決方案，加以分析並做明智抉擇 • 妥善執行所抉擇的方案，並檢討執行成果

17. 決策流程 • 發掘問題並確定問題的癥結所在, 尋求各種可行的解決方案，加以分析並做明智抉擇： • 決策聲明 • 決策目標 • 目標範疇 • 評估所有可能方案 • 風險評量 • 做出可行的決策 • 範例： • 非攸關的未來成本 • 攸關的未來成本 決策觀念、原則與流程

18. 表現績效 表現績效 應當 應當 偏 離 改變 過去 現在 偏離情況 決策觀念、原則與流程

19. Sellingmarket Purchasingmarket 價值增加 by 生　產 加　工 土地 設備 材料 半成品 服務．． 完成品 G1 成本／費用 G2 銷貨收入 Flow of income for 勞工 　 and 　 資金 企業目的： 　－ 永續經營 　－ 最大獲利 G2 - G1 = 淨收入 精打細算 決策觀念、原則與流程

20. 成本價格 決策計算 • 計算所有發生成本 • 2. 包含已發生成本 • 3. 資金成本利息 • 4. 利用線性折舊攤提 • 固定資產 • 5. 成本考量 • 只考慮影響決策有關的 • 費用 • 2. 不考慮已發生成本 • 3. 投資報酬率 • 4. 利用AYV方法攤提 • 固定資產 • 5. 現金流量考量 成本價格與決策計算 決策觀念、原則與流程

21. 情報明確與決策 • 如果情報確定，決策將大為容易。所謂情報確定是指決策模式中所有的資訊都是已知 • 特別訂購之訂價決策 ： • 長期的產品或勞務的訂價決策過程是相當複雜的，通常成本是唯一的考慮因素。 • 競爭對手的售價與客戶的需求更是分析時必需蒐集的情報。 • 訂價決策 ： • 產能閒置之訂價決策 • 產能不足之訂價決策 • 固定成本差異之訂價決策 • 稀有資源之決策 ： • 稀有資源之決策是當零件短少，只夠生產一種產品時，決策者如何選擇產品的決策 情報明確之決策分析模式

22. 自製或外購之決策 • 質的因素： • 零件的品質 • 供應商的可靠度 • 供應商的技術能力 • 供應商的財務狀況與商譽 • 供應商能否替買主保守商業機密 • 量的因素： • 每單位的增量生產成本 • 每單位零件的採購成本 • 自行生產所需零件的產能需求 • 自行生產零件的機會成本與機會利益 情報明確之決策分析模式

23. 其他重要決策 • 節省重大成本執行自製或購買之決策 ： • 這種決策就是不論自製或是向外購買都不會造成資產或資本支出的重大改變。 • 增加重大成本執行自製或外購之決策 ： • 如果經理人面臨需要花費重大成本，並考慮自製或外購情形，則決策分析模式需要做資本預算分析，針對未來現金流量換算成現值，再計算其淨現值。 • 最後，從各種淨現值方案中找出最佳的方案。當然，最理想的狀況是將已知的稅負影響也一併考慮進來。 • 人力資源決策 ： • 人力資源除了提供勞務及時間之外，也是引進技術及產業關係的來源。 • 人力資源分為四種：核心人才、專業人才、補充人才與輔助人才 。 • 出售或持續製造之決策 ： • 此種決策是關於將製造到某一程度的在製品立刻出售或是繼續製造的分析。 情報明確之決策分析模式

24. 人力資源屬性 • 核心人才 • 專業人才 • 補充人才 • 輔助人才 • 人力資源構形 • 承諾 • 交易 • 服從 • 合作 • 雇用模式 • 發展 • 確保 • 契約 • 聯盟 • 組織績效 • 成長率 • 佔有率 人力資源確保模式 圖9.2 情報明確之決策分析模式

25. 出售半成品方案 半成品處理成本 ＝＄14,000 ＄30,000 ＄42,000 出售成品方案 ＄42,000 繼續處理之增量 成本＝＄8,000 • 選擇出售成品方案 • 機會利益為＄12,000元（＄42,000－＄30,000） • 繼續處理的利潤＝ ＄4,000元 • ＝ ＄12,000元－＄8,000元（繼續處理之增量成本） 出售或持續製造決策樹 情報明確之決策分析模式

26. 機會點1 現在出售 ＄250 機會點2 製成雞排 ＄360 ＄180 成本＝＄100 機會點3 聯合處理 養雞 製香雞腿 雞隻 雞肉 ＄450 ＄170 成本＝＄180 機會點4 成本＝＄70 成本＝＄300 製成雞塊 ＄180 ＄100 成本＝＄80 機會點5 滷雞爪 ＄200 ＄150 成本＝＄80 決策點1 決策點2 總收入＝＄600 聯合產品決策樹 情報明確之決策分析模式

27. 聯合產品決策分析 1 決策點 ： 600 250 350 繼續加工的機會利益（＄ －＄ ） ＄ 300 － 繼續 加工的增量成本 ＄ 50 繼續加工的利潤 ＄ 2 機會點 ： 360 180 180 繼續加工的機會利益（＄ －＄ ） ＄ 100 － 繼續加工的增量成本 ＄ 80 繼續加工的利潤 ＄ 3 機會點 ： 450 170 280 繼續加工的機會利益（＄ －＄ ） ＄ 180 － 繼續加工的增量成本 ＄ 100 繼續加工的利潤 ＄ 4 機會點 ： 180 100 80 繼續加工的機會利益（＄ －＄ ） ＄ 80 － 繼續加工的增量成本 ＄ 0 繼續加工的利潤 ＄ 5 機會點 ： 200 150 50 繼續加工的機會利益（＄ －＄ ） ＄ 80 － 繼續加工的增量成本 ＄ 30 繼續加工的利潤 ＄－

28. 決策分析模式 • 如果相關的資訊明確(取得完全資訊)，則決策分析就相當容易 • 如果相關的資訊不明確，則會產生情況不明確之決策與風險下之決策兩種。 • 風險下的決策是決策中所使用的資訊可以用機率來表示。 • 不確定情況: 與決策相關的結果與事實都是未知，因而也不能以機率方式來表示 • 確定與不確定算是兩種極端，而所有的風險是介於兩者之間，關鍵在於能否取得資訊

29. 不確定情況之決策 • 不確定情況是與決策相關的結果與事實都是未知，而且也不能以機率來估計該不確定情況出現的機會 • 只能從現有資料的抉擇來處理。 • 大中取小決策模式 • 大中取大決策模式 • 小中取大決策模式 情報不明之決策分析模式

30. 風險下之決策 • 若是各種需求可以用機率的方式來預估，就可以用風險下的決策方式來分析。 • 期望值分析法： • 期望值分析法是一種單一階層的分析法假設後面的決策不會受現在決策的影響。 • 設定每一事件的機率總和為1。 • 找出方案的期望利潤，即發生機率乘上利潤。 • 選出期望利潤最高的方案。 • 決策樹分析法 ： • 一系列的決策點 • 以圖形化的方式層別，非單一階層或單一事件的考量。 情報不明之決策分析模式

31. 決策問題5 “我10年前是強生公司的總教練。8年前在公司作過三個不同部門的部門經理。後來我不幹了，一個月就3、5千塊，沒意思。就主動來做司機。我願意做一個快樂的車夫。哈哈哈哈。” Why????? 到了機場，我給他留了一張名片，說﹕“你有沒有興趣這個星期五，到我辦公室，給微軟的員工講一講你怎麽開出租車的？你就當打著表，60公里一小時，你講多久，我就付你多少錢。給我電話。” 我迫不及待的在飛機上記錄下他這堂生動的MBA課。 Why?????

32. 問題與討論 1.何謂決策？決策管理？ 2.請討論杜拉克(1967)的基本決策觀念與架構。 3.請討論決策一二三管理。 4.請討論自製或外購決策之考慮因素。 5.公司有閒置產能時，接單的成本計算以增量成本為接單的成本。對公司而言，是以較低的相關成本來計算供應給顧客之售價，對該顧客而言合理嗎？對該公司之其他顧客合理嗎？為什麼？ 6. 短期的決策管理是以回收變動成本為要，這是一個好方法嗎？遇到什麼樣的處境較為適用？如此運用的優劣點在哪裡？ 7. 請討論情報明確之決策分析模式，並說明其適用的狀況。 8. 請討論情報不明之決策分析模式，並說明其適用的狀況。

33. The End 運籌帷幄 成本優先 觀念與方法!