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Bca ITALEASE. Il Piano Commerciale e il BUDGET della Succursale. “ La cosa più importante nel mondo è non tanto dove siamo quanto in che direzione vogliamo andare.” Oliver Holmes (scrittore statunitense, 1809-1894). “ Non si va mai così lontano, come quando non si sa dove si

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bca italease

Bca ITALEASE

Il Piano Commerciale e

il BUDGET della Succursale

slide2

“La cosa più importante nel mondo è non tanto dove siamo quanto in che direzione vogliamo andare.”Oliver Holmes(scrittore statunitense, 1809-1894)

“Non si va mai così lontano, come quando non si sa dove si

vuole andare.”W. Goethe(scrittore tedesco, 1749-1832)

il budget aziendale
IL BUDGET AZIENDALE

IL BUDGET AZIENDALE INTESO COME STRUMENTO DI NAVIGAZIONE VERSO GLI OBIETTIVI CHE CI SIAMO PREFISSATI.

  • Quali sono gli obiettivi di una azienda?
  • Obiettivi di LUNGO, MEDIO, BREVE periodo.
il budget aziendale1
IL BUDGET AZIENDALE
  • Obiettivi di Lungo periodo: sono scritti nella Missione e nella Visione dell’Azienda, definiscono le ragioni per cui è nata, come si colloca sul Mercato e quale ruolo vuole giocare nello scenario competitivo del settore in cui opera
  • Obiettivi di Medio Periodo: si riassumono nel Piano Strategico e indicano le linee guida operative dell’azienda per una prospettiva triennale
  • Obiettivi di Breve periodo: si esplicitano nel Budget annuale e costituiscono le tessere che compongono il Piano Strategico.
missione visione
MISSIONE VISIONE

LA MISSION DI UN'IMPRESA,DI UNA ORGANIZZAZIONE, È CIÒ CHE LA DISTINGUE DA TUTTE LE ALTRE, IL “PERCHÉ” DELLA SUA ESISTENZA, IL SUO SCOPO ULTIMO.

Un corretto “mission statement” dovrebbe rispondere a tre domande fondamentali:

  • Chi siamo?
  • Cosa vogliamo fare?
  • Perché lo facciamo?

Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno."

missione visione1
MISSIONE VISIONE

LA VISION DI UN'IMPRESA,DI UNA ORGANIZZAZIONE, È LA PROIEZIONE DI UNO SCENARIO FUTURO CHE RISPECCHIA LA MISSIONE, GLI IDEALI, I VALORI E LE ASPIRAZIONI DELL’AZIENDA.

  • E’ la traduzione della Missione nel contesto sociale, economico, di mercato
  • Risponde alla domanda “come vogliamo essere percepiti ?”
  • Al contrario della Missione può cambiare in relazione ai cambiamenti di scenario.

Nokia:

1995 – "Our vision: Voice Goes Mobile"

2005 – "Our vision: Life Goes Mobile"

piano strategico
PIANO STRATEGICO

L’ADATTAMENTO DELLA VISIONE AZIENDALE AI CAMBIAMENTI DI SCENARIO SI ESPLICITA NEL PIANO STRATEGICO DI MEDIO-LUNGO PERIODO. DOVE EMERGONO I PROGRAMMI E LE ATTIVITÀ TESE A PERSEGUIRE L’OBIETTIVO DI “CREAZIONE DI VALORE”

  • Missione: Chi siamo, perché lo facciamo
  • Visione : come vogliamo essere percepiti
  • Piano Strategico: Come vogliamo creare Valore.
il budget aziendale2
IL BUDGET AZIENDALE

IL BUDGET AZIENDALE SI INQUADRA NEL PIANO STRATEGICO DI MEDIO TERMINE TRADUCENDO GLI OBIETTIVI DI “CREAZIONE DI VALORE” IN DIMENSIONI ECONOMICO/FINANZIARIE MISURABILI, MONITORABILI, RAGGIUNGIBILI ATTRAVERSO UN COORDINATO PIANO D’AZIONECOMMERCIALE.

il budget aziendale3
IL BUDGET AZIENDALE

Mission Vision

Piano Strategico

Budget

il budget aziendale4
IL BUDGET AZIENDALE

IL PROCESSO DI BUDGET È ORMAI GENERALMENTE CONSIDERATO UN IMPRESCINDIBILE STRUMENTO DI GOVERNO DELL’AZIENDA E LA SUA STESURA SCANDISCE IN MODO RITUALE I PERIODI (TRADIZIONALMENTE ANNUALI) DEL LAVORO IN AZIENDA.

budget finalit e contenuti
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI
  • A COSA SERVE IL BUDGET
  • A CHI SERVE IL BUDGET.
budget finalit e contenuti a cosa serve
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTIA cosa serve
  • Definisce gli obiettivi di ricavo per il periodo
  • Definisce le attività per conseguire gli obiettivi fissati
  • Definisce le risorse da impiegare (costi) per conseguire gli obiettivi fissati

- Risorse umane: unità e competenze

- Risorse economiche: strutture, mezzi

  • Definisce gli obiettivi di reddito da raggiungere per il periodo
  • Definisce i momenti di verifica dei risultati
  • Pianifica le azioni correttive per correggere gli scostamenti.
budget finalit e contenuti a chi serve
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTIA chi serve
  • All’Azienda per perseguire il Piano Strategico di Medio termine
  • All’Azienda per coordinare i risultati delle singole unità organizzative con quelli generali
  • Alle singole unità organizzative per vedere riconosciuto il proprio ruolo nell’organizzazione- Chi fa cosa - Con quali risultati
  • Alle singole unità organizzative per conoscere i parametri su cui si sarà valutati.
budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale
  • Il Budget annuale – inquadrato nel Piano Strategico di medio termine – è un richiamo costante a non perdere di vista i valori della ( Missione e Visione) dell’Azienda
  • Promuove la cooperazione delle diverse Funzioni aziendali definendo i ruoli di ciascuno nell’organizzazione riducendo – come conseguenza – i conflitti di competenza
  • Definisce, in un processo formale pubblico e condiviso, gli obiettivi attesi e promuove – come risultato – la affermazione di un modello di valutazione basato su:- Rispetto degli impegni presi- La capacità di organizzarsi per raggiungerli- L’abilità di sviluppare piani alternativi per superare le avverse contingenze.
slide15

Non è mai disonorevole non essere capaci di portare un carico pesante disonorevole è piuttosto promettere di farlo e poi non riuscirci.

budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale1
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

L’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROCESSO DI BUDGETING FORMALIZZATO AIUTA A

  • Identificare e separare tutte le dimensioni (prodotti, quantità, bisogni, valori, numero e target/profilo clienti) che contribuiscono al risultato finale
  • Pianificare le attività che - attribuendo un valore alle dimensioni - determinano il risultato finale
  • Monitorare la corretta esecuzione del Piano, intervenendo tempestivamente per correggere gli scostamenti.
budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale2
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

ESECUZIONE

  • L’adozione di un Processo lineare
  • Un metodo di lavoro standardizzato
  • L’applicazione meticolosa e costante di una “buona pratica”
  • Il miglioramento continuo tramite il riconoscimento e la correzione degli errori.

SONO I FATTORI CHE CONTRIBUISCONO A DETERMINARE IL SUCCESSO DI UNA INIZIATIVA.

budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale3
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTIStrumento di cultura aziendale

Il caso MicroSoft

Bill Gates è indiscutibilmente un uomo talentuoso e sicuramente un genio creativo ma, relativamente al successo di MicroSoft, ha dimostrato che utilizzando scoperte e idee altrui, elaborate in un team molto motivato e di assoluta eccellenza, la sua determinazione e lucidità di esecuzione hanno creato il successo.

budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale4
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

Bill Gates

  • Non ha inventato il Basic: fu scritto nel ‘64 da due professori del Darthmouth College
  • Non ha inventato il personal computer: il primo pc che ebbe un certo successo fu l’Altair creato da Ed Roberts
  • Non ha progettato il DOS : lo acquistò da da Seattle Computer products, apportandogli alcune modifiche e creando l’Ms-Dos
  • Non ha inventato il sistema a finestre : le interfacce grafiche furono create a Palo Alto Research Center della Xerox e la Apple fu la prima ad utilizzarle in un prodotto di largo consumo, il Macintosh nel ‘84.
  • Anche su Internet Gates è arrivato almeno un anno dopo Netscape.
budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale5
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

Alla base del successo di MicroSoft c’è stata la “Visione”, la incrollabile determinazione, la capacità di “far comperare” una idea, la capacità di ingegnerizzare i processi aziendali…

Più ancora del prodotto !!

La Visione se non ce l’hai, ti può capitare di dire quello che disse Thomas Watson ( presidente della IMB nel 1943 )

“Penso che nel mondo ci sia mercato per quattro o cinque computer”

Thomas Watson, Presidente della IBM 1943

budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale6
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

Il caso Panini, Gianfilippo Cuneo

Nell’Aprile del ’92 i liquidatori del gruppo Maxwell mettono in vendita la Panini in una asta pubblica, poiché avevo esperienza di editoria e volevo dimostrare che eravamo capaci anche noi di rischiare ….ho deciso di organizzare una cordata per l’acquisizione, nella quale investire direttamente non solo i ns soldi, ma anche la ns reputazione..

Mi ero stufato di sentir dire da alcuni clienti “ se siete così bravi perché non guadagnate soldi per conto vs invece di dare solo consigli”, ho pensato che era arrivata l’ora di dimostrare quello che sapevamo fare …..

Nell’Agosto 94, due anni dopo il ns investimento, la Panini è stata venduta ad uno dei partecipanti alla prima asta (Marvel Comics) ad un prezzo 10 volte superiore al valore d’acquisto.

budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale7
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

NEL SUCCESSO DI UNA INIZIATIVA DI BUSINESS

  • L’idea creativa,
  • L’analisi dello scenario,
  • Il disegno del Piano strategico

CONTRIBUISCONO PER UNA PERCENTUALE NON SUPERIORE AL 30, MAX 40%.

Il 70% circa della riuscita di un piano dipende dalla sua ESECUZIONE.

budget finalit e contenuti strumento di cultura aziendale8
BUDGET: FINALITÀ E CONTENUTI Strumento di cultura aziendale

L’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROCESSO DI BUDGETING FORMALIZZATO PUÒ ESSERE CONCEPITO QUINDI ANCHE COME “STRUMENTO DI MOTIVAZIONE E APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO” ATTRAVERSO 3 DIMENSIONI:

  • Manageriale: guida all’assunzione delle decisioni, simula l’impatto futuro di una decisionePREVISIONE-PIANIFICAZIONE
  • Motivazionale: identificando gli indicatori di gestione rende espliciti gli obiettivi aziendali CONDIVISIONE
  • Apprendimento: analizzando gli scostamenti identifica le pratiche che li hanno determinatiMIGLIORAMENTO CONTINUO
contenuti del budget1
CONTENUTI DEL BUDGET
  • OBIETTIVI DI VENDITA
  • OBIETTIVI DI PRODUZIONE
  • COSTI
  • RISORSE FINANZIARIE.
contenuti del budget2
CONTENUTI DEL BUDGET
  • OBIETTIVI DI VENDITA
  • OBIETTIVI DI PRODUZIONE
  • COSTI
  • RISORSE FINANZIARIE.
contenuti del budget obiettivi di vendita
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di vendita

I RICAVI SONO IL PRIMO DATO CHE EMERGE DALL’OSSERVAZIONE DEL BUDGET, NON SOLO IN ORDINE DI PROCESSO DI ANALISI, MA ANCHE IN ORDINE DI IMPORTANZA.

DAI RICAVI, INFATTI, DIPENDONO LE RISORSE, CHE SI PREVEDE DOVRANNO ESSERE IMPIEGATE PER GARANTIRE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI FATTURATO.

contenuti del budget obiettivi di vendita1
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di vendita

IDENTIFICARE IL VALORE-OBIETTIVO PIÙ CORRETTO È CRUCIALE PER NON COMPROMETTERE LO STATO DI SALUTE DELL’AZIENDA, SI ATTUALE CHE FUTURO.

IL VALORE-OBIETTIVO PUÒ RISULTARE SBAGLIATO SIA IN DIFETTO CHE IN ECCESSO.

il budget della succursale obiettivi di vendita2
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEObiettivi di vendita

SE SI FISSA UN VALORE-OBIETTIVO TROPPO ALTO TUTTE LE RISORSE PROGRAMMATE PER RAGGIUNGERLO RISULTERANNO SOVRASTIMATE, CON UN PREVEDIBILE IMPATTO NEGATIVO SUGLI UTILI E CONSEGUENTE PROCESSO DI REVISIONE, CONGELAMENTO E TAGLIO DEI COSTI.

Conseguenze :

contenuti del budget obiettivi eccessivi non raggiungibili
CONTENUTI DEL BUDGET Obiettivi eccessivi non raggiungibili

CONSEGUENZE DI BREVE – DI LUNGO

  • Tempo e fatica impiegate in continui processi di “riciclo” del Budget, piuttosto che in attività operative che producano valore per l’azienda
  • Incertezza nell’impiego di risorse teoricamente disponibili ma, nella realtà dei fatti congelate o tagliate ( pubblicità, spese rappresentanza,promozioni … )
  • Perdita di credibilità del management sulle capacità di previsione e raggiungimento degli impegni presi: aumento del controllo e ritiro della delega da parte dei superiori = demotivazione
  • Campagne più o meno traumatiche di taglio dei costi.
contenuti del budget obiettivi di vendita2
CONTENUTI DEL BUDGET Obiettivi di vendita

LA SOLUZIONE PERÒ NON STA NELL’ADOZIONE DI UN APPROCCIO “CONSERVATIVO” ALLA ELABORAZIONE DEL BUDGET.SE SI FISSA UN OBIETTIVO TROPPO CONSERVATIVO L’AZIENDA NON SFRUTTERÀ TUTTE LE PROPRIE POTENZIALITÀ DI CRESCITA E DI CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO.

Conseguenze:

contenuti del budget obiettivi poco ambiziosi
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi poco ambiziosi

CONSEGUENZE DI BREVE – DI LUNGO

  • Si lascia spazio alla entrata e al consolidamento sul mercato di concorrenti più aggressivi: perdita di quota di mercato, perdita di visibilità
  • Perdita di fiducia da parte del management e della comunità finanziaria
  • Progressivo indebolimento della propria posizione competitiva, minori risorse da destinare alla crescita = circolo vizioso e depauperamento del valore dell’Azienda.
contenuti del budget obiettivi di vendita3
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di vendita

RISULTA CHIARO CHE IL PROCESSO DI PREVISIONE DI BUDGET DEBBA RISPONDERE A UN SERIE DI REQUISITI:

  • Coerente con lo scenario del Mercato e con un Piano Strategico di Medio Periodo
  • Aggressivo per conquistare quote di mercato sui concorrenti
  • Raggiungibile per non compromettere l’equilibrio generale e la salute dell’azienda
  • Misurabile per poter essere costruito su dati condivisibili e per poter essere costantemente monitorato.
contenuti del budget obiettivi di vendita4
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di vendita

I Ricavi sono funzione di 2 variabili:

Fatturato = Quantità x Prezzo

contenuti del budget obiettivi di vendita5
CONTENUTI DEL BUDGET Obiettivi di vendita

Gli obiettivi di vendita saranno quindi :

  • MIX PRODOTTI DA VENDERE. Quali tipologie di contratti stipulare con chi
  • N.RO PRODOTTI DA VENDERE.Quanti contratti -per ciascuna tipologia- stipulare
  • VALORE DI VENDITA (VALORE MEDIO).A quali condizioni stipulare ciascun contratto.
contenuti del budget obiettivi di vendita6
CONTENUTI DEL BUDGET Obiettivi di vendita

Esercitazione: “Break even Thun”

Scenario:PdVendita Centro Commerciale

VINCOLI:

  • Fatturato break even: 650.000 € OBIETTIVO
  • 75% del fatt realizzato week end, festività (Maggio e Dicembre) 157 gg ca
  • 25% del fatt realizzato nei gg feriali 160gg ca

SCENARIO

  • Fatturato giornaliero “festivi” 3.105 €
  • Fatturato giornaliero feriale 805 €
  • N. scontrini gg feriali 17
  • Val Medio scontrino gg feriali 47 €
  • N: pz venduti gg medio feriali 24
  • Mix linee prodotto vendute:

- 20% a 92,5 €

- 40% a 30 €

- 40% a 15 €

contenuti del budget obiettivi di vendita7
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di vendita

Esercitazione: “Break even Thun”

Con i soli dati a Vostra disposizione indicate:

  • Area di criticità del fatt attuale per raggiungere il Break even
  • Le leve possibili sulle quali operare per raggiungere il break even
  • Almeno 2 alternative di obiettivi quantitativi per raggiungere il break even annuo.
contenuti del budget obiettivi di vendita8
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di vendita

Assegnare degli obiettivi di vendita articolati secondo:

MIX Prodotti N. Prodotti Valore di Vendita (Valore Medio)

contenuti del budget3
CONTENUTI DEL BUDGET
  • OBIETTIVI DI VENDITA
  • OBIETTIVI DI PRODUZIONE
  • COSTI
  • RISORSE FINANZIARIE.
contenuti del budget obiettivi di produzione
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di produzione
  • LE QUANTITÀ VENDUTE E IL VALORE MEDIO (RICAVI ) SONO FUNZIONE DELLE ATTIVITÀ SVOLTE
  • LA PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITÀ DETERMINA GLI OBIETTIVI DI PRODUZIONE.
contenuti del budget obiettivi di produzione1
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di produzione

Reddito

Potenzialità del cliente

Conoscenza del

Cliente, Capacità di

Analisi dei Bisogni

EFFICIENZA

Valore dei

Prodotti Venduti

Attività

Esigenze

Cliente

Frequenza

visite

RICAVI

N.Proposte

N. Prodotti/

Cliente

% Chiusura

EFFICACIA

N. Prodotti

venduti

Pianificazione

del lavoro

N.Contatti

N. Clienti

contenuti del budget obiettivi di produzione2
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di produzione

Reddito

Potenzialità del cliente

N. Prodotti venduti

Valore dei Prodotti Venduti

Esigenze Cliente

RICAVI

Attività

% Chiusura

N.Proposte

Conoscenza Cliente

N. Prodotti/Cliente

N. Clienti

N.Contatti

Frequenza visite

contenuti del budget obiettivi di produzione3
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di produzione
  • EFFICACIA: misura la capacità di produrre risultati economici (Ricavi) crescenti
  • EFFICIENZA: misura la capacità di utilizzare le risorse in modo tale da produrre un“ reddito” (ricavi - costi) crescente.
contenuti del budget obiettivi di produzione4
CONTENUTI DEL BUDGET Obiettivi di produzione

Esercitazione: “Break even Thun”

Scenario:PdVendita Centro Commerciale

VINCOLI:

  • Fatturato break even: 650.000 € OBIETTIVO
  • 75% del fatt realizzato week end, festività (Maggio e Dicembre) 157 gg ca
  • 25% del fatt realizzato nei gg feriali 160gg ca

SCENARIO

  • Fatturato giornaliero “festivi” 3.105 €
  • Fatturato giornaliero feriale 805 €
  • Ingressi medi gg feriali 44 ingressi
  • N. scontrini gg feriali 17
  • Val Medio scontrino gg feriali 47 €
  • N: pz venduti gg medio feriali 24
  • Ingressi x fascia oraria:

h9,30 12,30 25% h12,30-15,30 5% h15,30-17,30 20% h17,30-21,00 50%

  • N.B. fino alle 14,30 1 commessa in meno
  • Mix linee prodotto vendute:
      • 20% a 92,5 €
      • 40% a 30 €
      • 40% a 15 €
contenuti del budget obiettivi di produzione5
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di produzione

Esercitazione: “Break even thun”

Con gli ulteriori dati a Vostra disposizione indicate:

  • Le ULTERIORI leve possibili sulle quali operare per raggiungere il break even
  • Almeno 1 nuova proposta di obiettivi quantitativi per raggiungere il break even annuo.
contenuti del budget obiettivi di produzione6
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di produzione

INDICATORI DI INDICATORI EFFICACIA EFFICIENZA

  • N.ro Contratti
  • N.ro Contratti per cliente
  • % Nuovi Clienti/ tot Clienti
  • Clienti Immobiliari/ clienti strumentali
  • …………….
  • …………..
  • …………….
  • ………………
contenuti del budget4
CONTENUTI DEL BUDGET
  • OBIETTIVI DI VENDITA
  • OBIETTIVI DI PRODUZIONE
  • COSTI
  • RISORSE FINANZIARIE.
contenuti del budget costi di struttura
CONTENUTI DEL BUDGETCosti di struttura

I RICAVI, PER QUANTO PRIORITARI NELLA STESURA DEL BUDGET DI SUCCURSALE, NON ESAURISCONO LE VOCI DI ANALISI DEL BUDGET.

SE NON DEFINIAMO CON ACCURATEZZA I COSTI CHE DOVREMMO SOSTENERE PER CONSEGUIRE I FATTURATI PREVISTI NON POTREMMO MAI VERIFICARE SE IL NOSTRO MODELLO PREVISIONALE RAGGIUNGERÀ GLI OBIETTIVI DI PROFITTO FISSATI.

contenuti del budget costi di struttura1
CONTENUTI DEL BUDGETCosti di struttura

ANCHE IN QUESTO CASO LA PREVISIONE DEI COSTI PUÒ ESSERE ERRATA SIA IN DIFETTO (LASCIANDO IL NOSTRO MODELLO PREVISIONALE SENZA IL CARBURANTE NECESSARIO PER RAGGIUNGERE IL TRAGUARDO), CHE IN ECCESSO (DETERMINANDO UN PESO TALE DA RIDURRE L’EFFICIENZA DEL NOSTRO LAVORO SUL CLIENTE) A SCAPITO DELLA COMPETITIVITÀ DELLE NOSTRE PROPOSTE COMMERCIALI.

contenuti del budget obiettivi di costo
CONTENUTI DEL BUDGET Obiettivi di costo

Esercitazione: “Break even Thun”

VINCOLI: vedi sopra

SCENARIO

  • Fatturato giornaliero “festivi” 3.105 €
  • Fatturato giornaliero feriale 805 €
  • Ingressi medi gg feriali 44 ingressi
  • N. scontrini gg feriali 17
  • Val Medio scontrino gg feriali 47 €
  • N: pz venduti gg medio feriali 24
  • Ingressi x fascia oraria: h9,30 12,30 25% h12,30-15,30 5% h15,30-17,30 20% h17,30-21,00

50%

  • N.B. fino alle 14,30 1 commessa in meno
  • Mix linee prodotto vendute:

- 20% a 92,5 €

- 40% a 30 €

- 40% a 15 €

  • Margine di contribuzione Prodotto: 55%
contenuti del budget obiettivi di costo1
CONTENUTI DEL BUDGETObiettivi di costo

Esercitazione: “Caffè al volo”

  • THUN ha deciso di lanciare fra i suoi prodotti una nuova linea, attualmente pubblicizzata sulla stampa.
  • Quale iniziativa posso promuovere nel PdV coerente con i miei obiettivi di vendita e di “produzione” ?
  • Quanto fatturato incrementale devo produrre per coprire i costi dell’iniziativa?
contenuti del budget costi di struttura2
CONTENUTI DEL BUDGETCosti di struttura

Quali sono i Costi che dovremo prevedere per realizzare e vendere i nostri prodotti? I partecipanti fanno un elenco

  • Personale
  • Selezione/Formazione
  • Amministrazione
  • Spese Generali/Consumi
  • Vendita
  • Promozionale e Marketing
  • ………
contenuti del budget5
CONTENUTI DEL BUDGET
  • OBIETTIVI DI VENDITA
  • OBIETTIVI DI PRODUZIONE
  • COSTI
  • RISORSE FINANZIARIE.
contenuti del budget risorse finanziarie
CONTENUTI DEL BUDGETRisorse finanziarie

UNA VOLTA DEFINITI

  • Gli obiettivi di Ricavo
  • I prodotti e le attività da proporre ai clienti
  • I costi destinati a sostenere il conseguimento di questi obiettivi

NON RESTA CHE OCCUPARSI DEL REPERIMENTO DELLE RISORSE FINANZIARIE PER COPRIRE I COSTI DI STRUTTURA.

contenuti del budget risorse finanziarie1
CONTENUTI DEL BUDGETRisorse finanziarie

IL BUDGET FINANZIARIO HA LO SCOPO DI VERIFICARE LA FATTIBILITÀ FINANZIARIA DEL BUDGET DI ESERCIZIO.

ESPRIME, CIOÈ, LA CAPACITÀ DI AUTOFINANZIAMENTO, DI REPERIMENTO DEL CREDITO DI FLUSSO DI CASSA PER ASSICURARE ALL’IMPRESA LE DISPONIBILITÀ NECESSARIE ALLA REALIZZAZIONE DEL BUDGET.

il master budget
IL MASTER BUDGET

LA COERENZA DELLE DIVERSE COMPONENTI DEL BUDGET NEL RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO FISSATO DA VITA AL MASTER BUDGET DI COMPAGNIA.

Budget Vendite

Budget Produzione

Budget Costi

BudgetFinanziario

Master Budget

il budget integrato
IL BUDGET INTEGRATO

VERIFICATA LA COERENZA DEL BUDGET ANNUALE CON IL PIANO STRATEGICO DI MEDIO TERMINE E CON LAMISSIONE E LA VISIONE DELLA SOCIETÀ, IL MASTER BUDGET VIENE INTEGRATO CON I BUDGET DELLE SINGOLE UNITÀ ORGANIZZATIVE PERIFERICHE: SUCCURSALE/CANALE.

slide61

MISSION VISION

Piano Strategico di Medio Termine

Master Budget

Filiale

Filiale

Filiale

Canale

Canale

Canale

Canale

Canale

Canale

Canale

Canale

Canale

top down bottom up
TOP DOWN - BOTTOM UP

NON ESISTE UNA REGOLA AUREA PER STABILIRE IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE DEL BUDGET PIÙ CORRETTO.

TRADIZIONALMENTE NEI MOMENTI DI CRISI, NELLE ORGANIZZAZIONI MENO STRUTTURATE IN PERIFERIA (CON MENO PRATICA DEL PROCESSO DI BUDGETING E MENO RISORSE QUALIFICATE A SVILUPPARE UN BUDGET ARTICOLATO E COMPLETO) IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE AVVIENE DALL’ALTO VERSO IL BASSO, RIPARTENDO GLI OBIETTIVI GENERALI A VALLE TRA LE UNITÀ DI BUSINESS PERIFERICHE.

top down bottom up1
TOP DOWN - BOTTOM UP

NELLE ORGANIZZAZIONI PIÙ COMPLESSE E ARTICOLATE (CON SERIE STORICHE SIGNIFICATIVE E STRUTTURE DI ACCOUNTING CAPACI DI SVILUPPARE ANALISI DI MERCATO LOCALE, DOTATE DI AUTONOMIA GESTIONALE E PRESIDIO DELLE LEVE OPERATIVE – STAFF DI CONTROLLO DI GESTIONE –) IL PROCESSO È INVERSO E RISALE DAL BASSO VERSO L’ALTO PER COMPORRE IL MASTER PLAN DI COMPAGNIA.

top down bottom up2
TOP DOWN - BOTTOM UP

IN ENTRAMBI I CASI BISOGNA COMUNQUE PREVEDERE UN PROCESSO DI NEGOZIAZIONE E INTEGRAZIONE CENTRALIZZATO PER GARANTIRE UNA COERENZA DEI PIANI E UNA CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI GENERALI E PARTICOLARI.

CONDIZIONE IMPRESCINDIBILE PER ASSICURARSI CHE TUTTE LE RISORSE CONOSCANO E CONDIVIDANO I LORO SINGOLI OBIETTIVI E CONCORRANO SENZA CONFLITTI E INCERTEZZE NEL PERSEGUIMENTO DEGLI STESSI.

il processo di budgeting
IL PROCESSO DI BUDGETING

INDIPENDENTEMENTE DAL TIPO DI APPROCCIO - TOP DOWN O BOTTOM UP - CHE SI RITERRÀ PIÙ OPPORTUNO ADOTTARE IL PROCESSO PRESENTA PROCEDURE FORMALIZZATE ED ANALOGIE CHE SI POSSONO EVIDENZIARE IN TUTTE LE TIPOLOGIE ORGANIZZATIVE

  • FASE 1: PREVISIONE/PIANIFICAZIONE
  • FASE 2: ANALISI DEI RISULTATI.
il processo di budgeting1
IL PROCESSO DI BUDGETING
  • PREVISIONE/PIANIFICAZIONE:- Analisi del Mercato ( ottica esterna)- Analisi dei dati storici ( ottica interna) - Definizione degli obiettivi- Elaborazione dei Piani Operativi

Periodicità: annuale, II sem anno precedente

  • ANALISI dei RISULTATI:-misura dei risultati- analisi degli scostamentiPeriodicità: check trimestrali/semestrali- azioni correttive
il processo di budgeting nel ciclo della creazione del valore
IL PROCESSO DI BUDGETING NEL CICLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE

Analisi

Azioni correttive

Pianificazione

OBIETTIVO

Misurazione risultati e scostamenti

Realizzazione

il processo di budgeting previsioni
IL PROCESSO DI BUDGETINGPrevisioni

Tanto più sarà accurato e condiviso il processo di previsione e pianificazione (grazie alla disponibilità di dati di Mercato, conoscenza delle dinamiche del contesto competitivo - Clienti, concorrenti, prodotti sostitutivi -, capacità di analisi ed elaborazione dei dati storici ) tanto minore sarà il tempo dedicato ai “ricicli” e a risolvere la conflittualità fra gli attori che partecipano al processo (Marketing-Vendite, Sede centrale-Periferia,Sede centrale-Canali).

il processo di budgeting2
IL PROCESSO DI BUDGETING

DA NON SOTTOVALUTARE POI L’IMPATTO IN TERMINI DI MOTIVAZIONE E CONVINZIONE DELLE PROPRIE CAPACITÀ CHE INNESCA IL RAGGIUNGIMENTO DI UNA PREVISIONE ACCURATA.

AL CONTRARIO, IL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO PERCHÉ NON ACCURATO, SMENTITO DAL MERCATO O -PEGGIO- NON CONDIVISO, INNESCA UNA RICERCA DELLE COLPE FRA GLI “ALTRI DA ME”, CHEMINA LO SPIRITO DI SQUADRA E L’ORIENTAMENTO ED I RISULTATI.

il processo di budgeting3
IL PROCESSO DI BUDGETING

Tradizionalmente il processo di previsione si fonda su un approccio “incrementale”:

  • Fatturati
  • Volumi
  • Prezzi
  • Costi
  • ……aumentati di una certa percentuale rispetto al periodo precedente.Questo approccio, che è definitivamente il più diffuso e praticato, funziona con una certa attendibilità a condizione che si verifichino 2 condizioni:
  • Possesso di serie storiche significative e attendibili
  • Contesto di mercato stabile, scarsa innovazione, competizione congelata.
il processo di budgeting previsioni approccio incrementale
IL PROCESSO DI BUDGETINGPrevisioni, approccio incrementale

IN ASSENZA DI QUESTE CONDIZIONI L’APPROCCIO INCREMENTALE POTREBBE MOSTRARE POTENZIALI PREOCCUPANTI LACUNE: SCARSA ADEGUATEZZA AI CAMBIAMENTI DI SCENARIO

INOLTRE, SICURAMENTE L’IMPIEGO CONTINUATIVO DI QUESTO APPROCCIO HA IN SE UN INEVITABILE VIZIO DI FORMA:

SE CI FOSSE UNA CATTIVA PRATICA CONSOLIDATA NEL TEMPO, QUESTA VERREBBE REITERATA E ADDIRITTURA INGIGANTITA DALL’EFFETTO MOLTIPLICATORE DELL’USO.

il processo di budgeting previsioni approccio zero base
IL PROCESSO DI BUDGETINGPrevisioni, approccio Zero base

IN ORGANIZZAZIONI RECENTI O IN CONTESTI ALTAMENTE COMPETITIVI E DINAMICI L’APPROCCIO PIÙ INDICATO POTREBBE ESSERE IL ZERO BASE BUDGET:

CONSISTE NEL RIDEFINIRE OGNI ANNO L’ENTITÀ DEGLI OBIETTIVI E L’AMMONTARE DELLE RISORSE IN BASE AI PIANI DI AZIONE E NON SOLO IN BASE ALLE ESPERIENZE STORICHE.

il processo di budgeting previsioni approccio zero base1
IL PROCESSO DI BUDGETINGPrevisioni, approccio Zero base

IL ZBB È EVIDENTEMENTE UN APPROCCIO PIÙ ESIGENTE IN TERMINI DI COMPETENZE MANAGERIALI, ACCURATEZZA DELLE RELAZIONI FRA PIANI D’AZIONE E RISULTATI, CULTURA DEL CAMBIAMENTO.

PERÒ OFFRE IL VANTAGGIO DI COINVOLGERE MAGGIORMENTE GLI ATTORI PARTECIPANTI AL PROCESSO DI BUDGETING, È PIÙ ADATTABILE AI MUTAMENTI E POTENZIALMENTE PIÙ ORIENTATO ALLA REALIZZAZIONE DI CRESCITE SIGNIFICATIVE.

il processo di budgeting approcci alternativi
IL PROCESSO DI BUDGETINGApprocci alternativi

IN CONSIDERAZIONE DEI COSTI PIÙ RILEVANTI, IN TERMINI DI RISORSE, DEL ZBB, SI USA UN APPROCCIO “MISTO” CHE VEDE LA ELABORAZIONE DI UN ZBB CON SCADENZA TRIENNALE, PER VERIFICARE LA ATTENDIBILITÀ DELL’APPROCCIO INCREMENTALEE PER CORREGGERE GLI EVENTUALI ERRORI REITERATI.

il processo di budgeting periodicit
IL PROCESSO DI BUDGETINGPeriodicità

IL PROCESSO DI BUDGET VIENE RIPETUTO ANNUALMENTE, E – A SECONDA DEI TEMPI DI NEGOZIAZIONE – INIZIA NEL II SEMESTRE DELL’ANNO PRECEDENTE O AL MASSIMO NELL’ULTIMO TRIMESTRE, PER CONCLUDERSI INDEROGABILMENTE PRIMA DELLA FINE DELL’ANNO E PERMETTERE IL CONSOLIDAMENTO CENTRALE DI TUTTI I BUDGET PERIFERICI.

il processo di budgeting periodicit1
IL PROCESSO DI BUDGETINGPeriodicità

LE PREVISIONI SONO FATTE,QUINDI, SU BASE ANNUALE, RIPARTITE POI TRA I TRIMESTRI ED ESPLOSE PER MESE.

QUESTA CAPACITÀ DI FRAZIONARE IL DATO COMPORTA UN DUPLICE VANTAGGIO: IN CASO DI PRODOTTI O MERCATI CHE RISENTANO DI EFFETTI STAGIONALI, IL BUDGET SEGNALA ESATTAMENTE QUANDO CONCENTRARE GLI SFORZI DI VENDITA PER NON PERDERE OPPORTUNITÀ DIFFICILMENTE RECUPERABILI.

il processo di budgeting periodicit2
IL PROCESSO DI BUDGETINGPeriodicità

LO SPACCATO DELLA PREVISIONE PER MESE CONSENTE CHE LA FASE 2 DEL PROCESSO DI BUDGETING ( IL MONITORAGGIO DEI DATI ), POSSA ESERCITARE AL MEGLIO LA SUA FUNZIONE CON LA TEMPESTIVITÀ NECESSARIA AD APPORTARE I CORRETTIVI PER RICONDURRE L’ANDAMENTO DELL’AZIENDA NEI BINARI DELLE PREVISIONI.

il processo di budgeting analisi degli scostamenti
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

LA MENSILIZZAZIONE DEI BUDGET E IL MONITORAGGIO PERIODICO DEI DATI CONSENTE DI IDENTIFICARE SE SI FOSSERO VERIFICATI DEGLI SCOSTAMENTI DELLE PREVISIONI.

  • In quale area di analisi
  • In quale dimensione fra quelle previste.
il processo di budgeting aree di analisi
IL PROCESSO DI BUDGETINGAree di analisi

LA FUNZIONE PREDISPOSTA AD EFFETTUARE IL MONITORAGGIO DEI DATI ( IL CONTROLLO DI GESTIONE ) DIVIDE LE UNITÀ DI BUSINESS IN

  • Centri di Spesa: funzioni Amministrative,back office, gestione risorse umane
  • Centri di Ricavo : tipicamente le funzioni commerciali
  • Centri di Profitto: le figure in grado di influenzare il costo di acquisizione o il prezzo di cessione dei servizi. Chi definisce gli spread e le commissioni di intermediazione.
il processo di budgeting analisi degli scostamenti1
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

PER IL MONITORAGGIO DEI CENTRI DI SPESA, I CUI COSTI SONO LEGATI ALL’EROGAZIONE DI UN SERVIZIO MISURABILE, SOPRATTUTTO, QUALITATIVAMENTE (TEMPI DI RISPOSTA DEL CALL CENTER, TEMPI EVASIONI PRATICHE AMMINISTRATIVE, TEMPI DI SELEZIONE E INSERIMENTO PERSONALE,LIVELLO DI FORMAZIONE PERSONALE,…) GLI SCOSTAMENTI VANNO MISURATI PERIODICAMENTE, CORRELATI ALLE ATTIVITÀ PREVISTE, E SOLO AD EFFETTIVO PER EVITARE CHE SFORINO DALLE PREVISIONI.

il processo di budgeting analisi degli scostamenti2
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

PER I CENTRI DI RICAVO, CHE PRODUCONO I LORO RISULTATI LAVORANDO SULLE DIMENSIONI :

  • Prodotti
  • Prezzi

QUALORA SI FOSSE VERIFICATO UNA VARIAZIONE RISPETTO ALLE PREVISIONI BISOGNA IDENTIFICARE QUALE DELLE DUE DIMENSIONI È RESPONSABILE DELLO SCOSTAMENTO.

il processo di budgeting analisi degli scostamenti3
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

DOVE POTREBBE NASCONDERSI LO SCOSTAMENTO RISPETTO AL BUDGET?

= N Prodotti , # Prezzi

# N Prodotti , = Prezzi

# N Prodotti , # Prezzi

# Mix Prodotti

il processo di budgeting analisi degli scostamenti5
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

Esercitazione:

Budget: Ricavo 1550 €

Vol Tot 100 pzPrezzo

Prodotto A 40 pz 10 €

Prodotto B 35 pz 15 €

Prodotto C 25 pz 25 €

il processo di budgeting analisi degli scostamenti6
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

Esercitazione:

Effettivo: Ricavo 1160 €

Vol Tot 80 pzPrezzo

Prodotto A 40 pz 9,5 €

Prodotto B 20pz 16 €

Prodotto C 20 pz 23 €

il processo di budgeting analisi degli scostamenti7
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

Identificare e calcolare le dimensioni in cui si sono realizzati gli scostamenti

il processo di budgeting analisi degli scostamenti8
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

Identificare e calcolare le dimensioni in cui si sono realizzati gli scostamenti

il processo di budgeting analisi degli scostamenti9
IL PROCESSO DI BUDGETINGAnalisi degli scostamenti

UNA VOLTA IDENTIFICATE LE DIMENSIONI IN CUI SI SONO VERIFICATI GLI SCOSTAMENTI È POSSIBILE INTERVENIRE CON PIANI DI AZIONE AD HOC PER RIPORTARE I DATI SUI VALORI DEL BUDGET.

E’ FACILE COMPRENDERE COME LA TEMPESTIVITÀ, LA PERIODICITÀ E L’ACCURATEZZA DELL’ANALISI SIANO FATTORI CRITICI E CONDIZIONANTI PER IL MANTENIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET.

il budget della succursale i compiti del responsabile succursale
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEI compiti del Responsabile Succursale
  • RACCOMANDAZIONE Può influenzare lo sviluppo del Master Budget indicando le aree di forza e quelle di miglioramento della succursale, i progetti di sviluppo, le risorse necessarie
  • IMPLEMENTAZIONERipartisce fra i collaboratori gli obiettivi della Succursale in relazione alle potenzialità di ciascuno
  • MONITORAGGIO e CORREZIONEcontrolla gli indicatori di performances, valuta il lavoro deicollaboratori, propone iniziative per riportare i risultati in linea con gli obiettivi.
il budget della succursale il processo
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEIl processo

Master Budget

Analisi Interna

Analisi Esterna

Clienti potenziali,

Penetrazione prodotti ,

concorrenti

Clienti,

prodotti ,Canali,

Attività,costi

approvazione

Piano delle attività

Copertura,

Penetrazione,

Risorse

riciclo

Bdg Filiale

NO

SI

Canale

Canale

Canale

il budget della succursale1
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE

VEDIAMO ORA COME SIA POSSIBILE APPLICARE IN CONCRETO I PRINCIPI DI REDAZIONE DEL BUDGET ALLA SUCCURSALE.

La Succursale riceve un BDG dalla sede sintetizzati in obiettivi di:

  • Volume di Avviato
  • Spread Medio
  • Copertura Assicurativa.
il piano commerciale
IL PIANO COMMERCIALE

Quali sono gli elementi attraverso i quali si articolano gli Obiettivi di Ricavo (Vol di Avviato) della Succursale?- Mercato- Canali- Clienti- Prodotti.

Mercato

Canali

Clienti

Prodotti

Trend

Mix

Quota

Copertura

Valore Medio

Consolidati

Potenziali

Nuovi

Penetrazione

Trend

Quota

Trend

Peso

il budget della succursale2
IL BUDGET DELLA SUCCURSALE

Quali sono le attività che il Responsabile della Succursale deve porre in essere per sviluppare il proprio Budget?

  • Analisi delle Aree di Opportunità- Ottica Esterna- Ottica Interna
  • Elaborazione di un Piano commerciale - Ripartizione del Bgd fra i Canali- Prodotti- Diretti, Banche, Agenti.
il budget della succursale modalit di ricostruzione
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

L’ELABORAZIONE DELLE PREVISIONI DI BUDGET È PRECEDUTA NATURALMENTE DA UNA ANALISI DEI DATI STORICI, CHE SI ARTICOLA SU DUE LIVELLI

  • MACRO: dati di Mercato (se disponibili), opp i dati totali della Succursale ordinati secondo serie storiche (ad indicare il trend )
  • MICRO: i dati di Succursale articolati per i singoli Canali di vendita/Agente/Cliente.
il budget della succursale modalit di ricostruzione1
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

L’ANALISI DEI DATI STORICI CI DA UNA INFORMAZIONE SU:

  • Quota di mercato dei prodotti
  • Indice di copertura del territorio
  • N.ro Clienti Potenziali
  • N.ro Clienti gestiti
  • N.ro e tipologia di Prodotti erogati
  • Valore del Portfolio amministrato
  • …….
  • …….
il budget della succursale modalit di ricostruzione2
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

L’ANALISI DEI DATI MACRO INDICA

  • Il trend verso i periodi precedenti (per canale, per Prodotto)
  • La nostra posizione competitiva rispetto all’evoluzione del mercato (se il nostro indice di crescita segue, è in ritardo o anticipa l’evoluzione dei nostri concorrenti)

IDENTIFICANDO IN QUESTO MODO- le aree di opportunità da coprire- le aree di debolezza cui porre rimedio- le aree di forza su cui far leva

il budget della succursale modalit di ricostruzione es quota mkt
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione(Es: quota Mkt)

Anno P

Actual

%

Valore

Quota Mkt

QUESTO DATO MI DICE COME MI STO MUOVENDO RISPETTO AL MERCATO DI RIFERIMENTO.

il budget della succursale modalit di ricostruzione es quota mkt1
Aggiungendo la quota di mercato Nazionale o di Area, si può ottenere anche la quota di Mercato Relativa della succursale: come mi sto muovendo rispetto alla quota Tot.IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione(Es: quota Mkt)

Anno P

Actual

%

Valore

Quota Mkt

Quota Mkt Naz/Area

il budget della succursale modalit di ricostruzione es peso dei canali
Mi dice come si stanno muovendo i canali rispetto al passato e, se lo incrocio con i dati nazionali, rispetto al resto d’ItaliaIL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione(Es: peso dei Canali)

Peso

Italia

Peso

Succ

Actual

%

Banche

Diretto

Agenti

il budget della succursale modalit di ricostruzione3
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

L’ANALISI DEI DATI A LIVELLO MICRO CI CONSENTIRÀ DI ANDARE A LEGGERE CON MAGGIORE PUNTUALITÀ L’EFFICACIA DELLE ATTIVITÀ CHE HANNO PRODOTTO I RISULTATI:

DALL’ANALISI POTREMMO CALCOLARE UNA SERIE DI INDICATORI CHE CONSENTIRANNO DI STIMARE, A FRONTE DI SPECIFICI PIANI DI AZIONE, I VALORI DI REDDITO DA INSERIRE IN BUDGET.

il budget della succursale modalit di ricostruzione4
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione
  • INDICE DI COPERTURA

Clienti attivi

Clienti potenziali

  • INDICE DI MOVIMENTAZIONE CLIENTI

Clienti attivi ultimo anno

Portfolio Clienti attivi

  • INDICE DI RECLUTAMENTO NUOVI CLIENTI

Nuovi Clienti

Clienti potenziali

il budget della succursale modalit di ricostruzione5
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

Esercitazione: indicare gli indici che rilevano le seguenti dimensioni

  • Indice penetrazione per prodotto
  • Indice penetrazione per Cliente
  • Indice di Attività
  • Indice di Attività per Cliente.
il budget della succursale modalit di ricostruzione6
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione
  • INDICE DI PENETRAZIONE PER PRODOTTO

N. Clienti x Prodotto

Tot Clienti

  • INDICE DI PENETRAZIONE PER CLIENTE

N. Clienti x cluster Prodotti (1,2,3,…)

Tot Clienti

il budget della succursale modalit di ricostruzione7
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione
  • INDICE MEDIO DI ATTIVITÀ

N. Tot Visite

Tot Clienti

  • INDICE DI ATTIVITÀ PER CLIENTE

N. Clienti x Visite annue (2,4,5…)

Tot Clienti

il budget della succursale modalit di ricostruzione8
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

LA CONOSCENZA DI QUESTI INDICI È ALLA BASE DI UN PROCESSO DI ALLOCAZIONE DI BUDGET ACCURATO E SOSTENIBILE:

  • I Valori di ricavo indicati nel prospetto di Budget sono così sostenuti da attività controllabili e misurabili ( N. Clienti, N. Contatti, Penetrazione Prodotti, Cross selling per Cliente,… )
  • Eventuali scostamenti dai valori di budget sono più facilmente identificabili e, tanto più è forte la correlazione fra livello di attività e risultati, tanto più sarà possibile adottare dei piani di recupero efficaci.
il budget della succursale modalit di ricostruzione9
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

Processo di allocazione del Budget

In presenza di una organizzazione già consolidata nel territorio, con un portafoglio clienti significativo, si può adottare un approccio “incrementale” o, in caso di esplorazione di nuove opportunità di crescita, un approccio “misto” (Incrementale e Zero Base budget).

Ricordate i vantaggi di questo secondo approccio?

il budget della succursale note metodologiche
IL BUDGET DELLA SUCCURSALENote metodologiche

Il MODELLO simula la realtà, NON è la realtà.

Tanto più il modello sarà accurato (cioè, la correlazione tra attività e risultati sarà stretta e sperimentata) tanto più il modello darà indicazioni attendibili.

Inoltre per depurare i risultati di eventuali errori di valutazione ( che però statisticamente si distribuiscono sia in eccesso che in difetto ) si può verificare il cd “margine di sicurezza”:

Il margine di errore massimo che il modello può sopportare.

Budget previsto

Budget atteso

Budget previsto

il budget della succursale modalit di ricostruzione10
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione

Esercitazione:

  • Progetto Sicurezza Stradale
  • Bene strumentale: SIMULATORE
  • Destinatari: Scuola guida, patentino Motocicli
  • Obiettivi - Volume di avviato …….- Prodotto ……..- Ticket Medio …….

COME ASSEGNO GLI OBIETTIVI DI “AVVIATO” TRA I CANALI ?

il budget della succursale modalit di ricostruzione11
IL BUDGET DELLA SUCCURSALEModalità di ricostruzione
  • APPROCCIO STORICO- vantaggi - svantaggi
  • APPROCCIO ZERO BASED BUDGET- vantaggi - svantaggi
  • Quali indici adotto per identificare le aree di opportunità?
  • Quali attività pianifico per conseguire il risultato ?
il piano commerciale clienti
IL PIANO COMMERCIALEClienti

L’IDENTIFICAZIONE DEL TGT CLIENTE DIVENTA CRUCIALE NELLA PIANIFICAZIONE DELL’ATTIVITÀ DI PROSPEZIONE E RELAZIONE PER AUMENTARE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELL’ATTIVITÀ.

LA CAPACITÀ RELAZIONALE È IMPORTANTE TANTO QUANTO LA CAPACITÀ DI IDENTIFICARE IL TGT CLIENTE.

il piano commerciale clienti1
IL PIANO COMMERCIALEClienti

LA NOSTRA RISORSA SCARSA È IL TEMPO: NON POTENDO COMPERARE IL TEMPO DOBBIAMO CERCARE DI MASSIMIZZARE QUELLO CHE CI È DATO.

NON TUTTI I CLIENTI NECESSITANO O MERITANO LA STESSA QUOTA DI ATTENZIONE (CARICHI DI LAVORO)

LA LORO MAPPATURA CI CONSENTE DI DISTRIBUIRE EFFICACEMENTE (MA ANCHE EFFICIENTEMENTE) IL NOSTRO LAVORO DIMINUENDO LE DISPERSIONI E LE ATTIVITÀ IMPRODUTTIVE.

il piano commerciale clienti2
IL PIANO COMMERCIALEClienti

La MAPPATURA del Cliente

  • Potenzialità: la capacità del cliente di sviluppare crescenti opportunità di Business
  • Penetrazione: la capacità del funzionario di vendita di soddisfare le esigenze del cliente con una varietà di proposte.
il piano commerciale clienti3
IL PIANO COMMERCIALEClienti
  • Quali sono i criteri per definire la “Potenzialità” del cliente
  • Quali sono i criteri per definire la “Penetrazione Prodotti” del Cliente
  • ……..
  • …….
  • …….
il piano commerciale clienti4
IL PIANO COMMERCIALEClienti

Mappatura dei clienti

Penetrazione

Potenziale di crescita

il piano commerciale clienti5
IL PIANO COMMERCIALEClienti

Mappatura dei clienti

Penetrazione

Potenziale di crescita

il piano commerciale clienti6
IL PIANO COMMERCIALEClienti

Coltivare

Quale strategia per ogni cliente?

Massimizzare

multiProdotto

Sviluppare

Mantenere

Potenziale di crescita

il piano commerciale clienti7
IL PIANO COMMERCIALEClienti

COLTIVARE

Buon cliente

MASSIMIZZARE

Piccolo cliente

SVILUPPARE

Grande potenziale

MANTENERE

Ottimo cliente

il piano commerciale prodotti
IL PIANO COMMERCIALEProdotti

LA MAPPATURA DEI CLIENTI, UNITA AD UN PROFILO SOCIO-ANAGRAFICO, PUÒ ESSERE UN PREZIOSO STRUMENTO ANCHE PER IDENTIFICARE LE AREE DI OPPORTUNITÀ PER LA TARGETIZZAZIONE DEI PRODOTTI (QUALI PRODOTTI A QUALI CLIENTI CON QUALI RISORSE)

DA QUESTA ANALISI DISCENDE IL PIANO DI LAVORO.

il piano commerciale il piano di lavoro
IL PIANO COMMERCIALEIl Piano di Lavoro

IL PIANO DI LAVORO PUÒ AVERE UNA DUPLICE FUNZIONE

  • Indica in maniera formalizzata e condivisa le attività previste attraverso le quali raggiungere gli obiettivi di Ricavo su Prodotti/ Clienti
  • Fornisce una base per la Valutazione delle performances semestrali/annuali della organizzazione Commerciale.
il piano commerciale il piano di lavoro1
IL PIANO COMMERCIALEIl Piano di Lavoro

Modello di calcolo del Carico di lavoro/ risorse

il piano commerciale il piano di lavoro2
IL PIANO COMMERCIALEIl Piano di Lavoro

Modello di calcolo del Carico di lavoro/ Stima Budget

il piano commerciale1
IL PIANO COMMERCIALE

Esercitazione:

Progetto Corso di guida “Safe Bike”: “per andare in moto non basta il casco,.. serve anche la testa”.

Cliente: un noto campione di motociclismo, prossimo al termine della sua carriera sportiva, facendo leva sulla sua notorietà, e sulla sensibilità crescente alle problematiche della sicurezza,vuole creare una “scuola di guida” Strada/Pista

Lo avete incontrato durante la mostra del Ciclo e motociclo a Milano e vi ha parlato del suo progetto.

In un secondo momento,è sua intenzione creare un software che istallato su un simulatore possa essere venduto alle scuole, scuole guida, per permettere l’acquisizione del patentino.

L’iniziativa ha il patrocinio dell’FMI, Min Trasporti e sarà venduta dalla “Opinion leader”, società di A Vergani ( Nolan).Naturalmente vi siete offerti di aiutarlo a realizzare il suo business.

il piano commerciale il piano di lavoro3
IL PIANO COMMERCIALEIl Piano di Lavoro
  • Valutazione del business e del Mercato (potenziale di extra business)
  • Identificazione del Prodotto/ Prodotti
  • Piano di lavoro per l’acquisizione dei clienti
  • Previsione del carico di lavoro
  • Stima delle attività e delle risorse da impiegare
  • Previsione del Volume di Avviato.
il piano commerciale2
IL PIANO COMMERCIALE

Esercitazione:

PROGETTO HEALTH & BEAUTY

Una persona che avevate incontrato ormai diversi anni fa al Cosmoprof di Bologna, vi chiama per proporvi un progetto.Ai tempi era il Direttore Commerciale di una nota azienda cosmetica leader nel Canale dei centri estetici.In ottica di espansione del loro business avevano introdotto presso i loro PdV concessionari, oltre ai loro prodotti, anche apparecchiature di estetica (solarium, corneometri, diffusori per aroma terapia,lettini per l’ampeloterapia,…)

Il Vostro nuovo potenziale cliente, considerando le opportunità di un mercato in rapida crescita, ha valutato la possibilità di creare una nuova azienda distributrice di un nuovo apparecchio per la ginnastica passiva con funzione linfodrenante, riattivante la circolazione capillare, tonificante… presso i numerosi centri estetici indipendenti.Vi chiede di poter sostenere la vendita del suo prodotto con i Vostri servizi.Naturalmente vi siete offerti di aiutarlo a realizzare il suo business.

il piano commerciale il piano di lavoro4
IL PIANO COMMERCIALEIl Piano di Lavoro
  • Valutazione del business e del Mercato (potenziale di extra business)
  • Identificazione del Prodotto/ Prodotti
  • Piano di lavoro per l’acquisizione dei clienti
  • Previsione del carico di lavoro
  • Stima delle attività e delle risorse da impiegare
  • Previsione del Volume di Avviato.
il budget della succursale centri di spesa
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECentri di spesa

NEL PROCESSO DI BUDGET AI RICAVI SONO ASSOCIATE LE ATTIVITÀ PER CONSEGUIRLI, A QUESTE SARANNO CORRELATI DEI COSTI PER SOSTENERLE.

il budget della succursale costi
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECosti

SE È PIUTTOSTO INTUITIVO IDENTIFICARE UNA CORRELAZIONE STRETTA FRA RICAVO E PRODOTTO/SERVIZIO VENDUTO, È, SPESSO,MENO INTUITIVO IDENTIFICARE UNA CORRELAZIONE UNIVOCA FRA COSTO E PRODOTTO/SERVIZIO VENDUTO

IL COSTO DELLE CONSULENZE LEGALI DI UN UFFICIO, IN QUANTA PARTE È IMPUTABILE AL COSTO DI UN CERTO PRODOTTO?

il budget della succursale costi classificazione generale
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECosti: Classificazione generale

In funzione delle modalità di impiego di Risorse per realizzare i prodotti/Servizi, si possono identificare 3 livelli di tipologie di Costo

Costi di prodotto

Costi di periodo/generali

Costi Indiretti

Costi Diretti

Costi variabili

Costi fissi

il budget della succursale costi classificazione generale1
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECosti: Classificazione generale
  • Costo di Prodotto: tutti i valori delle risorse associabili in modo diretto o indiretto alla realizzazione di un prodotto/servizio
  • Costo di Periodo: tutti i valori delle risorse NON associabili allarealizzazione di un prodotto/servizio
  • Costo Diretto: tutti i valori delle risorse direttamente associabili alla realizzazione DEL Prodotto/Servizio
  • Costo Indiretto: tutti i valori delle risorse NON direttamente associabili alla realizzazione DEL Prodotto/Servizio
  • Costo Variabile: i valori delle Risorse che variano al variare della produzione (Vendita Prodotto/Servizio)
  • Costo Fisso: i valori delle Risorse che variano al variare della produzione (Vendita del Prodotto/Servizio).
il budget della succursale costi elenco dei costi della succursale
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECosti: elenco dei costi della Succursale
  • …………..
  • ……………
  • …………..
  • ………..
  • ……………
  • ………….
  • ……….
il budget della succursale criteri contabili
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili

Una volta classificati i Costi si pone il problema di correlarli al Ricavo dei prodotti per identificarne la REDDITIVITA’.

RICAVO – COSTI = REDDITIVITA’

il budget della succursale criteri contabili1
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili

Se è intuitivo correlare ai ricavi dei Prodotti/Servizi tutti i Costi di ProdottoDirettiVariabili e Fissi

Meno immediato è decidere su quali Ricavi far gravare tutti i Costiche NON sono direttamente correlati al prodotto.Costi di Periodo(Generali) e Indiretti

il budget della succursale criteri contabili2
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili

Per risolvere il problema posso scegliere una serie di soluzioni

  • DIRECT COSTING.Questo sistema contabile detrae dai Ricavi i costi di prodotto, Diretti, Variabili e Fissi, permettendo di definire il margine di contribuzione specifico del Prodotto/Servizio.VANTAGGI: permette di valutare correttamente la redditività prodotto/Servizio, senza che essa risulti falsata dall’arbitraria assegnazione di costi e spese generali (e quindi, non diretti. Ad es: le consulenze legali).
  • FULL COSTING (COSTI PIENI).Consiste nell’imputare a ciascun Prodotto/Servizio una quota parte di tutti i Costi INDIRETTI dell’Azienda.VANTAGGI: Questo sistema mira a rendere esplicito che le attività Indirette non sono a “Costo Zero”, ma si ripercuotono sulla redditività dei prodotti.
il budget della succursale criteri contabili3
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili

Conseguenze operative.

Nel nostro esempio ( consulenze legali ) se adotto il criterio dei costi diretti sarò indotto a chiedere indiscriminatamente consulenze legali per qualunque esigenza, “tanto non impattano sulla redditività del prodotto”

Se invece adotto il criterio dei Costi Pieni sarò portato ad essere più parsimonioso nell’uso del legale, perché più lo uso più riduco la redditività dei miei prodotti

il budget della succursale criteri contabili4
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili
  • Nel caso della Vostra organizzazione il discorso assume ancor più rilevanza se sostituite al Ricavo dei Prodotti/Servizi il Ricavo dei CANALI di vendita in cui si articolano le Succursali.
  • Nel caso del criterio a Costi diretti la Redditività del canale non sarà influenzata dal livello dei Costi Indiretti ( spese postali, Corriere espresso, manutenzione Sistema Informatico, …)
  • Nel secondo criterio l’aumento indiscriminato dei Costi Indiretti impatterà negativamente sulla redditività di ogni canale.
il budget della succursale criteri contabili5
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili

UNA POSSIBILE SOLUZIONE: ABC ( ACTIVITY BASED COSTING).

Se condividiamo il fatto che un criterio a Costi Pieni da una indicazione più precisa della reale Redditività di un Prodotto/Servizio o Canale in cui si articola la Succursale (e, quindi,ci evidenzia il reale assorbimento di risorse , l’eventuale eccesso di uso di risorse, in sostanza, la vera redditività di un settore del nostro business) il passo successivo sarà attribuire le risorse impiegate (costi indiretti) in base chi effettivamente chiede l’attività di quelle risorse (Activity Based Costing).

Es: se la manutenzione del sistema informatico è continuamente sollecitata da un canale in particolare ( perché contatta i clienti prevalentemente via mail e necessita in continuazione di un aggiornamento dei sistemi AntiSPAM ) allora il costo del servizio sarà caricato sui costi del canale in questione sgravando gli altri canali da un onere di non loro pertinenza.

il budget della succursale criteri contabili6
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili

“Ora so esattamente da dove vengono gli sprechi e quale Prodotto o Canale è veramente profittevole e dove mi conviene concentrare i miei sforzi di vendita !! “

…..ma quanto mi costa ?

il budget della succursale criteri contabili il trade off costi benefici
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECriteri contabili il trade off, costi benefici

Costo totale

Costo

Costo delle misure

Costo degli errori

Accuratezza

precisione

il budget della succursale costi1
IL BUDGET DELLA SUCCURSALECosti
  • Riprendendo l’ultima esercitazione svolta
  • Identificare la natura degli costi legati alla nuova iniziativa
  • Suggerire i criterio contabile più appropriato (e meno “oneroso”) per calcolare la Redditività della Succursale in ottica - di prodotto - di Canale.
dal budget al conto economico1
DAL BUDGET AL CONTO ECONOMICO
  • Il processo di budget ci ha consentito di prevedere, a fronte di un definito Piano di azione, un Ricavo della Succursale
  • Attraverso il Controllo di gestione abbiamo identificato i Costi che sostengono le attività, attribuito il loro peso ai diversi Prodotti/Servizi o Canali in cui si articola la ns organizzazione
  • Possiamo ricostruire il Conto Economico della Succursale.
conto economico della succursale
CONTO ECONOMICO DELLA SUCCURSALE
  • RIASSUME I COMPONENTI POSITIVI E NEGATIVI DIREDDITO, vale a dire costi e ricavi
  • ESPRIME IL RISULTATO DELLA GESTIONE TOTALE,ovvero l’utile o la perdita conseguiti, al termine dell’esercizio
  • MOSTRA COME IL RISULTATO SI SIA FORMATO, mettendo in evidenza l’incidenza di ciascuna voce sul totale dei costi e delle vendite.
conto economico della succursale1
CONTO ECONOMICO DELLA SUCCURSALE
  • Margine di Intermediazione somma del√ Margine di InteresseInteressi attivi (e proventi assimilati) – Interessi Passivi (ed oneri assimilati√Commissioni NetteCommissioni attive – Commissioni passive
  • Risultato Netto della gestione Finanziaria√Margine di Intermediazione –√Rettifiche/riprese di valore per deterioramento crediti altre operazioni Finanziarie.
conto economico della succursale2
CONTO ECONOMICO DELLA SUCCURSALE
  • Risultato Netto della gestione Finanziaria –√ Costi OperativiSpese per il personale Altre spese amministrative accantonamentoTFR
  • Utile/Perdita dell’attività corrente al netto delle imposte.
il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale
Il coinvolgimento dei collaboratoriBudget, strumento di cultura manageriale

E’ DI FONDAMENTALE IMPORTANZA PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI COINVOLGERE I COLLABORATORI NELLO SVILUPPO DEL BUDGET E DEL PIANO COMMERCIALE.

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget
Il coinvolgimento dei collaboratoriPresentare il processo di budget

Illustrare il processo di Budget ai collaboratori

  • I responsabili
  • I tempi
  • Il Flusso ( Top down o Bottom up )
  • Il metodo di previsione (incrementale,ZBB, misto)
  • Il piano di lavoro (segmentazione clienti e carico di lavoro).
presentare il processo di budget anticipare le linee guida
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGETAnticipare le linee guida

Presentazione dello scenario:

  • Dove va il Mercato/Cliente
  • Quali sono i Prodotti strategici/ Mix atteso
  • Dove vanno i nostri concorrenti
  • Dove siamo noi
  • Dove vogliamo essere.
presentare il processo di budget anticipare le linee guida1
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGETAnticipare le linee guida

Budget di Compagnia

Inquadrare il budget di succursale nel processo di budget di Compagnia

Budget di Succursale

Budget di

Canale

presentare il processo di budget investimenti programmati
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGETInvestimenti programmati

Partendo dagli investimenti realizzati nell’anno in corso e i risultati proiettati a fine esercizio, illustrare il Piano degli investimenti previsto in budget, che deve essere percepito come le risorse per raggiungere i risultati.

presentare il processo di budget coinvolgimento dei collaboratori
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGETCoinvolgimento dei collaboratori

A SECONDA DELLE COMPETENZE DELL’ORGANIZZAZIONE SI POSSONO IPOTIZZARE DUE LIVELLI DI COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI NELL’APPROVAZIONE E NELLA IMPLEMENTAZIONE DEL BUDGET DI SUCCURSALE.

presentare il processo di budget coinvolgimento dei collaboratori1
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGETCoinvolgimento dei collaboratori
  • 1° livello: FeedbackI collaboratori sono in grado di seguire il processo di sviluppo del Budget e sono in grado di confermare le previsioni elaborate sulla base della fattibilità del piano di lavoro assegnato o identificare le criticità per le quali manifesteranno una richiesta di risorse/investimenti per realizzare i programmi

Obiettivo: ottenere il consenso sui risultati attesi

Stile di management: partecipativo, di indirizzo, con limitato esercizio di delega, con una costante funzione di controllo e supporto operativo.

presentare il processo di budget coinvolgimento dei collaboratori2
PRESENTARE IL PROCESSO DI BUDGETCoinvolgimento dei collaboratori
  • 2° livello: ProattivoI collaboratori sono in grado di partecipare attivamente al processo di sviluppo del Budget. Formulano autonomamente proposte di Piano di lavoro e sono in grado di elaborare previsioni realistiche e attendibili.

Obiettivo: sviluppare un processo Bottom up coerente con gli obiettivi di filiale

Stile di management: coaching, con ampio esercizio di delega, funzione di controllo limitata al mantenimento degli impegni assunti e al monitoraggio delle condizioni di Mercato previste.

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“… Se ci si focalizza sul successo degli altri ( la soddisfazione del cliente, la soddisfazione del gruppo di lavoro,.. ), il successo dell’impresa ( e, in ultimo, quello di se stessi) ne consegue automaticamente.”

“….il modo per arrivarci è permettere alle persone che lavorano in azienda di estrarre il loro potenziale, di lavorare al meglio gli uni insieme agli altri e di sentirsi tutti , pro quota, gli “eroi del successo”.

“Il successo degli altri”, Gianfilippo Cuneo Bain, Cuneo e Associati 1996.

il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale1
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIBudget, strumento di cultura manageriale

COME PUÒ IL BUDGET,UN PROCESSO DI CONTROLLO, DI PIANIFICAZIONE E GESTIONE AZIENDALE, DIVENTARE UNO STRUMENTO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO E DI CULTURA AZIENDALE ?

il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale2
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIBudget, strumento di cultura manageriale

SE ASSUMIAMO CHE IL BUDGET AZIENDALE SIA UN PROCESSO FORMALIZZATO E CONDIVISO PER ASSICURARE ALL’ORGANIZZAZIONE - NEL QUADRO DEL PIANO STRATEGICO DELLA SOCIETÀ - IL CONSEGUIMENTO DEI SUOI OBIETTIVI DI CRESCITA, ALLORA IL RAGGIUNGIMENTO DEL BUDGET RAPPRESENTA IL SUCCESSO DELL’ORGANIZZAZIONE.

il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale3
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIBudget, strumento di cultura manageriale

CREARE DELLE STORIE DI SUCCESSO È IL METODO PER COSTRUIRE E CONSOLIDARE

  • Motivazione
  • Orientamento al raggiungimento dei risultati
  • Continuo miglioramento.

Empowerment

il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale4
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIBudget, strumento di cultura manageriale
  • EMPOWERMENT.“È un processo di aumento della capacità degli individui o dei gruppi di compiere delle scelte e di trasformare quelle scelte nelle azioni e nei risultati voluti, per costruire i diversi beni collettivi e per migliorare l'efficienza e l'imparzialità del contesto organizzativo ed istituzionale che governa gli stessi." (Banca Mondiale, 2006)
il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale5
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIBudget, strumento di cultura manageriale

Una volta aumentata la capacità degli individui si può cominciare a lavorare sulla squadra

“ la forza del lupo è il gruppo …

la forza del gruppo è il lupo …”

Rudyard Kipling, “Il libro della giungla “

il coinvolgimento dei collaboratori budget strumento di cultura manageriale6
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIBudget, strumento di cultura manageriale

LA SQUADRA NON È IL GRUPPO

  • GRUPPO.Si forma sulla base di elementi comuni (una classe scolastica, i soci di un Club, una comunità locale…).Nel gruppo l'individuo ha dei ruoli, ma non ben delineati, che sono attribuiti spontaneamente dagli altri componenti.
  • SQUADRA.Qui i ruoli devono essere ben definiti. In funzione del tipo di gioco che si vuole fare, della tattica che si intende applicare.
il coinvolgimento dei collaboratori il ruolo del capo
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIIl ruolo del capo

E’ COMPITO DEL CAPO QUELLO DI DEFINIRE E ASSEGNARE I RUOLI ALL’INTERNO DELLA SQUADRA.

TANTO PIÙ LA SUA AUTOREVOLEZZA SARÀ RICONOSCIUTA, TANTO PIÙ I RUOLI SARANNO RISPETTATI.

il coinvolgimento dei collaboratori il ruolo del capo1
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIIl ruolo del capo

Julio VELASCO,sulla panchina della nazionale italiana ha esordito il 26 maggio del 1989 vincendo da allora ben 16 ori. Le sue imprese più significative sono il titolo iridato di Rio de Janeiro del 1990 e quello di Atene del 1994, tre titoli Europei (1989, 1993, 1995) e cinque successi nella World League (1990, 1991, 1992,1994 1995).

  • “E' necessario differenziare tra Capo e Leader. La leadership si guadagna con il consenso, si deve instaurare un'autorità morale per comandare.
  • Il leader lo stabilisce il gruppo, non ha un ruolo assegnato, ad esempio, da un organigramma. Restando nello sport, ci sono allenatori che non sono leader e che utilizzano quelli che si vengono a creare in modo naturale all'interno del gruppo dei giocatori".
il coinvolgimento dei collaboratori il ruolo del capo2
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIIl ruolo del capo

IL RUOLO DEL CAPO/LEADER NELLA GESTIONE DEGLI ERRORI.

“Quando le cose vanno bene è semplice rispettare i ruoli, quando invece vanno male si innesca un meccanismo basato sul tentativo di dimostrare la propria innocenza, tra mille alibi e giustificazioni, e la colpevolezza degli altri. Il problema di fondo è che l'errore viene visto come una dimostrazione d'incapacità e non come uno strumento d'apprendimento….

L'alibi, oltre a distruggere l'armonia, impedisce di progredire, di imparare. E' una situazione che nella mia esperienza ho trovato ovunque. L'errore segnala la necessità di apportare modifiche, la scusa,invece, impedisce di mettere in moto delle risorse che, a volte, non si sa neppure di avere".

il coinvolgimento dei collaboratori la cultura degli alibi
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORILa cultura degli ALIBI

“ ci sarà sempre un motivo per giustificare un insuccesso: le concomitanze, gli avversari, la sfortuna …

Non mi interessa perché non ci siamo riusciti, quanto piuttosto cosa fare ora per non mancare una seconda volta l’obiettivo ….”

  • “L'alibi, oltre a distruggere l'armonia, impedisce di progredire, di imparare. E' una situazione che nella mia esperienza ho trovato ovunque. L'errore segnala la necessità di apportaremodifiche, la scusa, invece, impedisce di mettere in moto delle risorse che, a volte, non si sa neppure di avere".
il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget2
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

PARLANDO DI COMUNICAZIONE PARLIAMO

  • NON DELLA REALTÀ
  • MA DI COME RAPPRESENTARE LA REALTÀ.
il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget3
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

L’OBIETTIVO DELLA COMUNICAZIONE - INDIVIDUALE O DI GRUPPO - É MOTIVARE ALL’AZIONE.

C’È UNA CARATTERISTICA CHE - NEL MONDO DELLA VENDITA - LA COMUNICAZIONE DEVE SEMPRE AVERE: LA POSITIVITÀ.

La positività nella comunicazione é l’attitudine a

  • CONDIZIONARE E GOVERNARE IL FUTURO

piuttosto che

  • CONDANNARE O CELEBRARE IL PASSATO.
il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget4
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

LA FORMA OLTRE CHE LA SOSTANZA DELLA COMUNICAZIONE RIVESTONO UN RUOLO FONDAMENTALE NELLA PRESENTAZIONE E CONDIVISIONE DEL PROCESSO DI BUDGET.

OTTO REGOLE PER ASSICURASI UNA COMUNICAZIONE EFFICACE.

il coinvolgimento dei collaboratori le regole per una comunicazione positiva
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORILe regole per una comunicazione positiva
  • SCEGLIERE IL MOMENTO APPROPRIATO
  • SCEGLIERE IL LUOGO APPROPRIATO
  • CONIUGARE AL POSITIVO
  • CONIUGARE AL PRESENTE O AL FUTURO
  • PENSARE e PARLARE COL NOI
  • ESSERE SPECIFICI
  • ESSERE SINTETICI
  • EFFETTUARE FEED-BACK .
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

  • SCEGLIERE IL MOMENTO APPROPRIATO.
  • Una caratteristica fondamentale della comunicazione positiva é la tempestività.

La comunicazione deve essere passata assicurando il tempo per condividere

- L’obiettivo

- Il piano d’azione proposto

- I tempi di verifica concordati.

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget5
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

UNA COMUNICAZIONE TEMPESTIVA OFFRE, INOLTRE, IL BENEFICIO DI COMUNICARE IL “SENSO DI URGENZA”

N.B. “URGENZA”, NON FRETTA

CIOÈ, LA RILEVANZA E LA PRIORITÀ DI QUELLO CHE SI STA COMUNICANDO E LA ATTENZIONE RIPOSTA AI RISULTATI ATTESI.

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget6
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

RIFLESSIONE.Ho il sospetto che un mio collaboratore in difficoltà stia effettuando la programmazione dell’attività con poca cura, qualche volta inserendo dei dati inventati.

Decido di:

  • Intervenire immediatamente
  • Aspettare ancora un paio di settimane per dargli l’opportunità di riprendersi
  • Passare dei messaggi impliciti aspettando che mangi la foglia e si rimetta in pista.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

RIFLESSIONE: Tempestività

  • Ho appena ultimato la ripartizione del Bdg e il Piano di lavoro del prossimo trimestre. Mi manca solo di confrontarmi con i miei collaboratori per verificare la Fattibilità del Piano. Intanto stiamo chiudendo il Bdg del trimestre in corso e come d’abitudine ho bisogno di un ultimo sforzo da parte della squadra. Quando comunico il Bdg?
  • È trascorso il primo terzo del trimestre e solo alcuni dei collaboratori sono fortemente in ritardo. Quando devo intervenire?
  • Abbiamo appena terminato la visita su un cliente importante, sembrava l’incontro conclusivo ma nella negoziazione il mio collaboratore ha sottovalutato delle richieste che hanno indotto il cliente a prendere tempo. La preparazione della visita è la sua area di miglioramento. Quando affronto il problema ?
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

IN RELAZIONE ALL’ARGOMENTO DELLA COMUNICAZIONE, SCEGLIERE I TEMPI DELLA COMUNICAZIONE INDICANDO I MOTIVI DELLA SCELTA:

“Il momento opportuno è ….perchè altrimenti….”

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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • SCEGLIERE IL LUOGO APPROPRIATOAnche il contesto ha la sua rilevanza per partecipare l’aspettativa che si ripone nel raggiungimento dei risultati attesi. L’obiettivo è creare una discontinuità fra le attività correnti e il messaggio che mi accingo a trasmettere. Evitare occasioni di distrazione, interruzioni, il sovrapporsi di eventi. Favorire l’impiego di strumenti utili a chiarire il messaggio (presentazioni,dati, report statistici,…).
il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget10
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

In relazione all’argomento della comunicazione, scegliere i tempi della comunicazione indicando i motivi della scelta:

“Il luogo opportuno è ….perchè altrimenti….”

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget11
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

ANCHE I “MEZZI “ DI COMUNICAZIONE RIVESTONO LA LORO IMPORTANZA:

  • Comunicazione scritta
  • Comunicazione telefonica
  • Comunicazione personale diretta - Collettivo- Individuale.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • COMUNICAZIONE SCRITTA Non soltanto una questione di “ufficialità”, la comunicazione scritta costituisce un punto fermo, un riferimento cui richiamarsi in caso di incertezza.“….non avevo capito,… pensavo che tu intendessi, mi sembrava di averti detto…”

Quale degli argomenti della riflessione è più opportuno trattare in forma scritta ?

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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • COMUNICAZIONE TELEFONICA. Opportuna se riferita a chiarimenti, aggiornamenti,dettagli ad esempio di un piano. Solo se la comunicazione non necessita di un confronto, una discussione col collaboratore, che sa già cosa fare e ha bisogno solo di un richiamo, stimolo, focalizzazione.

N.B. l’eccesso di comunicazione provoca…..Mancanza di comunicazione (il rumore di fondo).

Quale degli argomenti della riflessione è più opportuno trattare via telefono ?

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget14
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • COMUNICAZIONE PERSONALE DIRETTA- Di gruppo: se il messaggio da passare può influire sullo spirito di squadra, se costituisce un esempio costruttivo di “buona pratica”, se stimola la competizione nel team, se costituisce una occasione di apprendimento per tutti i partecipanti- Individuale: se il messaggio ha un contenuto personale, se ho bisogno di un feedback da uno specifico membro del gruppo, se lo stile di comunicazione deve essere personalizzato per essere più efficace.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • CONIUGARE AL POSITIVO La coniugazione al negativo, porta alla rappresentazione mentale proprio le immagini che si vogliono evitare. Si rivolge, il più delle volte, al passato. Indica quello che non deve essere fatto e non quello che deve essere fatto.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

“ … non voglio farle pressione … “

“…. Non voglio che pensi che le stia facendo una proposta interessata “

Magari non ci pensavo, ma adesso che me lo dici

“… non andrai da nessuna parte se continui in questo tuo atteggiamento “

QUALE SARÀ LA REAZIONE SECONDO VOI ?

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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

“… quello che mi aspetto da te…”

È UN ESEMPIO DI COMUNICAZIONE AL POSITIVO.

Se insisto a darti fiducia vuol dire che sono consapevole delle tue capacità

Credo ancora nel contributo che puoi dare alla squadra

Sono propenso a guardare ad un futuro positivo che ad un passato di sconfitte.

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget18
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

“.. Durante il set non è drammatico commettere un errore, solo chi non rischia non sbaglia.

“Ho perso la palla, quello che importa ora e non sbagliare di nuovo”.

“Questo comporterebbe la perdita del punto.” J. Velasco.

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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • CONIUGARE AL PRESENTE O AL FUTURO L’uso del presente o del futuro- dà sicurezza, al contrario del condizionale che inserisce un elemento di incertezza - si rivolge ad azioni che devono essere ancora realizzate, al contrario del passato remoto o dell’imperfetto che evocano qualcosa di già irrimediabilmente trascorso.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • PARLARE COL NOI. Direi di più: PENSARE COL NOI. Utilizzare la prima persona plurale, rende più credibile chi parla che, anche dal punto di vista terminologico, si partecipa dell’impegno, dei compito del nostro collaboratore. Crea spirito di gruppo.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

RIFLESSIONE

Sostituire la frase di sinistra con una frase più coerente rispetto alle regole appena viste.

Nuova frase

“Non dovevi trascurare

il cliente fino a quel punto”

“Quella che abbiamo concordato

potrebbe davvero essere la

soluzione giusta. Certo richiederà

un impegno eccezionale da parte tua ma potrebbe garantirci davvero

risultati eccezionali”

“Non avresti dovuto impostare la polizza in quel modo”

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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • ESSERE SPECIFICI Si parla SEMPRE di situazioni oggettive, episodi professionali, di un lavoro o di una specifica attività. Ci si riferisce a negoziazioni con i clienti, N. di contati,% di chiusure, numero o penetrazione prodotti. Indicatori misurati numericamente, anche per le attività di supporto (tempo di risposta al telefono, tempo di evasione pratiche amministrative …)
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • ESSERE SPECIFICI Mai fare riferimento ad opinioni e tanto meno tendere a “soggettivizzare”. Ad esempio, MAI parlare della persona, né del suo modo di lavorare e tanto meno del suo modo di essere. In questo caso la reazione più tipica dell’interlocutore sarà di chiusura (distoglierà lo sguardo, darà segnali di insofferenza, incrocerà le braccia, attribuirà la colpa alle circostanze o reagirà aggredendo anche lui su aspetti personali; comunque tenderà a chiudere il flusso di comunicazione).
il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget24
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

“…il tuo modo di rispondere al telefono “

è una valutazione personale, il “mio modo è connaturato in me, non lo posso cambiare”

“… il tuo tono di voce distaccato, non partecipativo”

È OGGETTIVO: SUL TONO DI VOCE SI PUÒ LAVORARE.ES: NEI CALL CENTER ADDESTRANO A SORRIDERE AL TELEFONO !!!IL SORRISO METTE IN MOVIMENTO MUSCOLI DEL VOLTO E DELLA TRACHEA CHE MODIFICANO IL TONO DI VOCE.

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget25
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

RIFLESSIONE Impostare in modo più coerente rispetto alle regole appena enunciate la frase riportata sotto.

FRASE DI APPROCCIO

NUOVA FRASE

LA SITUAZIONE

Il nostro collaboratore non

ha, a suo modo di vedere,

sviluppato la proposta ad

un cliente in modo coerente

rispetto ai bisogni rilevati.

Me ne sono accorto durante un

affiancamento in cui il cliente

si è lamentato.

Non è sicuramente questo

il modo di lavorare in un’Azienda

moderna. Inutile dichiararsi

professionisti se poi non si

rispettano le regole fondamentali.

E tra queste c’è la corretta

analisi della situazione del cliente.

il coinvolgimento dei collaboratori presentare il processo di budget26
IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

RIFLESSIONE

IL COLLOQUIO CON UN COLLABORATORE PER COMMENTARE UN EPISODIO SPIACEVOLE DEVE TERMINARE QUANDO:

  • Il collaboratore dichiara di essersi reso conto dell’errore commesso
  • Il capo ritiene di aver esaurito le cose da dire
  • È stata raggiunta sufficiente chiarezza.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

ONE MINUTE MANAGERL’EFFICACIA DI UN PROCESSO DI COMUNICAZIONE NON DIPENDE DALLA SUA LUNGHEZZA

“..si possono dispensare riconoscimenti e comminare richiami in un solo minuto”.

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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • ESSERE SINTETICI Essere sintetici significa: illustrare solo i dati e i fatti necessari a prendere la decisione concordare il piano di attività, e fissare subito il momento in cui dar vita all’azione
  • ESSERE SINTETICI SIGNIFICA MOSTRARE IMPAZIENZA NEL PASSARE ALL’AZIONE.
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget

“… siamo d’accordo,

  • Quando parti a prendere i primi appuntamenti?”
  • Quando mi chiami per darmi un aggiornamento sulle prime cinque visite?”
  • Quando ci incontriamo per analizzare i primi dati di vendita?”
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IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORIPresentare il processo di budget
  • EFFETTUARE FEED-BACK Ha l’obiettivo di verificare che il nostro interlocutore abbia ben compreso il messaggio.
  • Il feed-back consiste normalmente in una domanda: - CHIUSA,consigliabile, in particolare, quando l’interlocutore è piuttosto ostico. “Allora, pensi di iniziare visitando il cliente?” - APERTA “Da dove pensi di iniziare?”
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MANCA UN’ULTIMA SLIDEElaborato un Budetg e un Piano commerciale per il progetto- SAFE BIKE-HEALTH & BEAUTYcomunicarlo ai collaboratori

test finale
Test Finale
  • Il processo annuale di Budget è inserito all’interno
        • del piano Commerciale
        • del Piano Strategico
        • della Missione della Società
  • Il processo di Budget può essere concepito anche come strumento di CULTURA MANAGERIALE
        • SI, perché i responsabili del processo sono solo i Manager aziendali
        • SI, in ottica Manageriale,Motivazionale, di Apprendimento
        • NO, indica esclusivamente i RICAVI e i COSTI previsti per raggiungere il Budget.
test finale1
Test Finale
  • Il valore obiettivo dei RICAVI è sbagliato
        • solo se calcolato in eccesso (sovrastimato)
        • in entrambe i casi perché compromette le previsioni di Redditività della società
        • solo se è calcolato in difetto (sottostimato)
  • Il Master Budget è composto da
        • il Budget delle Vendite, Produzione, Costi, Finanziario
        • il Budget della Produzione meno il Budget dei Costi
        • il Budget delle Vendite meno il Budget dei Costi
test finale2
TEST FINALE
  • L’approccio al processo di Budget più corretto è
        • l’approccio TOP DOWN
        • Nessuno dei due in particolare dipende dal contesto aziendale e dalla cultura organizzativa
        • l’approccio BOTTOM UP
  • In un contesto di Mercato e aziendale “stabile”
  • Il metodo di previsione meno ONEROSO è
        • il metodo MISTO
        • il metodo Zero Based Budget
        • il metodo INCREMENTALE
test finale3
TEST FINALE
  • Per identificare gli scostamenti fra BUDGET e CONSUNTIVO si confrontano i Valori fra i prospetti
        • Budget Standard vs CONSUNTIVO
        • Budget Flessibile a MIX effettivo vs CONSUNTIVO
        • Budget Standard vs Bdg Flessibile a MIX Std, vs Bdg Flessibile a MIX effettivo, vs CONSUNTIVO
  • La Mappatura del Cliente serve per ottimizzare il lavoro in termini di
        • Efficacia ed Efficienza
        • Efficacia
        • Efficienza
test finale4
TEST FINALE
  • I Costi di Prodotto possono essere solo
        • DIRETTI
        • DIRETTI o INDIRETTI, VARIABILI o FISSI
        • DIRETTI e VARIABILI
  • Il criterio “COSTI PIENI” è il criterio contabile di ripartizione dei costi che offre il vantaggio
        • di esplicitare che le attività INDIRETTE non sono a costo zero, ma si ripercuotono sulla redditività del prodotto
        • di imputare al prodotto solo i Costi “pienamente” riconducibili al prodotto
        • di tenere separati i Costi di Prodotto dai Costi di Periodo (o costi Generali).
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TEST FINALE
  • Il RISULTATO NETTO DELLA GESTIONE FINANZIARIA è dato da
        • il MARGINE DI INTERMEDIAZIONE meno COMMISSIONI NETTE
        • il MARGINE DI INTERMEDIAZIONE più COMMISIIONI NETTE
        • il MARGINE DI INTERMEDIAZIONE meno COSTI OPERATIVI
  • NEL RICHIEDERE UN FEEDBACK DOPO IL COLLOQUIO, SE L’INTERLOCUTORE È PIUTTOSTO OSTICO È OPPORTUNO FARE
        • una domanda CHIUSA
        • ulteriori esempi fino a quando non si dichiara convinto
        • una domanda APERTA.