overheidsmanagement l.
Download
Skip this Video
Download Presentation
Overheidsmanagement

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 66

Overheidsmanagement - PowerPoint PPT Presentation


  • 240 Views
  • Uploaded on

Overheidsmanagement. K.U.Leuven Faculteit Sociale Wetenschappen. Doelstellingen organisatiemanagement. Verschillende types organisaties kunnen herkennen, en voor- en nadelen kunnen benoemen Nieuwe organisatievormen: voor- en nadelen, illustreren met voorbeelden (vb. verzelfstandiging)

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Overheidsmanagement' - cholena


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
overheidsmanagement

Overheidsmanagement

K.U.Leuven

Faculteit Sociale Wetenschappen

doelstellingen organisatiemanagement
Doelstellingen organisatiemanagement
  • Verschillende types organisaties kunnen herkennen, en voor- en nadelen kunnen benoemen
  • Nieuwe organisatievormen: voor- en nadelen, illustreren met voorbeelden (vb. verzelfstandiging)
  • Begrijpen waarom coördinatie belangrijk is, en welke mechanismen kunnen gebruikt worden om coördinatie te verbeteren
organisatiemanagement in de publieke sector
Organisatiemanagement in de publieke sector
  • Structuur en typologieën van organisaties
  • Organisatievormen
  • Het hoe en wat van coördinatie
organisatiestructuur
Organisatiestructuur
  • 3 aspecten van structuur (Robbins, 1992):
  • Complexiteit
  • Formalisatiegraad
  • Centralisatiegraad
complexiteit v d organisatiestructuur
Complexiteit v/d organisatiestructuur
  • Verticale differentiatie
  • Afstoten van taken in organisatie > lijnstructuur (hiërarchie)
  • Span of control / Depth of control
  • Verdeling planning – uitvoering – controle
  • Horizontale differentiatie
  • Functionele opdeling taken en opdrachten met
    • Overeenstemmende doeleinden
    • Zelfde technologie en expertise
    • Zelfde clientele of product
    • Zelfde geografisch gebied
  • Specialisatie versus complexiteit interactie en coördinatie
formalisatie v d organisatiestructuur
Formalisatie v/d organisatiestructuur
  • 3 vormen van formalisatie (standaardisatie) (Maes, 1996)
    • Standaardisering van werk
    • Standaardisering van deskundigheden
    • Standaardisering van outputs
5 modellen van organisaties
5 modellen van organisaties
  • Lijnstructuur
  • Hiërarchie
  • Eenheid van leiding
  • Grote mate van standaardisatie van werk, vaardigheden en van specialisatie
  • Scheiding tussen planning, uitvoering en controle
  • Verticale communicatie
  • Lijn-stafstructuur
  • Grote lijnorganisatie > toename taakbelasting lijnmanagement
  • Staffunctie voor steun aan lijnmanagement nodig
  • Staf heeft geen lijnbevoegdheid
5 modellen van organisaties 2
5 modellen van organisaties (2)
  • Divisiestructuur
    • Hoofdkantoor en divisies
    • Divisies werken autonoom
    • Flexibiliteit
    • Integratie?
  • Projectstructuur
    • “geen structuur, eerder organisch aanhangsel, ontworpen om mechanistische structuur meer flexibiliteit te geven”
    • Tijdelijke oplossing voor problemen die functionele en hiërarchische lijnen van organisatie overschrijden
    • Soms doorbreking éénheid van gezag
5 modellen van organisaties 3
5 modellen van organisaties (3)
  • Matrixstructuur
    • Ontstaat via permanent worden van projectstructuren
    • Eindproduct als ordenend agens
    • Vereniging van functionele en projectonderverdelingen
    • Ondervangen van coördinatieprobleem van functionalisatie
    • Flexibiliteit
het managementsysteem
Het managementsysteem
  • De mechanische organisatie (‘machines’)
  • gesloten, maximaal gericht op beheersen interne dynamiek
  • Input richtinggevend voor strategie
  • Topmanagers bepalen wat, door wie, welke middelen, waar en binnen welke tijd
  • Besluitvorming centralistisch en geformaliseerd
  • Hoge mate specialisatie en standaardisatie werkzaamheden
  • Formele interne relaties
  • Controle door hiërarchie op input en throughput (middelen en bewerkingen)
het managementsysteem 2
Het managementsysteem (2)
  • De organische organisatie (‘levend organisme’)
  • Openheid voor buitenwereld
  • Flexibel management
  • Lerende organisatie, ontwikkelingsregime
  • Integratie van planning, uitvoering en controle
  • Integratie staf- en lijnfuncties en concentratie op kernactiviteiten (generieke arbeid)
  • Pro-actieve strategievorming van het management (korte en lange termijn denken)
  • Flexibel en kwalitatief hoogstaand personeel
  • Motivatie en ontwikkeling van personeel
  • Outputgericht controlesysteem (via laterale en zelfcontrole)
structuur management
Structuur - Management
  • Mechanisch regime <> Organisch regime
  • Lijnstructuur of <> Projectorganisatie
  • lijn-stafstructuur of matrixstructuur
  • Scientific Management <> Human Relations Management
  • School (Taylor, Fayol) School (Tavistock)
slide19
II. Het organiseren van publieke taakuitvoeringDiverse organisatievormen en praktijkvoorbeelden
organisatievormen
Organisatievormen
  • Eigen beheer
  • Interne verzelfstandiging
  • Externe verzelfstandiging (pub & priv)
  • Uitbesteding
  • PPS
  • Privatisering
eigen beheer traditionele overheidsdienst
Eigen beheer (traditionele overheidsdienst)

Publieke dienstverlening wordt verzorgd door centrale overheidsadministratie

  • Afdeling, administratie of departement
  • Provinciale administratie
  • Gemeentelijke administratie (vb. Dienst bevolking, stedebouw)
  • Variant: gedeconcentreerde buitendiensten (vb. Admin. Belastingen)
eigen beheer traditionele overheidsdienst23
Eigen beheer (traditionele overheidsdienst)
  • Centrale overheidsdiensten hebben geen eigen rechtspersoonlijkheid
  • De planning, productie, financiering, controle gebeuren door centrale overheid
  • Strakke inputsturing door horizontale eenheden, processturing door hiërarchie, incrementele inputbekostiging, monopolie
  • Copernicus (federaal) en BBB (Vlaanderen): evolutie naar meer autonomie en ex post controle
verzelfstandiging25
Verzelfstandiging

Verzelfstandiging = divers fenomeen

  • Autonome structuren binnen kernoverheid
  • Autonome structuren afgesplitst van kernoverheid
  • In sommige gevallen rechtspersoonlijkheid
  • Uitgebreide beheersautonomie
  • Aansturing en controle
sturing
Sturing

Traditioneel

  • Formeel: ex ante gericht op inputs
  • Soms wel grote feitelijke mate van beheersautonomie / ruime mate van beleidsautonomie
  • Doel wet verschilt van feitelijke uitvoering

Nieuw

  • Formeel: ex post gericht op resultaat
  • Ruime formele mate van beheersautonomie mits gelijke informatie
  • Hercentralisering van strategische beleidsautonomie
  • Feitelijk: niet klaar voor resultaatsturing
  • Doel wet verschilt van feitelijke uitvoering
subvorm 1 interne vorm
Subvorm 1: interne vorm
  • Intern verzelfstandigde agentschappen
    • beheersautonomie in ruil voor resultaatsturing (bv. contractmanagement)
    • minister blijft volledig verantwoordelijk, maar onthoudt zich van detailsturing
    • Al dan niet met rechtspersoonlijkheid
    • gewijzigde rol van centrale departementen
      • Vbn. Nederland, Verenigd Koninkrijk, Vlaanderen (BBB)
subvorm 1 interne vorm29
Subvorm 1: interne vorm
  • Federaal en Vlaanderen - voor BBB
  • DAB’s
  • Begrotingsfondsen
  • Met rechtspersoonlijkheid: openbare instelling cat. A on der de wet van 16 maart 1954
  • Vlaanderen: na BBB
  • IVA zonder rechtspersoonlijkheid
  • IVA met rechtspersoonlijkheid
  • Gemeentelijk niveau
  • Voor gemeentedecreet: gewoon gemeentebedrijf (“regie”)
  • Na gemeentedecreet: budgethouderschap, interne verzelfstandiging
subvorm 2 externe vorm
Subvorm 2: externe vorm

Publieke taak verzorgd door extern verzelfstandigd publiekrechtelijk vormgegeven agentschap

  • Organisatie die niet onder het hiërarchisch gezag van de politieke overste valt
  • Eigen rechtspersoonlijkheid
  • Eigen patrimonium
  • Eigen raad van bestuur
  • Onder administratief toezicht
  • Beperkte mogelijkheid tot ministeriële interventie
  • Beperking van ministeriële verantwoordelijkheid
  • In sommige gevallen resultaatsturing
subvorm 2 externe vorm 2
Subvorm 2: externe vorm (2)
  • Federaal oud en Vlaanderen voor BBB
  • VOI cat. B
  • VOI cat. C
  • VOI cat. sui generis
  • Vlaanderen na BBB
  • EVA pub
  • Federaal nieuw
    • Instellingen sociale zekerheid
    • Autonome overheidsbedrijven  publiekrechtelijke NV’s  met partiële private aandeelhouders
  • Gemeentelijk niveau
  • Voor gemeentedecreet: autonome gemeentebedrijf
  • Na gemeentedecreet: externe verzelfstandiging als autonoom gemeentebedrijf
subvorm 2 privaatrechtelijke vorm
Subvorm 2: privaatrechtelijke vorm
  • Organisatie die niet onder het hiërarchisch gezag van de politieke overste valt
  • Met privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid (vb. NV of VZW vorm)
  • Eigen patrimonium
  • Eigen raad van bestuur
  • Veelal hybriede kenmerken:
  • Soms onder administratief toezicht
  • Overheidsvertegenwoordiging in raad van bestuur
  • Activa en passiva van overheid
  • Beperking van autonomie
  • In sommige gevallen resultaatsturing
subvorm 2 privaatrechtelijke vorm33
Subvorm 2: privaatrechtelijke vorm
  • Federaal en Vlaanderen voor BBB
  • Onoverzichtelijk geheel van vennootschappen en VZW’s die op één of andere wijze band hebben met overheid
  • Vlaanderen na BBB
  • EVA pri – extern verzelfstandigd privaatrechtelijk vormgegeven agentschap
  • Gemeentelijk niveau
  • Voor gemeentedecreet: gemeentelijke VZW
  • Na gemeentedecreet: externe verzelfstandiging in privaatrechtelijke vorm
publiek private samenwerking pps
Publiek-Private Samenwerking (PPS)

Één of meer publieke en één of meer private partijen stemmen hun activiteiten op enigerlei wijze op mekaar af – vanuit de eigen verantwoordelijkheden en kwaliteiten

  • kosten, risico’s en opbrengsten worden in een onderling overeengekomen verhouding onder de betrokken partijen verdeeld
publiek private samenwerking pps36
Publiek-Private Samenwerking (PPS)
  • Verschillende vormen en financierings-technieken
  • Verschillende graden van private betrokkenheid bij publieke taak
    • ontwerp en creatie van infrastructuur
    • uitvoeren van ondersteunende taken
    • uitvoeren van (publieke) diensten
  • Verschil met uitbesteding en privatisering
pps de mogelijke meerwaarden voor openbare besturen
PPS: de mogelijke meerwaarden voor openbare besturen
  • Snelheid van realisatie + kwaliteit t.o.v. kosten (‘value for money’ door betere prikkels)
    • vgl. Traditionele overheidsaanbestedingen
  • Innovatie (benchmarking en market testing)
  • Niveau van kwaliteitsstandaarden wordt bewaakt (outcome-oriented government)
  • Breder gebruik van activa in de publieke sector
uitbesteding40
Uitbesteding

Basiskenmerken

Productie en/of levering van publieke diensten door private aanbieder in opdracht van overheid

  • Overheid doet planning, controle en bekostiging
  • Beperkt zich tot één fase van de levenscyclus
  • Aanbesteding volgens overheidsopdrachtenregelgeving
uitbesteding41
Uitbesteding
  • Evolutie: aard diensten en aard relatie
    • Van ondersteunende diensten naar externe dienstverlening
    • Evolutie naar langere en omvattender contracten
  • Huisvuilophaling op gemeentelijk of intercommunaal vlak
  • IT-functie in Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
uitbesteding42
Uitbesteding
  • Uitbestede diensten zie kakabadse (figure 3)
privatisering44
Privatisering
  • Overdracht van activiteit naar privé-markt, waarbij private aanbieder zowel planning, productie, financiering als controle waarneemt
  • Liberalisering en privatisering zijn niet gelijk, maar dienen wel samen te gaan
  • Privatisering en deregulering zijn niet gelijk:
    • Overheidsregulering mogelijks noodzakelijk: kwaliteit van productie, prijsregelgeving, marktstructurering
    • Vbn. ASLK, gemeentekrediet, Sabena, Belgacom
1 complexiteit en versnippering observaties
1. Complexiteit en versnippering: observaties

Beleidsuitdagingen

  • ‘Complexe beleidsproblemen’
  • Vraag naar aanpak op maat en vraaggestuurd beleid
  • Vraag naar geïntegreerde dienstverlening

Overheidslandschap

  • Verkokering en departementalisme
  • Verzelfstandiging en inschakeling van derden
  • Decentralisatie en supranationale overheden (Europa)
  • Nadruk op individuele ‘accountability’ en resultaatsturing
2 toenemend belang co rdinatie observaties
2. Toenemend belang coördinatie: observaties
  • Landenniveau: Vele landen lanceren nieuwe grootschalige coördinatie-initiatieven binnen hun overheid:
    • UK: Joined-up government
    • Canada: horizontality
    • New Zealand: Review of the Centre
    • Internationale organisaties (OESO, World Bank) leggen meer en meer nadruk op coördinatie-capaciteit van overheden
  • Sectorniveau: Meer nadruk op integraal beleid, geïntegreerde dienstverlening, samenwerking, netwerking, ketens over overheidsniveaus heen

(vb. voedselveiligheid)

2 toenemend belang co rdinatie synthese
2. Toenemend belang coördinatie: synthese

Verhoogde nood aan coördinatie om

  • overlappingen en duplicering in beleid en dienstverlening
  • tegenspraak in beleid en dienstverlening
  • tekorten, blinde vlekken of gemiste kansen in beleid en dienstverlening

te vermijden.

3 concept van co rdinatie definitie
3. Concept van coördinatie: definitie

De ontwikkeling en de implementatie van een strategie die:

  • tracht in te gaan tegen de negatieve gevolgen van specialisatie- zijnde proliferatie en fragmentatie - die mogelijk problemen van overtolligheid, lacunes of contradicties opleveren in de dienstverlening naar de burger (behoefte),
  • om het coherent functioneren te stimuleren van de actoren die betrokken zijn bij de verschillende fases van de beleidscyclus, in één of meerdere beleidsvelden (doel),
  • via het gebruik van managementinstrumenten en structurele maatregelen (middel).
4 dimensies van co rdinatie 1
4. Dimensies van coördinatie (1)
  • Organisationele draagwijdte
      • Intra-organisationele coördinatie (expansie individuele organisaties)
      • Interorganisationele coördinatie (netwerkperspectief)
  • Hiërarchische draagwijdte
      • Horizontale coördinatie (één bestuurslaag)
      • Verticale coördinatie (multilevel governance)
  • Dynamisch/statisch perspectief
      • Proces (interactie actoren, omgeving, etc.)
      • Eindresultaat (te realiseren doelstelling)
4 dimensies van co rdinatie 2
4. Dimensies van coördinatie (2)
  • Tijdspanne
      • Korte termijn coördinatie (discontinuïteit, focus)
      • Lange termijn coördinatie (graad van institutionalisering)
  • Fase beleidscyclus
      • Beleidsmatige coördinatie (strategische visie)
      • Implementatiegerichte coördinatie (activiteiten, middelen)
  • Graad van afdwingbaarheid
      • Samenwerking (vrijwillig)
      • Controle (hiërarchisch)
4 dimensies van co rdinatie 3
4. Dimensies van coördinatie (3)
  • Graad van formaliteit
      • Informele coördinatie (spontaan, ongedwongen)
      • Formele coördinatie (regels, routine)
  • Ambitieniveau
      • Negatieve coördinatie (conflicten, belemmeringen vermijden)
      • Positieve coördinatie (toegevoegde waarde, synergie creëren)
  • Abstractieniveau (zie ‘deelcomponenten coördinatiestrategie’)
      • Mechanismen
      • Instrumenten
      • Strategieën
co rdinatiemechanismen
Coördinatiemechanismen
  • Structurele instrumenten
      • Hiërarchie (autoriteit, regels, stabiele rangorde tss actoren, lange termijn engagementen)
      • Markt (uitwisseling op basis van competitie en eigenbelang, gebruik van prikkels)
      • Netwerk (uitwisseling op basis van gelijkwaardigheid, vertrouwen, loyaliteit & solidariteit, streven naar consensus)
  • Management- en procedurele instrumenten
hi rarchie gebaseerde co rdinatie instrumenten
Hiërarchie-gebaseerde coördinatie- instrumenten
  • Instrumenten die sturingslijnen, bevoegdheden en gezag wijzigen
  • Vbn: organisationele herindeling, verzelfstandiging, decentralisatie, coördinerende functies
  • Vlaamse overheid: herindeling organisaties en beleidsdomeinen; coördinerende ministers; coördinatiefunctie van horizontale departementen
  • Wanneer kiezen:
    • Beperkte autonomie bij betrokken organisaties
    • Gevoelige beleidsproblematiek – nood aan snelle en heldere besluitvorming (tijdsdruk) – geen overlappingen of dubbel werk toelaatbaar – snelle reactie bij onzekerheid – nood aan correcte toepassing bij gevoelige onderwerpen (bv. Nationale veiligheid)
    • Aanwezigheid van complex productie- of beleidsproces (als overleg en afspraken niet voldoende zijn); nood aan formalisering en standardisering
markt gerichte co rdinatie instrumenten
Markt-gerichte coördinatie-instrumenten
  • Coördinatie gebeurt via vraag, aanbod en prijsmechanisme
  • Vbn. Interne markt, quasi-markt, voucher-markt, externe markt, tendering, privatisering en afstoting
  • Vlaamse overheid: vermarkting managementondersteunende diensten
  • Wanneer kiezen:
    • Voorwaarden voor marktwerking: voldoende vraag, voldoende aanbieders, mogelijkheden tot prijsvorming, beschikbaarheid van informatie; goed is niet zuiver publiek van aard; geen natuurlijk monopolie
    • Organisaties zijn heel autonoom en de afhankelijkheid tussen organisaties is niet specifiek
    • Relaties tussen organisaties kan via vrij sluitende contracten worden geregeld
    • Een onafhankelijke regulator (overheid) kan een marktstructuur invoeren en bewaken
netwerk gebaseerde instrumenten
Netwerk-gebaseerde instrumenten
  • Instrumenten die op basis van vrijwilligheid informatie doen delen, gezamenlijke beslissingen nemen of acties uitvoeren
  • Vbn: overlegplatformen, ketens, partnerschappen
  • Vlaamse overheid: regering, beleidsraad, managementsgroep, strategische netwerken rond ICT en P&O; samenspraak departement en agentschappen rond beleidsvoorbereiding, interdepartementale overlegorganen; strategische adviesraden
  • Wanneer kiezen: wil en capaciteit om samen te werken
    • Organisaties zijn autonoom, maar afhankelijk van elkaar (middelen, leveranciers, productieproces)
    • Externe druk (negatief, positief) die samenwerking vereist, onzekerheid (b.v. burger wil geïntegreerde dienstverlening)
    • Enige stabiliteit binnen het netwerk en binnen organisaties
    • Goede ondersteuning voor het netwerkverband (b.v. ICT voor informatieuitwisseling)
  • Succesfactoren: vertrouwen, overleg en overtuiging, flexibiliteit in samenwerking
management co rdinatie instrumenten a
Management coördinatie-instrumenten (a)
  • Coördineren via plannen, strategisch management, indicatoren, en contracten
    • Top down en unilateraal
    • Bottom-up en wederzijds
    • Gemeenschappelijk
    • Bv. generieke doelstellingen in de beheersovereenkomsten, doelstellingen voor samenwerkingsverbanden, koppeling beleidsnota’s en beheersovereenkomsten
  • Coördineren via budgetten en prikkels
    • Traditioneel inputgericht en gedetailleerd
    • Resultaatsgericht gebaseerd op prikkels en ruil
    • Resultaatsgericht gebaseerd op consolidatie en samenwerking en gedeelde budgetten
    • Bv. consolidatiemogelijkheden op beleidsdomeinniveau in het comptabiliteitsdecreet
6 management co rdinatie instrumenten b
6. Management coördinatie-instrumenten (b)
  • Coördineren via gemeenschappelijke cultuur, waarden en normen, kennisdeling - Cultureel management en ‘organisational learning’
    • Codes voor gedrag (integriteit; governance codes)
    • Gemeenschappelijke vorming en training
    • Personeelsrotatie en mobiliteit, personeelsuitwisseling
    • Korpsen van topambtenaren (Senior Executive Service)
    • Netwerken van ambtenaren voor kennisdeling en delen van ‘best practices’ (b.v. netwerkcafé)
6 procedurele co rdinatie instrumenten
6. Procedurele coördinatie-instrumenten
  • Formalisering en standardisatie van taken
  • Regulering en reguleringstoezicht (reguleringsimpactanalyse; kenniscel wetsmatiging),
  • Plannazicht en –goedkeuring,
  • Audits, monitoring en evaluatie
  • Beleidscommentaren
wat is leerstof
Wat is leerstof?

Reader

  • Tekst Broucker & Depre
    • NIET KENNEN:
      • 3.3 tem 5.2
      • 5.4 tem 7
    • Rest wel kennen
  • Tekst Beuselinck, Verhoest, Meyers
    • Figuur 1 niet kennen
    • Figuur 2 kunnen toelichten (cfr. les)
  • Tekst Beuselinck
  • PPT organisatievormen
    • Enkel slides die in les behandeld zijn, zijn te kennen

Presentatie

voorbeeld examenvragen
Voorbeeld examenvragen
  • Cfr. doelstellingen
  • Bespreek de voor- en nadelen van de projectorganisatie
  • Wat zijn de kenmerken van interne verzelfstandiging?
  • Bespreek kort de drie structurele instrumenten voor coördinatie
meer info
Meer info

Instituut voor de OverheidParkstraat 45 bus 3609

3000 Leuven

www.instituutvoordeoverheid.bejan.rommel@soc.kuleuven.be