اهداف آموزشی فصل

1. فصل ششمهزینه یابی بر مبنای فعالیتکتاب حسابداری مدیریت و سیستم مدیریت هزینه دکتر رویا دارابی از صفحه 153 الی 169

2. اهداف آموزشی فصل ... • بررسی و شناسایی ارتباط ABC با ABM و ABB • تعریف مدیریت بر مبنای فعالیت • اهداف مدیریت بر مبنای فعالیت • تعریف بودجه بندی بر مبنای فعالیت • اهداف بودجه بندی بر مبنای فعالیت • اصول بودجه بندی بر مبنای فعالیت • مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت • ارتباط بودجه بندی بر مبنای فعالیت با هزینه یابی بر مبنای فعالیت

3. بررسی و شناسایی ارتباط ABC با ABM و ABB • مفاهیم مدیریت بر مبنای فعالیت مدیریت بر مبنای فعالیت رویکرد فلسفی مدیریتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی به عنوان مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته که موجب ایجاد هزینه می گردد در نظر گرفته می شود ، از طریق اعمال مدیریت بر فعالیتهای شرکت هزینه های شرکت را هم مدیریت می کند ، و بر بهبود عملکرد در فعالیتها توجه و تمرکز دارد. ABM با بکارگیری ABC ، تاثیر تغییرات در تمرین کار ، طراحی تولید و بکارگیری آن ، تقاضای مشتریان از منابع مورد درخواست و همچنین عملکرد مالی را تعیین می کند. در این رویکرد هزینه یابی بر تولید گروهیمحصولات است ، پس مستلزم کاربرد سیستم جامع کنترل کیفی در محیط مبتنی بر شناخت و کنترل کیفیت است. ABM اطلاعات لازم در خصوص اینکه کدام محصول یا مشتری سودآور هست و کدام فعالیت غیر ارزش زاکه باید حذف شود به مدیران ارشد سازمان ارائه می دهد تا به مدیریت نشان دهد که چه میزان از منابع به هدر می رود.

4. هدف اصلی : پاسخگویی به نیاز مشتریان با حداقل صرف منابع سازمان • اهداف دیگر: • بهبود ارزش رسیده از طرف مشتریان. • اندازه گیری هزینه ، در اجرای فعالیتهای سازمان. • تشخیص و حذف هزینه های فعالیت غیر ارزش زا. • ایجاد فرآیندها و فعالیتهایی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد. • ایجاد معیارهای عملکرد برای مثلث بقاء و درآمد. • بهبود جریان نقدینگی و کیفیت و تسریع در طراحی مجدد فرآیند کار. • حمایت از تیم سازی. • تعیین کارآیی و اثربخشی تمام فعالیتهای انجام شده سازمان. • تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواند عملکرد آتی سازمان را بهبود بخشد. • اهداف مدیریت بر مبنای فعالیت

5. مقایسه روش مدیریت بر مبنای فعالیت و روش مدیریت سنتی

6. دلایل برتری مدیریت بر مبنای فعالیت بر حسابداری سنتی بین فعالیتها و عوامل ارتباط برقرار می کند. تقسیم بندی نادرست هزینه های مستقیم و سربار را از بین می برد. هزینه های روز و هزینه هایی که متضمن آینده سازمان هستند جدا می سازد. نگاه کوتاه مدت از سازمان را با یک دیدگاه فرآیندی و دورنگرانه از سازمان جایگزین می کند.

7. مرحله اول: تجزیه و تحلیل فعالیتها گام اول : تعریف و شناسایی فعالیتهای دارای ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده گام دوم : شناسایی فعالیتهای مهم و اساسی در سازمان گام سوم : مقایسه فعالیتها با بهترین عملکردها گام چهارم : بررسی ارتباط بین فعالیتها مرحله دوم : شناسایی راه های حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده مرحله سوم : بکارگیری راهکارها برای کاهش فعالیتهای بدون ارزش افزوده گام اول : کاهش زمان انجام فعالیتها گام دوم : حذف فعالیتهای غیر ضروری گام سوم : استفاده از فعالیتهایی با هزینه پائین گام چهارم : ترکیب فعالیتها گام پنجم : آرایش دهی و نظم مجدد به منابع بلااستفاده سه مرحله اساسی در پیاده سازی سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت

8. مقایسه روش مدیریت بر مبنای فعالیت و روش سنتی برای تحویل سفارشات مشتری دوایر مختلف تولید و فروش مشارکت دارند ، بدین ترتیب کل هزینه شامل واحدهای مختلف می گردد که در نتیجه جمع هزینه های موثر مشخص و به مدیریت انعکاس می یابد. اهمیت دیگر ABM ، شناسایی فعالیت های فاقد ارزش زا و ارائه گزارش آن به مدیریت

9. تعیین فعالیتهای کلیدی انجام شده. • تعیین محرکهای هزینه توسط فعالیت. • دسته بندی شفاف هزینه های سربار و هزینه های غیرمستقیم با بکارگیری محرکهای هزینه توسط فعالیت. • جمع آوری داده ها بر مبنای تقاضاهای کار با فعالیت. • تخصیص هزینه ها به محصولات و مشتریان بر مبنای فعالیت. • تعیین اطلاعات مالی و عملیاتی در سطح هر فعالیت. • متدولوژی مدیریت بر مبنای فعالیت

10. دید عملیاتی دید هزینه ایی

11. مراحل هشتگانه مدیریت بر مبنای فعالیت تعریف دامنه پروژه شناسایی فعالیتها ، منابع و شاخص های ستاده تحلیل جریان عملیاتی فرآیند جمع آوری داده ها و شناسایی نقش های رابط میان داده ها تهیه یک مدل کامپیوتری ارزش گذاری و اعتبار دادن به مدل تعبیر و تفسیر اطلاعات جدید اجرا

12. وظایف مدیریت بر مبنای فعالیت • معرفی فعالیتهای دارای ارزش افزوده و فعالیتهای بدون ارزش افزوده • مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعالیتها • الگوبرداری فعالیتهای با ارزش افزوده به عنوان ابزارکلیدی برای بهبود مستمر • توسعه سیستم اندازه گیری کارآیی برای بهبود مستمر

13. دلایل بکارگیری مدیریت بر مبنای فعالیت قیمت گذاری مجدد و بهینه سازی طراحی محصولات جدید کاهش هزینه ها اثرگذاری بر برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی

14. رابطه مدیریت بر مبنای فعالیت با مهندسی مجدد و TQM مدیریت بر مبنای فعالیت در واقع مکمل مهندسی مجدد و مدیریت کیفیت جامع است که با فراهم کردن اطلاعات هزینه ایی در رابطه با فعالیتهای موجود ، تغییرات و اصلاحات فعالیتها را ارائه می دهد . که می تواند به طور موثری در طراحی و اندازه گیری و صرفه جویی هزینه های فرآیندهای بهبود یافته ناشی از اجرای کنترل کیفیت جامع و مهندسی مجدد مورد استفاده قرار گیرد.

15. مدیریت بر مبنای فعالیت و زنجیره ارزش مشخص نمودن اهداف فعالیت رسم نمودار روند تکمیل محصول تفکیک کل فعالیتها به فعالیت دارای ارزش افزوده و فعالیت فاقد ارزش افزوده ارتقاء کارآیی فعالیتهای دارای ارزش افزوده و اجرای برنامه هایی برای حذف یا کاهش فعالیتهای فاقد ارزش افزوده

16. مدیریت بر مبنای فعالیت برای حداکثر کردن اهداف مدیریت (سودآوری ، بهره وری) در شرکت باید مواردذیل را در نظر بگیریم: ارزیابی مستمر هزینه یابی برای ارزش یابی مستمر اداره کردن سود با تخصیص مستمر سربار ارائه پیش بینی های معنی دار و بودجه بندی در سازمان کنترل هزینه ها

17. مدیریت برمبنای فعالیت و ارتباط آن با هزینه یابی بر مبنای فعالیت هزینه یابی / مدیریت بر مبنای فعالیت سیستم تسهیم هزینه بر مبنای رسیدگی و تحقیق است ، به نحوی که از طریق تجزیه و تحلیل واحد اقتصادی و فرآیندهای مورد عمل ، محرک هزینه یا همان فعالیت اصلی سازمان شناسایی می شوند. محاسبه بهای تمام شده و قیمت فروش و... محصول و همچنین بهبود فرآیند تولید وشناسایی محرک هزینه و فعالیتهای فاقد ارزش افزوده و ... مستلزم اطلاعاتی است که توسط تعامل این دو بدست می آید.

18. ویژگی های مدیریت بر مبنای فعالیت در تعامل با هزینه یابی بر مبنای فعالیت • مدل مدیریت بر مبنای فعالیت نتیجه بکارگیری هزینه یابی بر مبنای فعالیت است. • افزایش بهبود مستمر به هزینه یابی بر مبنای فعالیت • تهیه اطلاعات موردنیاز ABM از هزینه یابی بر مبنای فعالیت

19. تلفیق مدیریت بر مبنای فعالیت و هزینه یابی بر مبنای فعالیت چه مواردی هزینه هستند؟ • کاهش هزینه • باز مهندسی فرآیند • هزینه کیفیت • بهبود مستمر • حذف ضایعات • الگوبرداری(محک زدن رقبا) نگرش فرآیندی ABM ABM • هزینه یابی قیمت تمام شده • هزینه یابی هدف • تحلیل سودآوری • طراحی برای تولید منعطف • تصمیمات ساخت - خرید

20. مقایسه مدیریت برمبنای فعالیت و هزینه یابی بر مبنای فعالیت • ABM بر مدیریت فعالیتها برای کاهش بهای تمام شده تاکید دارد. • ABC بر ایجاد ارتباط بین هزینه های سربار و فعالیت ها تاکید می کند. • در مدیریت بر مبنای فعالیت شناسایی و تحلیل فعالیتها برای تحقق اهداف است. • در هزینه یابی بر مبنای فعالیت شناسایی و تحلیل فعالیتها به منظور تعیین هزینه هر فعالیت است. • ABC جزئی از مدیریت بر مبنای فعالیت است.

21. مسیر های قابل طی توسط طرح های هزینه یابی / مدیریت بر مبنای فعالیت در هزینه یابی / مدیریت بر مبنای فعالیت ، فعالیت عامل اصلی ایجاد هزینه است . در این سیستم ابتدا هزینه به فعالیت و سپس از طریق فعالیت به موضوعات دیگر تخصیص داده می شود. استفاده مفید از این سیستم منجر به افزایش ارزش شرکت می گردد ، زیرا با استفاده از تکنولوژی سیستم مذکور می توان بهای تمام شده روش های ناکارآمد صنایع و برنامه ها را شناسایی کرد و میزان صرفه جویی های ناشی از بهبود آن روشها را نیز شناسایی و اندازه گیری نمود . همچنین طراحی مجدد برنامه ها توسط یک تحلیل گر ABC با استفاده از فرآیندهای کارا ، کاهش بهای تمام شده و بالا بردن کیفیت و اثربخشی اجرای طرح ها و برنامه های بودجه ای را در بردارد.

22. مسیر های قابل طی توسط ABM / ABC درجه موفقیت محاسبه بهای تمام شده مدیریت کیفیت جامع بهبود فرآیند تجاری برنامه ریزی استراتژیک جامع سطح قابل قبول قابل دوام غیر قابل استفاده شکست رکود شروع طرح زمان تنها مسیر 3 سطح مطلوب به بالا رفته و قابل حفظ است . دومسیر دیگر به سمت ناکامی می رود .

23. دلایل ناکامی برخی از سیستم های هزینه یابی / مدیریت بر مبنای فعالیت • با بهره گیری ازتجارب شکست دیگران و اصلاح اعمالی که منجر به شکست طرح های گذشته گردیده می توان درجه موفقیت را افزایش داده و از هدر رفتن سرمایه فکری و مالی جلوگیری کرده و باعث جلب اطمینان گردید . • چهار طبقه مشکلات بوجود آمده بر سر پیاده سازی طرح های هزینه یابی / مدیریت بر مبنای فعالیت به شرح زیر است: • موارد بازدارنده • موارد ضعف فنی(ریشه در ذات و ماهیت این سیستم دارد) • عدم پذیرش توسط استفاده کنندگان • موانع سازمانی

24. کاربرد مدیریت بر مبنای فعالیت کاربرد در تحلیل فعالیتها و هزینه های فعالیت تاثیر فعالیت در تحلیل تفصیلی کمک به تحقق اهداف مدیریت هزینه و بهبود فرآیندها کمک به باز مهندسی فرآیندهای تجاری معرفی تیم مدیریت بر مبنای فعالیت در شکل دادن فعالیتهای قطعی استفاده از آن برای کاهش هزینه بدون کاهش اثربخشی و کارآیی عملیات کمک موثرتر به طبقه بندی فعالیتهای دارای ارزش افزوده از فعالیتهای فاقد ارزش کمک کارآمد و موثر بر موفقیت مالی مستمر و تصمیم گیری بهتر

25. بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB) ABB در ابتدا به تعیین حجم و میزان تولید هر محصول ویا هر موضوع هزینه یابی دیگر پرداخته ، سپس بر اساس حجم تولید محصولات ، میزان فعالیتهای مورنیاز و براساس حجم فعالیت ، منابع مورد نیاز آن فعالیت را برآورد می کند. این روش برعکس هزینه یابی بر مبنای مدیریت با مشخص نمودن هزینه هر فعالیت و حذف فعالیتهای غیر ارزش زا ، به یک بودجه بندی دقیق و سیستماتیک منجر می گردد.

26. فرآیند ساده شده ABBیک سیستم کششی احتیاجات منابع پیش بینی مقادیر هزینه لیست منابع نرخ مصرف فعالیتها

27. جایگاه سیستم ABC در سیستم بودجه ریزی بر مبنای فعالیت(ABB) در قلب سیستم بودجه بندی بر مبنای فعالیت یک سیستم معکوس هزینه یابی بر مبنای فعالیت وجود دارد. ABC ابتدا هزینه های منابع را به فعالیتها و در نهایت به خروجی ها نسبت می دهد ، درست برعکس سیستم ABB که ابتدا تقاضا برای خروجی ها را مشخص و بر مبنای آن فعالیتهای لازم را به منابع اختصاص می دهد.

28. فرآیند معکوس ABC در ABB ABC ABB هزینه های منابع هزینه های منابع هزینه های فعالیتها هزینه های فعالیتها محصولات مشتریان محصولات مشتریان کانال ها کانال ها

29. تعاریف بودجه بندی بر مبنای فعالیت • بودجه بندی بر مبنای فعالیت یک روش سیستماتیک برای برنامه ریزی ، کنترل و بودجه بندی منابع سازمان است. • زمانی که بودجه بر مبنای فعالیت تصویب می شود ، بودجه بندی بر مبنای فعالیت بخش کلیدی از اقتصاد داخلی است که بین عرضه و تقاضا توازن برقرار می کند. • بودجه بندی بر مبنای فعالیت باعث می شود مدیران در میان مدت و بلندمدت به هزینه های ثابت به عنوان هزینه های متغییر نگاه کنند. • به منظور اعمال مدیریت موثر هزینه ها ، شرکتهایی که از هزینه یابی بر مبنای فعالیت استفاده می کنند بودجه بندی بر مبنای فعالیت را نیز بکار می گیرند.

30. کارکردهای بودجه بندی بر مبنای فعالیت • بودجه بندی بر مبنای فعالیت ، برنامه ریزی ، کنترل فعالیتها و فرآیندهای وظیفه ای مورب در کسب و کار سازمان است . • ABB در واقع تعمیم منطقی هزینه یابی بر مبنای فعالیت و یکی از مفاهیم رو به رشد در سالهای اخیر است . • ABB مدیران را وادار میسازد تا در میان مدت و بلندمدت بیشتر به هزینه های ثابت به عنوان هزینه های متغییر بیاندیشید. • از طریق ABB مدیران آندسته از منابع را مدنظر قرار می دهند که مورد نیازند . • به منظور اعمال مدیریت موثر هزینه ها زمانیکه یک سازمان ، سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت را مورد استفاده قرار می دهد می تواند اطلاعات هزینه یابی بر مبنای فعالیت را در فرآیند بودجه بندی خود بکار گیرد . • ABB بیش از یک فرآیند مالی است و در واقع بخش جدایی ناپذیر از برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی کسب و کار است . • ABB بخش کلیدی از اقتصاد داخلی است که بین عرضه و تقاضا توازن دارد .

31. نظریه کوپر و کاپلان در مورد بودجه بندی بر مبنای فعالیت کوپروکاپلان بودجه بندی بر مبنای فعالیت را معکوس هزینه یابی بر مبنای فعالیت توصیف می کنند و دلیل گرایش به ABB را اینگونه میشمرند: « در فرآیندهای بودجه بندی سنتی صرفاً بر مبنای مذاکره با مدیران و سرپرستان اجرایی تاکیید دارد و به ندرت به مباحث جدیدی نظیر کارآیی و اثربخشی استفاده از منابع توجه می شود اما در بودجه بندی بر مبنای فعالیت مدیران باید در نظر بگیرند که چه منابعی واقعاً مورد نیاز است . بنابراین بودجه بندی بر مبنای فعالیت مدیران را وادار به در نظر گرفتن هزینه های ثابت بیشتری به عنوان هزینه های متغییر در بلند مدت و میان مدت

32. هدف اصلی : نمایان ساختن ارتباط منابع مصرفی برای تولید سازمان • اهداف دیگر: • بهبود منافع با معرفی فرصتهای ارزش آفرین • اندازه گیری هزینه منابعی که در اجرای فعالیتهای اصلی سازمان مصرف می شوند. • حذف هزینه های مربوط به فعالیتهای غیر ارزش زا • ایجاد فرآیند و فعالیتهایی که مشتری حاضر به پرداخت پول در قبال آن است. • تعیین معیار برای فعالیتها • حمایت از تیم سازی • تعیین کارایی و اثربخشی تمام فعالیتهای سازمان • اهداف بودجه بندی بر مبنای فعالیت

33. 1- تطبیق انتظارات مشتری با منابع قابل دسترس 2- تاکیید بر بودجه هایی بر اساس بازگشت سرمایه گذاری ها 3- بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعالیت توسعه می دهد. 4- برنامه ریزی دائم را مورد حمایت قرار می دهد. 5- شناسایی موارد بی ارزش در بودجه و ایجاد برنامه عملی برای حذف آن 6- پیش بینی حجم کار برای ایجاد سیستم بودجه بندی بر مبنای فعالیت 7- منطبق ساختن فعالیتهای سازمان با کسب و کار مشتری 8- مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه های مشتری می گردد. 9- جلوگیری از قضاوت و اولویت بندی در کارها بر اساس ایده مشتری 10- پیش بینی سرمایه و وقت لازم برای سرمایه گذاری داخل سازمان 11- تعیین نرخ و قیمتهای قابل دفاع و مقایسه 12- تاکیید بر اهمیت بودجه بندی از طریق فعالیت ها • ویژگی های بودجه بندی بر مبنای فعالیت

34. 13- تلفیق راهکارها و گزینه های مالی و غیر مالی 14- پیش بینی درآمد 15- مدیریت ظرفیت • ویژگی های بودجه بندی بر مبنای فعالیت

35. برقراری ارتباط بین استراتژی و فعالیتهای سازمان • پیش بینی درآمد • مدیریت ظرفیت • تجزیه و تحلیل هزینه های تفاضلی • هماهنگی انتظارات مشتری با منابع موجود • حصول اطمینان از نرخ های عادلانه و قابل مقایسه • اصول بودجه بندی بر مبنای فعالیت

36. الف) برآورد حجم تولید و فروش هر محصول و سهم فروش به هر مشتری یا گروه مشتریان ب) برآورد تقاضا برای فعالیت های سازمان ج) تعیین انواع منابع مورد نیاز برای انجام هریک از فعالیتها د) برآورد منابع مورددرخواست هر فعالیت ه) برآورد ظرفیت منابع • مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت

37. تفاوت بودجه بندی بر مبنای فعالیت با بودجه بندی سنتی

38. تخصیص کنترل استفاده از منابع با توجه به عوامل زیر: • شناسایی دقیقتر منابع مورد نیاز و بودجه بندی واقع بینانه • ایجاد ارتباط منطقی بین هزینه و تولید • استحکام بخشیدن به سیستم مسئولیت خواهی و سنجش عملکرد • تقویت تفکر اداره سازمان بر مبنای مدیریت بر فعالیتها • زمینه سازی اعمال مدیریت مبتنی بر ارزش سیستم ABC فلسفه نوین مدیران که جلب رضایت مشتریان و رقابت در سطح بین المللی است با توجه به دوعامل زیر به طور کمی در هزینه یابی محصول منظور می کند: 1- افزایش کیفیت محصول 2- تولیدات انعطاف پذیر منطبق با سلایق مشتریان • استفاده از تکنیک های هزینه یابی برمبنای فعالیت و بودجه بندی بر مبنای فعالیت

39. این دو از هم متمایزند به طوری که بودجه بندی بر مبنای فعالیت قبل از سال مالی و هزینه یابی بر مبنای فعالیت تغییراتی است که به سیستم حسابداری جهت ردیابی هزینه های طی سال اعمال می گردد . • مقایسه بودجه بندی بر مبنای فعالیت و هزینه یابی بر مبنای فالیت

40. ارتباط بودجه بندی بر مبنای فعالیت و هزینه یابی بر مبنای فالیت ABC: فعالیتها را به منابع و محصولات تخصیص می دهد منابع منابع فعالیت فعالیت ABB: فروش را پیش بینی و میزان نیاز به فعالیتهای تعیین کننده منابع را مشخص می کند اهداف هزینه: محصولات و خدمات تولید شده اهداف هزینه: محصولات و خدمات تولید شده

41. کنسرسیوم شرکتهای پیشرفته بین المللی رویکرد «برنامه ریزی و بودجه ریزی بر مبنای فعالیت» را ایجاد نمودند که کلید اصلی آن مدل حلقه بسته ABPB این مدل دارای دو حلقه عملیاتی و مالی است. در این مدل ابتدا تقاضا مشخص پس از آن به شناسایی فعالیتهای مورد نیاز برای تولید محصولات پرداخته و سپس منابع لازم را تخمین می زند . آنگاه مقادیر تخمین زده منابع را با ظرفیت منابع مقایسه می کندو در صورت لزوم به تعدیل آنها می پردازد ، پس از آن مقادیر تعدیل شده بدست آمده را به هزینه های تخصیص می دهد ، نتایج مالی پیش بینی شده را با نتایج مورد نیاز مقایسه کرده و در صورت لزوم به تعدیل مالی می پردازد. • ABPB رویکردی نوین در بودجه ریزی بر مبنای فعالیت

42. نقطه شروع مدل حلقه بسته ، استراتژی سازمان است .حلقه عملیاتی استراتژی سازمان را به منظور توسعه برنامه عملیاتی مورد استفاده قرار می دهد.بدین منظور ابتدا فعالیتهای موردنیاز برای تقاضا و سپس منابع مورد نیاز برای دستیابی به فعالیتهای فوق تعیین می کند و نرخمصرف هر منبع را بدست می آورد ، تا پس از اصلاحات و تعدیلات نتایج برنامه اولیه ، به تعادل عملیاتی برسد. • حلقه عملیاتی مدل ABPB

43. مرحله دوم ABPB ایجاد و توسعه یک برنامه مالی است که بر اساس برنامه عملیاتی شکل گرفته است ، تا به تعادل مالی مورد نیاز برسیم. مکانیزم ایجاد برنامه مالی مکانیزم ساده ای است که سازمان- تقاضا ، فعالیتها و منابع را شناسایی ، هزینه منابع را تعییین و این هزینه ها را در فعالیتها ردیابی میکند تا سرانجام به بهای تمام شده محصول برسد. برنامه مالی که با شکست مواجه شده مجاز به اصلاح و تعدیل پنج عنصر زیر می باشد: 1- مقدار تقاضای محصول 2- مصرف منابع یا فعالیت 3- ظرفیت منابع 4- هزینه منابع 5- قیمت محصول • حلقه مالی مدل ABPB

44. پایان