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Le caratteristiche dell’impresa e del mercato dei servizi di welfare : il punto di vista dell’economista

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Creare impresa nei servizi sociali Funzione Dir.S.e L. – Università di Torino. Le caratteristiche dell’impresa e del mercato dei servizi di welfare : il punto di vista dell’economista. Gilberto Turati Università di Torino Facoltà di Economia. Schema della presentazione.

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Presentation Transcript
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Creare impresa nei servizi sociali

Funzione Dir.S.e L. – Università di Torino

Le caratteristiche dell’impresa e del mercato dei servizi di welfare:il punto di vista dell’economista

Gilberto Turati

Università di Torino

Facoltà di Economia

schema della presentazione
Schema della presentazione
  • Il mercato dei servizi di welfare
  • Le imprese operanti sul mercato dei servizi sociali
  • Qualche osservazione sulle imprese nonprofit
i mercati dei servizi di welfare
I mercati dei servizi di welfare

Nel mercato dell’istruzione:

Imprese individuali 1,39% addetti

Cooperative 0,44%

Nonprofit 10,72%

Imprese pubbliche 85,12%

Società di persone 1,05%

Società di capitali 1,28%

(Fonte: Pittatore e Turati, dati Censimento ISTAT 1991)

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I mercati dei servizi di welfare

Nel mercato dell’assistenza sociale:

Imprese individuali 0,72% addetti

Cooperative 13,55%

Nonprofit 47,13%

Imprese pubbliche 34,53%

Società di persone 1,50%

Società di capitali 2,57%

(Fonte: Pittatore e Turati, dati Censimento ISTAT 1991)

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I mercati dei servizi di welfare

Nel mercato dei servizi sanitari:

Imprese individuali 16,40% addetti

Cooperative 0,33%

Nonprofit 3,37%

Imprese pubbliche 70,18%

Società di persone 2,90%

Società di capitali 6,83%

(Fonte: Pittatore e Turati, dati Censimento ISTAT 1991)

le caratteristiche del mercato
Le caratteristiche del mercato
  • Rilevante presenza di imprese pubbliche
  • Regolamentazione pubblica all’ingresso nel mercato e all’attività
  • Compresenza di imprese private con funzioni obiettivo diverse
  • Non ci sono le caratteristiche dei mercati perfettamente concorrenziali
  • Importanza dei fattori di differenziazione orizzontale e verticale
gli esiti del mercato
Gli “esiti” del mercato
  • Per il benessere collettivo è meglio un monopolio pubblico? Oppure la compresenza anche di imprese private? E quali imprese private?
  • Dal punto di vista teorico: gli oligopoli misti =>

i risultati dipendono dalla variabile di scelta strategica (prezzo o quantità) ma la compresenza di pubblico e privato sembra essere positiva per il benessere collettivo (intuizione: preferenze differenziate)

gli esiti del mercato1
Gli “esiti” del mercato
  • Dal punto di vista empirico:
    • pochi risultati generali
    • studi riferiti a singole industrie
    • studi sui processi di entrata: perché un produttore privato decide di entrare nel mercato dei servizi di welfare? Es. gli asili nido condominiali o aziendali
    • risultati sull’efficienza comparata di produttori diversi poco robusti alle tecniche di stima
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L’efficienza comparata:che cosa vuol dire?

  • L’efficienza nella produzione per l’economista:
    • a) efficienza tecnica
    • b) efficienza allocativa
    • c) efficienza di costo
  • Si valuta confrontando ciascun produttore rispetto ad un benchmark
  • Problemi: nella misurazione delle variabili rilevanti (soprattutto per i mercati del welfare) o nella errata specificazione tra fattori e risultato della produzione
l efficienza comparata alcuni esempi
L’efficienza comparata:alcuni esempi
  • Ospedali lombardi (Barbetta e Turati, 2001): non si trovano risultati robusti a diverse tecniche di stima
  • Scuole medie piemontesi (Barbetta e Turati, 2003): le imprese private nonprofit sembrano essere più efficienti delle imprese pubbliche e delle imprese private a scopo di lucro; risultato robusto a diverse tecniche di stima
le imprese nonprofit
Le imprese nonprofit
  • Una definizione:
    • Sono imprese private …
    • … caratterizzate da un vincolo di non distribuzione dei profitti …
    • … che producono servizi di “interesse collettivo” (come i servizi di welfare)
  • E’ un insieme di imprese molto eterogeneo!
le imprese nonprofit1
Le imprese nonprofit
  • La forma giuridica

Associazione riconosciuta 27,7%

Fondazione 1,4%

Associazione non riconosciuta 63,6%

Comitato 1,7%

Cooperativa sociale 2,1%

Altra forma 3,6%

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Le imprese nonprofit

  • La distribuzione sul territorio
    • Al Nord 44 organizzazioni NPO ogni 10.000 abitanti
    • Al Centro 42,3
    • Al Sud 29,4
    • Media Italia 38,4
    • Piemonte 43,6
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Le imprese nonprofit

  • La struttura delle entrate
  • Media nazionale: 36% entrate pubbliche, 3% donazioni, 61% altre entrate private
  • Nella sanità: 71% entrate pubbliche, 2% donazioni, 27% altre entrate
  • Nella cooperazione internazionale: 35% donazioni, 35% entrate pubbliche, 30% altre entrate
  • Nella cultura, sport, ricreazione: 73% altre entrate private, 25% entrate pubbliche, 2% donazioni
le imprese nonprofit2
Le imprese nonprofit
  • Perché nascono? I risultati di un’indagine su un campione di cooperative sociali meridionali (IRS, 1998)
  • Le cooperative sociali rappresentano la parte più “imprenditoriale” del nonprofit
  • Il promotore della cooperativa

Un laico 14%

Un religioso 3%

Una persona sostenuta da un gruppo 28%

Un gruppo di persone associato 49%

Un altro ente o un’altra organizzazione 6%

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Le imprese nonprofit

  • La rete connettiva fra i soci
  • Attività professionale nello stesso settore 29% sì
  • Stessa condizione professionale 53% sì
  • Appartenenza alla stessa associazione 19% sì
  • Medesima ispirazione politico-religiosa 22% sì
  • Legami di amicizia 68% sì
  • Legami familiari 8% sì
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Le imprese nonprofit

  • Esperienza del promotore nello stesso settore di attività della cooperativa sociale
  • Nessuna esperienza 53%
  • Esperienza in una struttura pubblica 12%
  • Esperienza in una struttura privata 9%
  • Esperienza in una organizzazione NPO 25%
  • Tipo di esperienza
  • Come lavoratore retribuito 46%
  • Come volontario 46%
  • Come religioso 9%
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Le imprese nonprofit

  • Posizione lavorativa del promotore prima di creare la cooperativa
  • Disoccupato o in cerca di occupazione 44%
  • Operaio 7%
  • Impiegato 5%
  • Insegnante 10%
  • Operatore socio-sanitario 8%
  • Funzionario o dirigente 10%
  • Imprenditore o libero professionista 8%
  • Sindacalista 7%
  • Religioso 1%
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Le imprese nonprofit

  • Le motivazioni del soggetto promotore alla creazione della cooperativa (min 1, max 5)
    • Ricerca di un’occupazione 3,7
    • Possibilità di valorizzare le capacità professionali 3,6
    • Desiderio di indipendenza 3
    • Rispondere ad un bisogno insoddisfatto 2,6
    • Produrre e vendere beni e servizi non prodotti da altri 2,4
    • Fornire servizi migliori e più flessibili 2,8
    • Possibilità di condividere il progetto e influenzare la gestione 2,6
    • Possibilità di cambiare concretamente la società 2,7
    • Possibilità di dare testimonianza dei propri valori religiosi 1,8
    • Possibilità di difendere particolari categorie di persone 3,6
    • Desiderio di migliorare la propria condizione economica 3,3
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Le imprese nonprofit

  • Un’analisi fattoriale ha rivelato l’esistenza di 4 fattori latenti
  • Due principali
  • Fattore professionale (valorizzare le proprie capacità professionali, fornire servizi migliori e più flessibili, fornire servizi buoni a prezzo contenuto)
  • Fattore occupazionale (ricerca di un’occupazione, desiderio di indipendenza, desiderio di migliorare la propria condizione economica)
  • Due secondari
  • Fattore imprenditoriale mutualistico-solidaristico (rispondere ad un bisogno insoddisfatto)
  • Fattore etico (dare testimonianza dei propri valori religiosi e difendere specifiche categorie di persone)
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Le imprese nonprofit

  • Il ruolo di soggetti esterni nella creazione della cooperativa
  • Enti pubblici
  • Regione o provincia 13% decisivo
  • Comune 31%
  • ASL 5%
  • Enti privati
  • Enti di ispirazione religiosa 6%
  • Organizzazioni laiche 3%
  • Sindacati 4%
  • Singoli individui
  • Familiari 8%
  • Amici 21%
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Le imprese nonprofit

  • Fattori esterni che hanno influenzato la decisione dei promotori (min 1, max 5)
    • Possibilità di ottenere contratti con la P.A. 4
    • Possibilità di ottenere contratti con altre coop 2,4
    • Esistenza di un mercato in espansione 3,2
    • Possesso di competenze tecniche valorizzabili 3,3
    • Iniziative legislative di sostegno 2,9
    • Disponibilità di volontari 1,8
    • Disponibilità di capitali privati 1,3
    • Disponibilità di fondi pubblici 2,7
    • Disponibilità di infrastrutture 2
    • Necessità di dotarsi di una forma organizzativa adatta 3,7
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Le imprese nonprofit

  • In conclusione:
  • Le cooperative sociali nascono per l’iniziativa di un gruppo di amici, senza alcuna esperienza nel settore, in cerca di occupazione
  • La possibilità di ottenere contratti con la P.A. e di collaborare soprattutto con le Amministrazioni comunali rappresentano fattori esterni che favoriscono la nascita delle cooperative
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Le imprese nonprofit

  • Queste conclusioni cambiano se consideriamo una definizione più ampia di “impresa sociale”, che coinvolge non solo le cooperative sociali ma abbraccia altre forme giuridiche e altri settori di attività
  • I risultati di una ricerca su un campione di organizzazioni nonprofit del milanese presentati in Barbetta e Ranci (1999)
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Le imprese nonprofit

  • Le determinanti della scelta fondativa (% risposte abbastanza/molto importante)
    • Ricerca di un’occupazione 9,1
    • Possibilità di valorizzare le capacità professionali 22,2
    • Desiderio di indipendenza 19,1
    • Rispondere ad un bisogno insoddisfatto 89,6
    • Produrre e vendere beni e servizi non prodotti da altri 27
    • Fornire servizi migliori e più flessibili 51,3
    • Possibilità di condividere il progetto e influenzare la gestione 58,1
    • Possibilità di cambiare concretamente la società 70,6
    • Possibilità di dare testimonianza dei propri valori religiosi 83,1
    • Possibilità di difendere particolari categorie di persone 83
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Le imprese nonprofit

  • Un’analisi fattoriale ha rivelato l’esistenza di 3 fattori latenti
  • Uno principale
  • Fattore etico (possibilità di cambiare concretamente la società, dare testimonianza dei propri valori religiosi e difendere specifiche categorie di persone)
  • Due secondari
  • Fattore professionale (ricerca di una occupazione, possibilità di valorizzare le proprie capacità professionali, desiderio di indipendenza)
  • Fattore “di servizio” (possibilità di rispondere ad un bisogno insoddisfatto, desiderio di fornire servizi migliori ad un prezzo più contenuto)
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Le imprese nonprofit

  • Importanza dei fattori per forma giuridica
  • Associazioni 43,8% fattore etico, 32,8% fattore “di servizio”
  • Enti 54,5% fattore etico, 27,3% fattore “di servizio”
  • Cooperative 44% fattore professionale, 30% fattore “di servizio”
  • Importanza dei fattori per settore di attività
  • Cultura e ricreazione 38,5% fattore “di servizio”, 36,9% fattore professionale
  • Istruzione e ricerca 40% fattore professionale 35% fattore “di servizio”
  • Sanità 43% fattore “di servizio” 30% fattore professionale
  • Servizi sociali 53,3% fattore etico, 25% fattore “di servizio”
  • Advocacy (protezione gruppi persone particolari) 62% fattore etico, 20% fattore “di servizio”
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Le imprese nonprofit

  • In conclusione:
  • Le imprese sociali nascono per motivazioni diverse, da fattori puramente etici a fattori puramente professionali
  • Il fattore professionale è preminente nel caso delle cooperative, la parte “più imprenditoriale” del nonprofit
  • Il fattore etico è preminente nel caso degli enti e delle associazioni, la parte “più idealistica e meno imprenditoriale” del nonprofit
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Le imprese nonprofit

  • I fattori di successo
  • Per le imprese a scopo di lucro:
  • il profitto tradizionalmente;
  • il profitto e il soddisfacimento delle attese di tutti gli stakeholders secondo un approccio più recente
  • Per le imprese nonprofit? Generalmente prevale un approccio multidimensionale
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Le imprese nonprofit

  • Barbetta e Ranci (1999): cinque dimensioni rilevanti
    • La definizione e la condivisione all’interno dell’organizzazione della mission
    • La politica del personale e la necessità di far convivere lavoratori retribuiti e volontari
    • La mobilitazione dei finanziamenti
    • La sopravvivenza nel tempo come obiettivo della gestione economico-finanziaria
    • La struttura decisionale partecipativa e aperta agli stakeholders oltre che agli shareholders
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Le imprese nonprofit

  • Le difficoltà incontrate nella gestione
  • (% risposte molto/abbastanza importante)
  • Mission
  • insufficiente consapevolezza della mission 21%
  • programmazione carente 20,6%
  • Gestione personale
  • Insufficiente reclutamento di volontari 32,3%
  • Insufficiente reclutamento di personale qualificato 23,5%
  • Insufficiente motivazione 21,2%
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Le imprese nonprofit

  • Le difficoltà incontrate nella gestione (segue)
  • Rapporti con l’esterno
  • rapporti contrattuali difficili con la P.A. 27,2%
  • incapacità a comunicare la propria immagine 24,9%
  • concorrenza da parte di altre imprese private 11,6%
  • Finanziamento
  • Finanziamento pubblico inadeguato 44,5%
  • Ritardi nei pagamenti della P.A. 35,6%
  • Vincoli nei pagamenti della P.A. 24,3%
  • Finanziamento privato inadeguato 23,4%
  • Difficile accesso al credito bancario 19,4%
qualche conclusione
Qualche conclusione
  • Sul mercato dei servizi di welfare:

convivenza di produttori diversi, che probabilmente occupano segmenti di mercato diversi

pubblico e privato sembra meglio di solo pubblico o solo privato

  • Sulle imprese nonprofit:

le cooperative sociali sono la forma “più imprenditoriale”

l’obiettivo è probabilmente multidimensionale

l’azione pubblica di sostegno e finanziamento è considerata fondamentale