CẠNH TRANH & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY NGÀY NAY

3. CẠNH TRANH & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY NGÀY NAY Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School Hà Nội, Việt Nam Ngày 29 tháng 11 năm 2010 Bài thuyết trình này dựa trên những ý tưởng từ các sách và bài viết của Giáo sư Porter: Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy: The Free Press, 1980); Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage: The Free Press, 1985); “Chiến lược là gì?” (“What is Strategy?”: Harvard Business Review, tháng 11/12 năm 1996); “Chiến lược và Internet” (“Strategy and the Internet”: Harvard Business Review, tháng 3 năm 2001); và một cuốn sách sắp xuất bản. Không được phép sao chụp, lưu trữ hay phổ biến bất kỳ phần nào của ấn phẩm này, dưới bất kỳ hình thức nào và bằng bất kỳ phương tiện nào, nếu không được sự cho phép của Michael E. Porter. Xem thêm thông tin tại website của Viện Chiến lược và Năng lực cạnh tranh www.isc.hbs.edu.

4. Tư duy chiến lược CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ THÀNH ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ THÀNH GIỎI NHẤT • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng một quy mô/ lĩnh vực với các đối thủ

5. Thấu hiểu khái niệm chiến lược Chiếnlượckhácvớikhátvọng “Chiếnlượccủachúngtôilàtrởthànhngườisố 1 hay số 2…” “Chiếnlượccủachúngtôilàtăngtrưởng…” “Chiếnlượccủachúngtôilàtrởthànhcôngtysố 1 thếgiới…” “Chiếnlượccủachúngtôilàtạorasiêulợinhuậnchocổđông…” Chiếnlượckhôngchỉđơnthuầnlàmộthànhđộngcụthể “Chiếnlượccủachúngtôilàsápnhậpvới…” “… quốctếhóa…” “… thốngtrịngành…” “… thuêngoài…” “…tănggấpđôingânsách R&D…” Chiếnlượckhôngphảilàtầmnhìn, hoàibão “Chiếnlượccủachúngtôilàcungcấpsảnphẩmvàdịchvụthượnghạng” “…pháttriểncôngnghệchonhânloại…” Chiếnlượcxácđịnhphươngphápriêngcủacôngtytrongcạnhtranh; vànhữnglợithếcạnhtranhlàmnềntảngchophươngphápđó

6. Đặt mục tiêu tài chính đúng đắn • Tưduychiếnlượcbắtđầubằngviệcthiếtlậpcácmụctiêutàichínhphùhợpchocôngty • Mụctiêucơbảncủamộtcôngtylàlợinhuậnđầutưcaotrongdàihạn • TăngtrưởngchỉtốtkhiđạtđượcvàduytrìbềnvữngtỷlệROIC cao • NgưỡngcủaROIC • Việcđặtranhữngmụctiêukhôngthựctếvềkhả năng sinh lời hoặctăng trưởng cóthểảnhhưởngxấuđếnchiếnlược

7. Nhiều cấp độ của chiến lược thúc đẩy Lợi thế cạnh tranh Chiếnlượccạnhtranh hay chiếnlượckinhdoanh • Cách cạnh tranh trong từng ngành hay từng lĩnh vực kinh doanh Chiếnlượccôngty hay chiếnlượcdanhmụcđầutư • Tập hợp các lĩnh vực kinh doanh của công ty • Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh doanh

8. Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt và ở cấp độ ngành • Lợi ích kinh tế của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt Cấu trúc ngành Vị thế tương đối trong ngành - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này

9. Phân tách kết quả kinh tế: Ngành/ Vị thế trong ngành 31.4% 30.8% 25.4% Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 1993-2007 …….Trungbìnhngành 9.6% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Nguồn: Compustat (2007), phân tích của tác giả

10. Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ1998-2008 Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1998-2008 ‘ROIC tính bằng cách lấy EBIT chia cho Vốn đầu tư Nguồn: Compustat, phân tích của tác giả

11. Nguy cơ từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Cấu trúc ngành

12. Phân tích cấu trúc ngành Xe tải hạng nặng Nguy cơ từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua • Các nhà cung cấp động cơ và phụ tùng độc lập • Lực lượng lao động tổ chức thành công đoàn • Cạnh tranh khốc liệt về giá đối với các mẫu xe tiêu chuẩn • Những đội xe vận tải lớn • Những công ty cho thuê xe • Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải tự doanh Nguy cơ từ các đối thủ mới • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp

13. Cấu trúc ngành và vị thế trong ngànhCông ty Paccar Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh Cạnh tranh dựa trên sự khác biệt: Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng Thiết kế những xe tải có chi phí vận hành thấp. Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải Tính một mức giá cao hơn Vị thế của Paccar hạn chế những mặt tiêu cực của cấu trúc ngành

14. Nguy cơ từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế Khảnăngmặccảcủangườimua Cácđốithủcạnhtranhhiệnhữu Khảnăngmặccảcủanhàcungcấp • Độc quyền • Các công ty Nhà nước với những mục tiêu phi kinh tế • Bóp méo cạnh tranh bằng luật lệ và việc kiểm soát giá cả • Bảo hộ tránh nhập khẩu • Luật lệ bảo vệ người tiêu dùng còn yếu kém • Người mua tại địa phương ít và phân tán • Bảo hộ các nhà cung cấp địa phương • Các nhà cung cấp nước ngoài với ưu thế về công nghệ, bản quyền và thiết bị Nguycơtừcác đốithủmới • Nhiều rào cản thâm nhập ngành do các quy định và việc hạn chế tiếp cận kênh phân phối • Việc bảo hộ hạn chế sự gia nhập ngành của các công ty nước ngoài Cấu trúc ngành trong các nền kinh tế mới nổi • Trong các nền kinh tế mới nổi, cạnh tranh trong ngành thường bị bóp méo, cản trở và vô hiệu hóa bởi các chính sách của Chính phủ, hay sự độc quyền thâm căn cố đế • - Ngăn cản mọi ngành đạt mức lợi nhuận trên vốn đầu tư tiềm năng • Việc gỡ bỏ những can thiệp của Chính phủ có thể dẫn đến những thay đổi triệt để trong cấu trúc và khả năng sinh lời của ngành

15. Tái định nghĩa cạnh tranh trong ngành Cạnhtranh cótổngdương (Positive) Cạnhtranhcó tổngbằngKhông (Zero) • Cạnh tranh đối đầu • Việc bắt chước lẫn nhau hạn chế sự chọn lựa của khách hàng • Chi phí tương tự nhau • Lợi nhuận của một công ty đồng nghĩa với thua lỗ của một công ty khác • Cạnh tranh làm xói mòn khả năng sinh lời của ngành • Cạnh tranh về chiến lược • Khách hàng có nhiều chọn lựa hơn • Tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng đa dạng nên cơ cấu chi phí giữa các đối thủ cũng khác nhau • Nhiều công ty có thể cùng thành công • Cạnh tranh làm mở rộng tập hợp giá trị

16. Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động xuất sắc Khác biệt hóa (Giá cao) Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp

17. Lợi thế cạnh tranh và Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Các hoạt động hỗ trợ Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, kiểm tra, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Giá trị Điều gì mà khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) LN Logistics đầu vào(Ví dụ: Lưu trữ nguyên liệu đầu vào, Thu thập dữ liệu, dịch vụ, tiếp cận khách hàng) Vận hành (Ví dụ: Lắp ráp, sản xuất phụ tùng, vận hành ở từng chi nhánh) Logistics đầu ra (Ví dụ: Thực hiện đơn hàng, lưu kho hàng hóa, chuẩn bị các báo cáo) Marketing & Bán hàng (Ví dụ: Lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, viết giới thiệu, Website) Dịch vụ hậu mãi (Ví dụ,: lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại, sửa chữa) Hoạt động sơ cấp • Tất cả lợi thế cạnh tranh nằm trong chuỗi giá trị. Chiến lược được thể hiện ở cách sắp xếp và kết nối các hành động trong chuỗi giá trị

18. Xác định chuỗi giá trịDịch vụ xây nhà Hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, kiểm tra, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Giá trị Điều gì mà khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được Thu mua (Ví dụ: Nguyên liệu, lao động thời vụ, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) LN Dịch vụ hậu mãi (vd: bảo hành, trả lời phàn nàn từ khách hàng) Kết thúc (Ví dụ: tài trợ cho KH, hợp đồng, quyền sở hữu, kết thúc) Mua đất và phát triển (Xác định thị trường hấp dẫn, tìm kiếm đất, xin giấy phép, chuẩn bị xây dựng) Xây dựng (Thiết kế, chuẩn bị máy móc, lập chương trình và quản lý quy trình xây dựng) Marketing & Bán hàng (Tạo nhân mối, trưng bày nhà mẫu, đội bán hàng, lý do cá nhân trong lựa chọn của KH) Hoạt động sơ cấp • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành

19. Đạt được lợi thế cạnh tranhTính hiệu quả trong vận hành không phải là chiến lược Hiệu quả vận hành Định vị chiến lược • Hấp thu, đạt được và triển khai những thông lệ tốt nhất • Tạo ra vị thế cạnh tranh độc nhất và bền vững Làm cùng một việc một cách tốt hơn Làm theo cách khác biệt để đạt được một mục tiêu khác biệt

20. 5 cách kiểm tra một chiến lược tốt Mộttậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng (value proposition) độcnhất so vớiđốithủcạnhtranh Đượccungcấp qua mộtchuỗigiátrịkhácbiệt, điềuchỉnhtheotậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng Sựđánhđổirõràng, xácđịnhđiềugìkhônglàm Cáchoạtđộngtrongchuỗigiátrịănkhớpvàcủngcốlẫnnhau Tínhliêntụctrongchiếnlượcvớinhữngcảitiếnliêntụctrongviệchiệnthựchóachiếnlược

21. Định vị chiến lượcNespresso Tậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng Các hoạt động riêng biệt • Cung cấp cà phê espresso dễ pha, chất lượng cao, độc đáo với mức giá cao • Dành cho người tiêu dùng và các văn phòng giàu có, yêu cầu cao và quan tâm tới sự tiện dụng • Cà phê xay chất lượng tuyệt hảo với hơn 16 loại • Đóng thành từng gói nhỏ theo tỉ lệ phù hợp để đảm bảo sự tươi ngon và dễ sử dụng • Máy pha cà phê espresso điều chỉnh theo nhu cầu khách hàng, được sản xuất bởi công ty cao cấp • Cà phê chỉ bán trực tuyến hoặc tại 200 cửa hàng cà phê tại các thành phố lớn, không bán tại cửa hàng phân phối thực phẩm thông thường • Lập câu lạc bộ Nespresso để nâng cao mức độ giao tiếp với khách hàng • Quảng cáo tập trung vào xây dựng và củng cố hình ảnh trên các phương tiện truyền thông

22. Xác định tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng Khách hàng nào? Nhu cầu gì? • Người sử dụng cuối cùng nào? • Kênh phân phối nào? • Sản phẩm nào? • Đặc tính? • Dịch vụ gì? Giá cả thế nào? • Giá cao? Giá vừa phải? Giá giảm? • Một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mới lạ và độc đáo sẽ • mở rộng thị phần

23. 5 cách kiểm tra một chiến lược tốt • Sự đánh đổi rõ ràng, xác định điều gì không làm Một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng độc nhất so với đối thủ cạnh tranh Cung cấp một chuỗi giá trị khác biệt, điều chỉnh theo tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng • Các hoạtđộngtrongchuỗigiátrịănkhớpvàcủngcốlẫnnhau • Tính liêntụctrongchiếnlượcvớinhữngcảitiếnliêntụctrongviệchiệnthựchóachiếnlược

24. Thực hiện việc đánh đổi trong chiến lược • Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp • Nguồn gốc của sự đánh đổi • Các thuộc tínhcủa sản phẩm/ dịch vụ không tương thích • Cần có khác biệt trong chuỗi giá trị để cung cấp tốt nhất tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng đã chọn • Không nhất quán về hình ảnh hay danh tiếng trong các tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng • Sự phức tạp về mặt tổ chức khi cung cấp những tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng khác nhau • Đánh đổi tạo ra yêu cầu phải chọn lựa • Đánh đổi giúp chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt chước của các đối thủ • Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG làm điều gì

25. Những đánh đổi chiến lượcNgành sửa chữa nhà ở Mỹ Lowe’s Home Depot • Tậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng: • Chủyếudànhchonhữngnhàthầu hay kháchhàngnamgiới, cókinh nghiệm. • Xây dựngcácsảnphẩmvậtliệu, cảitiếnnhàcửa, cácsảnphẩmlàmvườnvàbãicỏ • Cáchoạtđộng: • Khôngthiếtkếnhàxưởng hay trưngbày • - Hànghóađượcxếptrêncácgiáđểhànglớnhoặcchấtđốngtrênsàn • Tấtcảkháchhàng (kểcảcácnhàthầu) đềuđượcphụcvụgiốngnhau • Nhữngđơnhànggiátrịlớnthườngđượcgiaohàngtrựctiếptừcôngtyngaytrongngày • Bánhànggiáthấphàngngàyvàchiếtkhấutheokhốilượngđặthàng • Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng: • Khách hàng nữ, bất chợt, tự sửa chữa nhà • Giảm cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn, đẩy mạnh cung cấp sản phẩm trang trí nhà cửa, các thiết bị, đồ dùng nhà bếp và các sản phẩm dùng cho bãi cỏ và vườn • Các hoạt động: • Trang trí cửa hàng một cách hấp dẫn • - Lối đi rộng hơn, đèn sáng hơn, trần nhà thấp hơn • - Trưng bày các mô hình nhà bếp và nhà tắm có đầy đủ trang thiết bị, ánh sáng… • Các nhà thầu được phục vụ bởi một bộ phận riêng của công ty theo những cách thức khác • Phân phối theo kiểu “trục bánh xe” và giao hàng theo hình thức “just-in-time” trong vòng vài giờ • Bán hàng giá thấp hàng ngày và không chiết khấu theo khối lượng đặt hàng

26. Những suy nghĩ tiêu biểu về Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Nhântốthànhcông “chủyếu” Nănglực “cốtlõi” Cácnguồnlực “chủchốt” • Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của chuỗi giá trị

27. Southwest AirlinesCác hoạt động hỗ trợ lẫn nhau Không chuyển tài hành lý Không phục vụ bữa ăn Dịchvụkháchhànghạnchế Không kết nối với các hãng khác Không chuyển nhượng chỗ ngồi Hạn chế sử dụng đại lý du lịch Cácchặng bay ngắn, trựctiếpgiữacácthànhphốcỡtrungvàcácsân bay thứcấp Cấtcánhthườngxuyên, đúnggiờ Đội máy bay 737 tiêu chuẩn hóa Cất cánh trở lại trong vòng 15p Máy kiểm tra vé tự động Độingũquảnlýmặtđấtvàcửaravàocótrìnhđộvàhiệuquảcao Giávérấtrẻ Hợp đồng linh hoạt với công đoàn Tậndụngtốiđakhảnăngsửdụngcủamáy bay “Southwest, hãng hàng không giá rẻ” Nhân viên được sở hữu nhiều cổ phiếu Không tính thêm chi phí hành lý

28. Tính liên tục trong Chiến lược • Tínhliêntụccủachiếnlượclàcầnthiếtđểtạolậpvàduytrìlợithếcạnhtranh. • Vídụ, giúptổchứchiểuđượcchiếnlược • Xâydựngkỹnăngvàtàisảnthựcsựđộcnhấtliênquanđếnchiếnlược • Xâydựngmộtđặcđiểmnhậndạngrõràngđốivớikháchhàng, cáckênhphânphốivàcácdoanhnghiệpkhácbênngoài • Tăngcườngsựphùhợp, ănkhớpxuyênsuốtchuỗigiátrị • Táikhámphávàthườngxuyênthayđổiđịnhhướngsẽrấttốnkémvàkhiếnkháchhàng, ngành, vàtổchứcbịnhầmlẫn • Ý nghĩa: • Duytrìtínhliêntụctrongtậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng • Liêntụccảitiếncáchthứcđểhiệnthựchóatậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng • Sựliêntụccủachiếnlượcvàsựthayđổiliêntụccầnphảixảyrađồngthời • Sựliêntụccủachiếnlượcchophépchúngtatiếnbộnhanhhơn

29. Tìm kiếm một vị thế chiến lược độc nhất Tìm kiếm một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mới lạ - Phân khúc khách hàng một cách sáng tạo- Hiểu rõ sự đánh đổi

30. Tạoratậphợpgiátrịmanglạichokháchhàngmớilạ Nespresso Tậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng Các hoạt động riêng biệt • Cung cấp cà phê espresso dễ pha, chất lượng cao độc đáo với mức giá cao • Dành cho người tiêu dùng và các văn phòng giàu có, yêu cầu cao và nhạy cảm với sự tiện dụng • Cà phê xay chất lượng tuyệt hảo với hơn 16 loại • Đóng thành từng gói nhỏ theo tỉ lệ phù hợp để đảm bảo sự tươi ngon và dễ sử dụng • Máy pha cà phê espresso điều chỉnh theo nhu cầu khách hàng, được sản xuất bởi công ty cao cấp. • Cà phê chỉ bán trực tuyến hoặc tại 200 cửa hàng cà phê tại các thành phố lớn, không bán ở các cửa hàng phân phối thực phẩm thông thường • Lập câu lạc bộ Nespresso để nâng cao mức độ giao tiếp với khách hàng • Quảng cáo tập trung vào xây dựng và củng cố hình ảnh trên các phương tiện truyền thông

31. Tìmkiếmmộtvịthếchiếnlượcđộcnhất • Tìmkiếmmộttậphợpgiátrịmanglạichokháchhàngmớilạ • - Phânkhúckháchhàngmộtcáchsángtạo- Hiểurõsựđánhđổi • Sángtạolạichuỗigiátrị

32. Sáng tạo lại chuỗi giá trịDoanh nghiệp Rent-A-Car Các hoạt động riêng biệt Tậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) • Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp, bao gồm cả những văn phòng tại cơ sở của những khách hàng lớn • Mở cửa trong ngày • Giao xe đến nhà khách hàng hay đến địa điểm thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những mẫu xe cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe lớn khác • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV • Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe

33. Tìmkiếmmộtvịthếchiếnlượcđộcnhất • Tìmkiếmmộttậphợpgiátrịmanglạichokháchhàngmớilạ • - Phânkhúckháchhàngmộtcáchsángtạo- Hiểurõsựđánhđổi • Sángtạolạichuỗigiátrị • Tínhtoánmứcđộnăngđộngcủangành Các chiến lược thành công đòi hỏi phải có một sự thấu hiểu về chiến lược, được cải thiện và mở rộng theo thời gian

34. Tăng trưởng chiến lược 1. Làm cho chiến lược trở nên riêng biệt hơn nữa − Giới thiệu các công nghê, đặc tính, sản phẩm hay dịch vụ mới nhằm thúc đẩy các hoạt động riêng biệt khác trong chuỗi giá trị 2. Khai thác sâu hơn vị trí chiến lược (thay vì mở rộng) - Tăng mức độ thâm nhập vào đối tượng khách hàng/nhu cầu đã chọn 3. Mở rộng phạm vi địa lý để tiếp cận các khu vực hay quốc gia có sử dụng cùng một cách định vị - Tích cực tái định vị quá trình mua lại ở nước ngoài theo chiến lược của công ty 4. Mở rộng thị trường với những sản phẩm mà công ty có thể là nhà cung cấp độc nhất - Tìm kiếm những khách hàng và phân khúc thị trường coi trọng chiến lược của công ty • Sẽlàảotưởngnếunghĩrằngtăngtrưởng (đặcbiệtlàlợinhuận) cóthểđạtđượcdễdànghơn ở nhữngphânkhúcthịtrườngchưatiếpcận hay đãtăngtrưởng • • Thậtkhó, vàthườnglànguyhiểm, khicógắngtăngtrưởngnhanhhơnthịtrườngtrong 1 giaiđoạndài • • Nhữngcôngtydẫnđầungànhnêntậptrungbằnghoặcnhiềuhơnvàoviệcpháttriểnchủngloạisảnphẩm, so vớiviệcmởrộngthị trường • • Trong nhiều trườnghợp, thànhquảtốtnhấtmanglạichocổđônglàthunhậpcaovàthuhồivốn, đặcbiệtdướihìnhthứccổtức

35. Phát triển kinh tế và xã hội Lợi nhuận và tăng trưởng của công ty Tại sao gián đoạn? Thu hẹp việc tạo ra các giá trị kinh tế: • Giảm thiểu chi phí ngắn hạn • Cắt giảm quy mô, thuê ngoài, tái phân bổ và toàn cầu hóa • Củng cố ngành • Theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn • Ảnh hưởng xấu đến tăng trưởng và cải tiến

36. Khái niệm về giá trị chia sẻ • Táiđịnhnghĩasảnphẩmvàthịtrường • • Xácđịnhlạinăngsuấttrongchuỗigiátrị • • Tạođiềukiệnthựchiệnpháttriểnnhómđịaphương Giátrịchiasẻ: Cácchínhsáchvàthônglệcủacôngty, vừacủngcốcácnănglựccôngty, đồngthờivẫnđẩymạnhcácđiềukiệnkinhtếxãhộitrongcộngđồngmàcôngtyđóhoạtđộng

37. Dịchvụquanhệcôngchúngvànghiêncứuthịtrường Các cửa hàng bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ khác Điều hành tour du lịch Các đại lý du lịch Nhàcungcấp thựcphẩm Vận chuyển nội địa Tình trạng phát triển nhóm ngành (cluster)Nhóm ngành du lịch ở Cairns, Australia Các điểm vui chơi và hoạt động giải trí Vd: công viên, sòng bạc, chơi thể thao… Nhà hàng Dịchvụ bấtđộngsản Quà lưu niệm, các khu bán hàng miễn thuế Các hãng hàng không, tàu bè Khách sạn Ngân hàng, thu đổi ngoại tệ Dịchvụbảotrì Cáccơquanchínhphủ Vídụ: Hiệphội du lịchÚc, Great Barrier Reef Authority Cácviệnđàotạo Vídụ: Đạihọc James Cook, trường TAFE ở Cairns Cáchiệphộingành Vídụ: Hộiđồngngành du lịch Queensland Nguồn: Nghiên cứu của nhóm sinh viên HBS (2003) - Peter Tynan, Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden

38. Tạo ra giá trị chia sẻ: Quyết định điểm cần tập trungNestlé

39. Tạo ra giá trị chia sẻNespresso Thực hiện các thông lệ thu mua tiên tiến, với sự tham gia của nông dân trồng cà phê địa phương ở Costa Rica, Guatemala, Colombia, và Ghana • Tái định hình chuỗi giá trị - Tái xác định công tác thu mua • Nâng cấp nhóm ngành - Hỗ trợ phát triển nhóm, bao gồm các thể chế của nhóm ngành • Hợp tác với các bên có quyền lợi liên quan

40. Bổ sung khía cạnh xã hội vào chiến lược Giá trị chia sẻ mở ra nhu cầu mới, thị trường mới và phương pháp xác định chuỗi giá trị mới • Các công ty nên kết hợp khía cạnh xã hội vào trong tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng • Giá trị chia sẻ củng cố công tác định vị chiến lược độc nhất của công ty • Khía cạnh xã hội trong chiến lược có thể là lợi thế bền vững hơn các lợi thế về chi phí và chất lượng truyền thống

41. Giá trị chia sẻ và định vị chiến lượcThị trường thực phẩm bán sỉ Tậphợpgiátrịmanglạichokháchhàng Cáchoạtđộngriêngbiệt • Các quầy hàng siêu thị sáng sủa, được trình bày một cách hấp dẫn, mở rộng khu vực thức ăn sẵn • Các khu vực bán hàng giống như “nhà hát” • Chỗ ngồi theo kiểu quán café, có internet không dây, phục vụ ăn uống và gặp mặt • Mỗi cửa hiệu đều có sản phẩm địa phương và được phép ký hợp đồng với nông dân địa phương. Công ty cho vay với lãi suất thấp và cấp tín dụng vi mô nếu cần • • Cùng với sản phẩm, cung cấp thông tin và kiến thức cho khách hàng • • Đội ngũ nhân viên lành nghề, linh hoạt và tích cực cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng • • Chế độ lương thưởng cố định • • Sở hữu các thiết bị thu mua và chế biến hải sản để kiểm soát chất lượng (và giá cả) “từ thuyền đến quầy bán hàng” • • Hết sức nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường bền vững trong tất cả mọi hoạt động • • Nhấn mạnh việc hỗ trợ phát triển cộng đồng • Thực phẩm và các sản phẩm sức khỏe tự nhiên, tươi ngon, hữu cơ và được chuẩn bị sẵn với giá cao • Phục vụ những nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt (dị ứng gluten, ăn chay…) • Khách hàng khá giả, cấp trung, có kiến thức, thích thức ăn và phong cách sống khỏe mạnh

42. Tiến tới Giá trị chia sẻ CSV CSR • Giá trị: làm việc thiện (cho cộng đồng) • Tinh thần công dân, từ thiện, tính bền vững • Tự nguyện hoặc do sức ép từ bên ngoài • Tách rời khỏi việc tối đa hóa lợi nhuận • Lịch trình quyết định bởi những báo cáo bên ngoài, và những lựa chọn cá nhân • Ảnh hưởng bị hạn chế bởi ngân sách công ty • Giá trị: lợi ích kinh tế và xã hội so với chi phí • Tạo ra giá trị cho cả công ty và cộng đồng • Gắn liền với cạnh tranh • Gắn liền với tối đa hóa lợi nhuận • Lịch trình tuỳ theo từng công ty và được hình thành từ nội bộ • Tái liên kết với ngân sách công ty Ví dụ Mua hàng “thương mại công bằng” Biến đổi việc mua hàng để tăng chất lượng và doanh thu • Trong cả hai trường hợp, việc tuân thủ luật pháp và các tiêu chuẩn đạo đức, giảm thiệt hại cho hoạt động của công ty đều được tính đến

43. Mục đích của kinh doanh • Cócơhộithayđổitưduyvàthựchànhvềvaitròcủacôngtytrongxãhội, sửdụngkháiniệmgiátrịchiasẻ • Giátrịchiasẻdẫntớicácphươngpháprộnglớnhơnvềcáchtạoragiátrịkinhtế • Tưduyvềgiátrịchiasẻsẽthúcđẩymột “lànsóng” mớitrongnềnkinhtếtoàncầu: lànsóngcáchtân, tăngnăngsuất, tăngtrưởng • Doanhnghiệpkinhdoanh, chứkhônghoạtđộngnhưtổchứctừthiện, sẽlàlựclượngmạnhmẽnhấtđểgiảiquyếtnhiềuvấnđềcấpthiếttrongxãhộichúngta • Việcthayđổiphongcáchkinhdoanhxungquanhkháiniệm “giátrịchiasẻ” đemlạimụcđíchchodoanhnghiệpvàbảnthân CNTB, thểhiệncơhộitốtnhấtđểmộtlầnnữabiện minh choviệckinhdoanh

44. Cạnh tranh khu vực và toàn cầu • Bán hàng ở nhiều nước • Tổ chức các hoạt động ở nhiều nước • Điều phối một mạng lưới khu vực hay toàn cầu

45. Quốc tế hóaCác nguyên tắc chiến lược • Quốc tế hóa theo cách thức sao cho hỗ trợ chiến lược công ty • Trước hết, quốc tế hóa với những dòng sản phẩm hay phân khúc khách hàng mà công ty có lợi thế cạnh tranh độc nhất • Lập thứ tự ưu tiên các thị trường để tiến vào • Có cùng nhu cầu và phân khúc khách hàng • Chuyên gia làm việc ở nước ngoài • Tiếp cận thực sự các thị trường nước ngoài, hơn là chỉ dựa vào các bên trung gian • Sử dụng các liên minh một cách chọn lọc, như là chiến lược trong giai đoạn chuyển tiếp • Đảm bảo sao cho Liên minh không ngăn cản công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh và những năng lực riêng • Định vị và tích hợp các hoạt động chế tạo và hoạt động khác căn cứ trên quan điểm khu vực

46. Rào cản đối với Chiến lược Tại sao nhà quản lý giỏi lại chọn chiến lược kém? • Các khái niệm quản trị sai lầm • Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược • Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực quyết định lợi thế cạnh tranh • Quan niệm hẹp về việc tạo ra giá trị kinh tế • Áp lực Hội tụ ngành • Những quan niệm phổ biến trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đi theo một thông lệ chung • Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ mới, không phù hợp với chiến lược • Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ hạn chế những lựa chọn hay cách làm khác, xét về giá cả, sản phẩm, dịch vụ và quy trình

47. Rào cản đối với Chiến lược Tại sao nhà quản lý giỏi lại chọn chiến lược kém? - tt • Các thực hành quản lý sai lầm • Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng • Thuê ngoài (Outsourcing) quá nhiều, khiến cho các hoạt động và sản phẩm trở nên kém riêng biệt, không có gì đặc sắc • Những cách động viên thiên vị trong tổ chức • Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp làm méo mó những lựa chọn chiến lược • Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời • Tầm nhìn ngắn hạn • Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược • Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh ảnh hưởng xấu đến chiến lược, vì khi đó nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả ngắn hạn

48. Nhiều cấp độ của chiến lược thúc đẩy Lợi thế cạnh tranh Chiếnlượccạnhtranh hay chiếnlượckinhdoanh • Cách cạnh tranh trong từng ngành hay từng nghiệp vụ kinh doanh Chiếnlượccôngty hay chiếnlượcdanhmụcđầutư • Tập hợp các lĩnh vực kinh doanh của công ty • Tích hợp chiến lược của các đơn vị kinh doanh

49. Nơi diễn ra sự đa dạng hóa • Tự thân quy mô công ty không tạo ra giá trị kinh tế gia tăng • Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh riêng lẻ • Việc nằm trong một công ty đa dạng hóa dẫn tới những chi phí đương nhiên cho một đơn vị kinh doanh • Các cổ đông có thể trực tiếp đa dạng hóa với một chi phí thấp hơn • Một chiến lược công ty thành công phải đem lại những lợi ích rõ ràng và bù đắp cho lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh  Điều này không thể xảy ra trong các cấu trúc quản trị khác (vd: liên minh) • Vấn đề trọng tâm trong chiến lược công ty là làm sao để công ty gia tăng giá trị cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh trong đó

50. Sự đa dạng hóa trong các nền kinh tế mới nổiCác nhóm kinh doanh điển hình