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A utilização do QFD (Quality Function Deployment) no processo de priorização de Projetos de TI. Valdinei Santana PUC-PR Gestão Estratégica de TI. Contexto Histórico. Operacional. Gerencial. Estratégico. Natureza Tecnologia. Computadores Processos Distribuidos Redes.

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    Presentation Transcript
    1. A utilização do QFD(Quality Function Deployment) no processo de priorização de Projetos de TI Valdinei SantanaPUC-PRGestão Estratégica de TI

    2. Contexto Histórico Operacional Gerencial Estratégico Natureza Tecnologia Computadores Processos Distribuidos Redes Fragmentado Interconectado Integrado Limitação do Hardware Limitação do Software Limitação Pessoas Natureza Operação Usuários Remotos TI como prestador Suporte Disponível controle pelo CPD de serviços para usuários GAPs Técnicos & Necessidades dos Alinhamento Programação Usuários Estratégico Benefícios do uso Redução de Suportar os Ferramentas Custos Negócios Habilitadoras Operacional Flexibilidade Objetivo dos Sistemas Rígida Controle Estratégica (interna) (externa)

    3. Mercado Requisitos de Competitividade Empresa Requisitos Internos entradas saídas Clientes Eficiência Eficácia Eficácia e Eficiência Adaptado do Livro “TI – Eficácia nas Organizações” de Fernando José Barbin Laurindo (Poli – USP).

    4. O processo de Transformação da TI Mudança de foco (Realinhar) “Éden” (Ponto Ideal) EFICIÊNCIA “Caos” Oportunidade de Melhoria (Otimizar) EFICÁCIA Adaptado do Livro “TI – Eficácia nas Organizações” de Fernando José Barbin Laurindo (Poli – USP).

    5. Alinhamento Estratégico de TI potencial de impacto da TI nos negócios Estratégia de Negócios Para onde os negócios estão indo e porque Decisões de Negócios Direção e Objetivos Mudanças Suporta Negócios Direção para Negócios Estratégia de SI O que é necessário Baseada nos Negócios Orientação para Demanda Aplicação Focada Infra-estrutura & Serviços Necessidade & Prioridades Estratégia de TI Como isso pode ser entregue Orientada para o Suprimento Focada na Tecnologia

    6. Visão Negócios X Tecnologia Balanced ScoreCard Visão de Tecnologia direciona interpretação decisões processo Dados Informação Conhecimento Ações Resultados obtenção definição desempenho necessidade Fatores Críticos de Sucesso Visão de Negócios

    7. Balanced Scorecard Retorno sobre o Capital Indicadores Financeiros Indicadores Cliente Fidelidade do Cliente Entrega no Prazo Indicadores Processos Internos Qualidade do Processo Tempo de Ciclo do Processo Indicadores Aprendizado e Crescimento Habilidade dos empregados

    8. SIG: Fatores Críticos de Sucesso • São poucos (menos que dez; em geral de três a seis) • Tem importância vital para a organização • São diferenciadores entres as organizações • Têm grande influência sobre as relações da empresa com o ambiente, principalmente com os mercados atingidos ou pretendidos • São característicos do ramo ou categoria de produtos • Podem estar distribuídos pelas atividades operacionais da empresa, principalmente por aquelas que representam as partes mais significativas de seus processos operacionais • Muitos dos FCS são relacionados às características da categoria de produtos em face das necessidades básicas dos consumidores/clientes e às utilidades percebidas por eles

    9. Deployment Plano de Ação Como O que Plano de Ação Como Relação Oque-Como O que Plano de Ação Forte Como Fraca Alguma O que Como Plano de Ação 5W/1H What? Why? Who? When? Where? How? O que? Por que? Quem? Quando? Onde? Como? O que

    10. Menos importante Ganhador de Pedidos Qualificador Importância para os clientes Alta Baixa Benchmarking Bom Excesso? Melhor do que Adequado Desempenho em relação ao concorrente O mesmo Melhoramento Ação Urgente Pior do que Ruim

    11. Priorização: Diagrama de Pareto

    12. Desenvolvimento de Produto

    13. Tempo de Desenvolvimento Definição do Produto Projeto Reprojeto Sistema Tradicional Ênfase nas Fases Iniciais

    14. Recursos Gastos X Comprometidos 100 90 80 70 60 Recursos Comprometidos Custo Relativo 50 40 30 20 Recursos Gastos 10 0 VENDA PRODUÇÃO DETALHADO PROJETO CONCEPÇÃO PESQUISA DE MERCADO ESPECIFICAÇÃO ANÁLISE DE OPORTUNIDADES

    15. Esforços Ênfase nas Fases Iniciais % de Esforço Modelo Tradicional Especificação Concepção Projeto Produção Resolução de Problemas

    16. NÍVEL DE SATISFAÇÃO B A Encantado NÍVEL DE SATISFAÇÃO Completamente NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Insuficiente NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Insatisfeito NÍVEL DE SATISFAÇÃO NÍVEL DE SATISFAÇÃO Encantado Encantado QUALIDADE ATRATIVA Completamente Completamente NÍVEL DE SUFICIÊNCIA NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Insuficiente Insuficiente QUALIDADE OBIGATÓRIA C D Insatisfeito Insatisfeito QUALIDADE DESEJADA

    17. NÍVEL DE SATISFAÇÃO Encantado QUALIDADE ATRATIVA Completamente NÍVEL DE SUFICIÊNCIA Insuficiente QUALIDADE DESEJADA QUALIDADE OBIGATÓRIA Insatisfeito Modelo da Qualidade de Kano

    18. Plano Nossa Empresa Hoje Grau de Importância Concorrente 1 Peso Absoluto Aspecto de Venda Concorrente 2 Taxa de Melhoria Peso Relativo Total % Empresa Agora Competidor 1 Competidor 2 Plano Overview QFD Características da Qualidade Qualidade Planejada K F D G J E H C I B A L Requisitos do Cliente Total M N Relações : 1,5 = Aspecto de Venda 1,2 = Possivel Aspecto de Venda 1,0 = Não Aspecto de Venda Qualidade Projetada O (9) = Forte (3) = Alguma (1) = Possível P Q R

    19. QFD no desenvolvimento de Produtos Características do Produto Como Requisitos dos Clientes Características das Partes O que Como Características do Processo Requisitos do Produto O que Como Requisitos das Partes O que Características da Produção Como Requisitos do Processo O que

    20. Velocidade de Injeção Tmperatura de Injeção Peso Conjunto Elétrico Composição Polímero Freq. Ajuste Máquina Peso da Caixa Treinamento Operador ------- Peso Conjunto Ótico Peso do Retropr. Peso da Caixa Compos. Polímero Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Kg ___ ____ --- --- --- --- --- --- Retroprojetor Dobrar Suporte / Lente Peso do Retroprojetor Alça para Carregar Fácil de Carregar Etc. Desafio e/ou Oportunidade Desafio e/ou Oportunidade Desafio e/ou Oportunidade Etc. Kg --- --- Fase I Planejamento do Produto Fase III Planejamento do Processo Fase II Desdobramento das Partes Fase IV Planejamento da Produção

    21. Distância Até o Quarto Número de Quartos Peso do Carrinho Número Máx. Bandejas Número de Acessórios ------- Tempo Transp. Peso do Carrinho Etc. Etc. Etc. Etc. ___ ____ --- --- --- --- Hospital Etc. Prato Térmico Temperatura da Comida Tempo Transp.p/ Quarto Etc. Temp. Saída da Cozinha Refeição Quente Temp.da Comida Etc. Etc. Desafio e/ou Oportunidade Desafio e/ou Oportunidade Etc. Etc. Desafio e/ou Oportunidade Kg Kg --- --- --- --- Fase III Planejamento do Processo Fase IV Planejamento da Produção Fase I Planejamento do Produto Fase II Desdobramento das Partes

    22. Alterações de Projeto Ciclo Típico Sem QFD Ciclo Típico Com QFD Nr. De Alterações no Projeto Lançamento do Produto Meses + 3 20 - 24 0 14 - 17 1 - 3

    23. Casa da Qualidade

    24. Priorização de Projetos Projetos Características FCS Requisitos

    25. Vantagens do uso do QFD • Redução nas alterações de engenharia de 30% a 50%; • Ciclo de projeto tem sido encurtado de 30% a 50%; • Custos de início de operação têm redução de 20% a 60%; • Redução de mais de 50% nas reclamações dentro da garantida do produto; • Favorecimento da comunicação entre os diferentes departamentos que atuam no desenvolvimento do produto, principalmente marketing e engenharia; • Facilidade em traduzir os requisitos do consumidor; • Facilidade na identificação das características que mais contribuem nos atributos da qualidade; • Melhor percepção de quais são as características e funções que receberão mais atenção; • Melhor identificação das propriedades e das características de relacionadas a vendas;

    26. Desvantagens do uso do QFD • Tamanho da matriz gerada; • Processo longo para tomada de decisão; • Decisão por consenso necessita maturidade; • Aumenta atividades administrativas • Comunicação • Documentação • Incorporação de Mudança • Resultados a longo prazo com utilização repetida e de acordo com o grau de aprendizagem

    27. FIEP • A Federação das Indústrias do Estado do Paraná foi criada em agosto de 1944 com o objetivo de coordenação, proteção e representação legal da distintas categorias econômicas da indústria, visando promover a defesa de seus legítimos interesses. • Hoje se faz presente nos principais centros industriais do estado através de 19 Coordenadorias Regionais, que representam o Sistema FIEP na sua área de abrangência. • Tem 93 sindicatos filiados, e com eles forma um conjunto de entidades de classe que congrega, toda a atividade industrial no Paraná em seus mais de 20 mil estabelecimentos industriais dos mais diversos setores. • Assim é constituída uma sólida estrutura em defesa dos interesses da classe industrial paranaense.

    28. Roteiro da Entrevista Prévia • Como tomou conhecimento do QFD? • Iniciativa envolveu apenas o departamento ou de toda a empresa? • O QFD foi utilizado repetidamente? Durante quanto tempo? • A Cultura da FIEP ajudou na implementação? • Usou time multifuncional? Engenharia simultânea? • Forma de levantamento da “voz do cliente”? • Os requisitos foram classificados de acordo com o grau de importância? • Utilizou Benchmarking? • Desdobrou requisitos qualitativos em métricas quantificáveis? • Tamanho das matrizes utilizadas? • Existe documentação do processo? • O QFD ajudou a priorizar os projetos? • Qual foi o aprendizado durante a utilização?

    29. Medição de Benefíciosescala de Lickert • Reduzir custos dos projetos • Diminuir ciclo de vida dos projetos • Reduzir número de alterações no projeto • Definir o que é crítico para o sucesso do projeto • Identificar pontos de controle • Analisar desempenho comparativo • Diminuir problemas durante a execução do projeto • Melhorar a comunicação entre pessoal de negócios e técnicos • Projetar Qualidade dos Projetos

    30. Resultados preliminares • Criou matrizes com estratégias (4) X projetos (20). • Não fez benchmarking. • Não envolveu uma equipe multifuncional. • Usou o QFD como uma matriz de decisão individual. • Aprendizado pessoal, mas não corporativo.