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生產與作業管理 第四次 大面授

生產與作業管理 第四次 大面授. 第十四章 供應鏈管理. 14.1.2 供應鏈管理系統的組成 . 供應鏈管理對象： (1) 賣主、 (2) 供應商、 (3) 供應商的供應商、 (4) 配送業者、 (5) 銀行、 (6) 零售商、 (7) 買主。 涵蓋的管理功能包括： (1) 現金轉換、 (2) 應收應付款、 (3) 倉儲與存貨水準、 (4) 訂單履行、 (5) 分享顧客、預測與生產資訊。. Page:392. Lembert(1997) 提出供應鏈管理系統的組成三大要素. 了解供應鏈成員間其運 作的企業流程有那些. 供應鏈的企 業流程. 供應鏈的網

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生產與作業管理 第四次 大面授

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  1. 生產與作業管理第四次 大面授

  2. 第十四章 供應鏈管理

  3. 14.1.2 供應鏈管理系統的組成 供應鏈管理對象： (1)賣主、(2)供應商、(3)供應商的供應商、(4)配送業者、(5)銀行、 (6)零售商、(7)買主。 涵蓋的管理功能包括： (1)現金轉換、 (2)應收應付款、 (3)倉儲與存貨水準、 (4)訂單履行、 (5)分享顧客、預測與生產資訊。 Page:392

  4. Lembert(1997)提出供應鏈管理系統的組成三大要素Lembert(1997)提出供應鏈管理系統的組成三大要素 了解供應鏈成員間其運作的企業流程有那些 供應鏈的企 業流程 供應鏈的網 路結構 供應鏈管理 的組成元件 了解供應鏈組成的關鍵成 員、運作階段及網路結構 探討利用那些方法以提 高供應鏈的獲利能力 圖 14.2 供應鏈管理的組成要素 Page:393

  5. 14.1.3 供應鏈推式與拉式的觀點 圖 14.4 供應鏈系統：推與拉的流程 Page:395

  6. 14.2供應鏈管理的演進與整合過程 Page:397

  7. 14.3　驅動供應鏈整合的因素 產品生命週期愈來愈短 全球化的趨勢 電子商務的趨勢 存貨 設施 資訊 Page:398~400

  8. 14.6 協同規劃、預測與補貨模式 根據北美跨產業商業標準VICS協會，於1998年所提出CPFR(collaborative planning, forecasting, and replenishment)流程模式, 是協同管理新近發展的模式之一。 協同規畫、預測補貨的定義為:「正式規範了兩個企業夥伴間的處理流程。雙方須先同意接受協同合作計畫和預測，監控全程一直到補貨之間的運作是否成功，然後確認異常狀況，最後採取可行方案加以解決」。 Page:404

  9. 第十五章 剛好及時生產系統

  10. 15.1　剛好及時生產(Just In Time) 的基本精神 JIT製造哲學是由日本豐田汽車公司所首創，豐田認為若以較多的設備、物料、人員等資源來生產相同附加價值的產品時，都算是浪費而必須加以消除。 工廠常見的七種浪費： 生產過量的浪費 等候的浪費 搬運的浪費 製造方法不當的 • 存貨的浪費 • 動作的浪費 • 不良品的浪費 Page:416、417

  11. 剛好及時生產(JIT)的基本精神 採行JIT系統時，生產部門的特徵： 整備時間短，使能快速換模，適合小批量生產。 前製程僅生產後製程所需數量。 流程化(直線式)佈置，簡化物流使生產平準化。 線上製程品質管制。 自主小組的建立。 人員必要時工作可互援與互調。 強調預防保養。 減少供應商的家數。 賣方對產品提供良好的品質保證。 Page:417、418

  12. 15.2　推行JIT系統的先決條件 導入JIT系統準備作業程序： 意識改革 推行5S活動：5S代表整理、整頓、清潔、清掃和修養 生產流程化 生產平準化(production smoothing) 作業標準化 Page:418

  13. 15.5JIT系統提昇品質的作法 防呆裝置 目視管理系統 全面品質管理(TQM) 全面生產維護 源流檢驗(source inspection) • 作業標準化 • 品管圈 • 單一採購來源(single sourcing) • 品質機能展開(quality function deployment，QFD) Page:422~424

  14. 15.8　結論 JIT理念是以消除浪費為出發點，最重要的是它發揚不斷學習與改善的精神，及尊重人性的哲學，其他如防呆裝置、目視管理系統等技術，皆是被用來達到此一目的的手段。 JIT組織類似變形蟲的方式來適應環境，其注重組織與個人的學習，以在持續不斷的改善環境中獲得競爭優勢。 Page:427

  15. 第十六章生產排程與生產作業管制

  16. 16.1.1 生產排程的定義與範圍 • 生產排程的主要目的： • 使整個加工處理或製造程序的時間保持最短 • 使存貨的水準能夠保持最低 • 提高人員與機器的使用率 • 提昇顧客服務水準以減少顧客等候時間 Page:434

  17. 圖 16.3 加工中心之工作負荷分派甘特圖 Page:443

  18. 16.3.2 加工中心內的工作順序安排 分派工作先後順序規則： 先到先服務(first-come first-served, FCFS) 最短處理時間(shortest processing time, SPT) 最早到期日(earlist due date, EDD) 最長處理時間(longest processing time, LPT) 最小剩餘時間(LWR) 最少作業數(FOR) • 寬裕時間(ST) • 寬裕時間對剩餘未完成作業個數之比值(S/RW) • 關鍵比率(critical ratio, CR) • 最低更換成本 • 客戶關係(PCO) Page:446

  19. 16.4　最佳化生產技術 最佳化生產技術(optimized production technology, OPT) • OPT產能分類： • 關鍵資源(critical resource):指在特定期間內使用超出或等於可提供產能者。 • 非關鍵資源(noncritical resource):指在特定期間內使用低於可提供產能者。 • OPT認為在進行排程規畫時必須先區分此兩類資源，因關鍵資源的產能往往決定了整個製造系統的產出水準。 Page:454

  20. 16.5　生產作業管制 16.5.1 甘特圖 圖 16.4 利用甘特圖執行進度管制 Page:456

  21. 16.5.3 投入產出表 圖 16.6 投入產出表示例一 圖 16.7 投入產出表示例二 Page:459

  22. 16.7　生產排程與生產作業管制結論 生產排程與生產作業管制兩大主題，其主要目的在使生產計畫作業與生產實際作業能相互配合，以即將主生產排程(MPS)、物料需求規劃(MRP、MRPII)所產生的規劃結果予以落實執行。 生產作業管制主要是希望做到線上即時監控以提高資源使用率、減少浪費及消除不必要之整備與瓶頸。 Page:462

  23. 第十七章統計品質管制

  24. 統計品質管制 成本、品質、產量、交期是產業競爭的重要因素，其中品質更是競爭致勝的重要因素之一。 統計品質管制(statistic quality control, SQC) 乃品質管理的一部份，係將統計的理論與方法應用在品質管制活動中的資料蒐集、分析、推論與詮釋上。 Page:472

  25. 17.1　管制圖的概念與功用 管制圖之目的在於改進產品品質、提供生產過程之資訊、決定製程能力及制定產品規格等。其編製步驟分以下五個步驟： 決定品質特性。 決定合理之樣本組與樣本組數。 抽樣檢驗並收集樣本觀察值 計算試驗用途之管制界限與中心線 建立修訂後之管制界限與中心線 Page:473

  26. 17.5 製程能力分析 製程能力分析功用： 可預測製程所容許之上下管制界限。 可提供資訊給產品發展人員及產品設計人員，做為選擇或修正製造途程時的參考。 可協助建立製程管制抽樣所需的資訊。 可減少製程中的變異。 可評估製程能力。 Page:488

  27. 17.6　作業特性曲線 允收水準 指一種買賣雙方均認為產品品質仍然可以允收的不良率。 拒收水準 是一種不良率，指買方認為產品(送驗批)之品質不良而應判為拒收的最低不良率。 生產者冒險率 當生產者的產品品質達到允收水準理應判為合格批，但由於抽樣因素，使該批產品被誤判為不良品批而拒收的機率。 消費者冒險率 當生產者的產品品質達到拒收水準理應判為不合格批而拒收，但由於抽樣因素，使該批產品被誤判為良品批而允收的機率。 Page:489、490

  28. 17.6　作業特性曲線 作業特性曲線(operating characteristic curve) 拒收水準 (lot tolerance percent defective, LTPD) 允收水準 (acceptable quality level, AQL) 生產者冒險率 (producer's risk) 消費者冒險率 (consumer's risk) 圖 17.4 抽樣檢驗之 OC 曲線 Page:489

  29. 17.7　允收抽樣檢驗計劃 抽樣檢驗之缺點： 須冒著允收壞批與拒收好批的風險。 對於群體之品質特性所能提供的資訊較少。 需花費較多的時間和人力在抽樣計劃之訂定上。 即使抽樣檢驗判定某批產品為合格時，難免存在部分不良品。 • 適用抽樣檢驗之情況： • 產品產量很大，因而無法進行全數檢驗時。 • 檢驗方法屬破壞性檢驗，使被檢驗產品失去價值與功能。 • 採全數檢驗會造成生產線停工損失時。 • 產品中允許有某程度的不良品存在時。 • 希望縮短檢驗時間和減少檢驗費用時。 Page:492

  30. 第十八章存貨管制

  31. 18.1　存貨的種類 週期存貨(cycle inventory):指廠商為避免零星製造或購買導致成本增加，而改以批次為製造或購買單位。 通路存貨(pipeline inventory):指為已訂購或製造完成且正處於運輸路途中之存貨。 安全存貨(safety inventory):指為避免需求變動而導致缺貨所額外準備之存貨。 預期存貨(anticipation inventory):指為預防未來價格上漲而提早購入之存貨。 Page:504

  32. 18.2　存貨成本 持有成本(carrying cost) 品質成本(quality cost) 生產協調成本 產能耗費成本 製造問題成本 整備成本(setup cost) 缺貨成本(shortage cost) 取得成本(acquisition cost) Page:504、505

  33. 18.6　其他存貨管制模式 18.6.1 混合存貨模式(hybrid inventory models) 定期選擇補貨模式(optional replenishment model):每隔固定週期即盤存一次，當存貨水準低於預先決定的訂購點時才訂購。 基礎存貨模式(base stock model):於庫存中維持一固定存貨量，當有需求發生造成存貨提領時便即刻發出訂單。 Page:519

  34. 第十九生產績效衡量

  35. 19.2 原物料耗用績效 • 產出率係在計算成品產出佔原物料投入的比率，以瞭解投入一定原物料後產出成品的績效，公式如下: • 下腳發生率係在計算下腳料佔原物料投入量的比率，以瞭解下腳料發生的情況，公式如下: 下腳係指事業單位在營運過程中所殘餘之渣滓、廢料，事業單位無法回收再生，亦不屬於資財範圍，但尚可資為他用，仍能變價之物。 Page:532

  36. 19.3　機台生產效率 • 機台稼動率係在計算機台全月份開動時間佔應生產時間之比率，以瞭解機台運用情況，公式如下: • 產量達成率係計算機台全月份實際生產時間，實際產量與標準產量之比率，以瞭解機台產量達成情況，公式如下: • 生產效率係計算機台的實際產量與機台最大產能之比率，藉以評估機台之產出效率，公式如下: Page:533

  37. 19.4　設備保養績效 1/2 修護費用佔投資比率計算修護費用佔總投資金額百分比 • 單位產量修護費用按月計算每一單位產量的修護費用 • 修護費用佔製造成本比率，計算修護費用佔製造成本的百分比 Page:535

  38. 設備保養績效 2/2 修護費用佔銷貨收入比率，計算修護費用佔銷貨收入百分比 • 派工完成率計算已完成修護時間佔派工時間之比率，以衡量修護的進度 • 緊急工時率是計算修護工時中緊急修護工時所佔比率 Page:532

  39. 19.5　物料管理績效 1/2 • 物料週轉率的目的在計算一定期間(通常指一年)內的物料週轉速度(次數)，以測定物料有效利用程度，公式如下: • 消耗品週轉率的目的在計算一定期間(通常指一年)內的消耗品週轉速度(次數)，以測定消耗品有效利用程度，公式如下: Page:536

  40. 19.5　物料管理績效 1/2 • 物料庫存金額佔流動資產比率是計算流動資產的週轉情形，亦即每一元流動資產中含有多少元的物料庫存，公式如下: • 物料盤存損耗比率是計算物料盤存損耗金額佔物料盤存金額的大小，藉以瞭解物料耗損的情形，公式如下: Page:536

  41. 物料管理績效 2/2 • 物料庫存金額與物料領用比率是計算物料庫存金額與物料耗用的比率，以之做為策定安全存量和訂購點的參考，公式如下: • 標準庫存量與實際庫存量比率的主要用途是用以管制存量，並做為策定安全存量和設定物料庫存金額對銷貨比率的參考，公式如下: Page:536、537

  42. 物料管理績效 2/2 • 呆廢料比率是計算呆廢料金額佔實際庫存金額比例，藉以瞭解物料損耗及資金積壓情形，公式如下: • 物料採購費用佔物料採購金額比率主要是用於瞭解採購費用的高低，以提供作為採購政策之參考，公式如下: Page:536、537

  43. 19.6　人力工作績效 1/2 人員編制管理考量項目： 工作需要 人員配置 權責劃分 工作量 合理加班量 • 人員效率管理項目： • 產量績效 • 品質績效 • 效率績效 • 績效考核制度的建立 Page:537

  44. 人力工作績效 2/2 • 人員出勤率是計算全體作業員於全月份中的出勤時間佔應出勤時間之比率，以瞭解作業人員出勤情況，公式如下: • 人員運用率是計算全體作業員於全月份中的實際工作時間佔應出勤時間之比率，以瞭解作業人員出勤情況，公式如下: Page:537、538

  45. 人力工作績效 2/2 • 產量達成率是計算全體出勤作業員於全月份中的實際產量佔實際生產時間內標準產量之比率，以瞭解出勤作業人員實際產量達成情況，公式如下: Page:537、538

  46. 19.7　品質作業績效 • A級品率是計算成品產出量中A級品所佔之比率，以瞭解A級品生產績效，公式如下: • 次級品率是計算成品產出量中次級品所佔之比率，以瞭解次級品發生的嚴重情形，公式如下: Page:538、539

  47. 19.7　品質作業績效 • 不良率是計算成品產出量中不良品所佔之比率，以瞭解不良品發生的嚴重情形，公式如下: Page:538、539

  48. 19.8　目標管理 19.8.1 目標的概念 源起 目標管理(management by objectives, MBO) 目標管理要素：1.起點現狀；2.終點目標；3.達成時間 推行目標管理的步驟 調整工作的分配 設定目標 充份授權與自我控制 評價成果 Page:539

  49. 19.8.2 目標管理的功用 目標管理應建立的思維： 對於人的能力及幹勁應該要有充份的信賴感。 為了提高企業經營績效，應具有重視經營成果的想法。 對於「個人目標」與「企業目標」，應融合一致。 Page:541

  50. 19.9　利潤中心制 設置利潤中心基本精神： 產業自治，經營者自己計劃、執行及評價。 工作態度可由制度給予改變，其能力亦可由此啟發。 • 設置利潤中心績效： • 利潤中心須建立可達成利潤責任的分權經營組織，內部產銷計劃與設備投資等決策，均由總公司充份授權。 • 各利潤中心視同為「自立經營的公司」。 • 各利潤中心可以直接獲取原有幕僚的協助。 • 建立利潤中心產銷系統、利益責任界限及經營目標。 • 利潤中心成立係調整原有組織活動，進而有效運用全公司的人力與物力。 Page:542

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