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工作分析培训材料 — 给员工 - PowerPoint PPT Presentation


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工作分析培训材料 — 给员工. 营销中心项目组 2003 年 10 月 27 日. 培训目标. 是什么( WHAT ) 为什么( WHY ) 怎么做( HOW ). 小故事 “ 不拉马的兵 ”. 二战的时候,有一位将军去视察军队。每到一处,无不军姿飒爽、军纪严整,将军非常满意。当他走到炮兵团的时候,炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击,每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象,在每个炮兵班里,总有这么一个兵,笔直地站在大炮旁,自始至终,一动不动。将军非常奇怪,这个兵究竟是干什么的?他的职责是什么?他为什么要站在这儿?

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Presentation Transcript

工作分析培训材料—给员工

营销中心项目组

2003年10月27日


培训目标

  • 是什么(WHAT)

  • 为什么(WHY)

  • 怎么做(HOW)


小故事“不拉马的兵”

二战的时候,有一位将军去视察军队。每到一处,无不军姿飒爽、军纪严整,将军非常满意。当他走到炮兵团的时候,炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击,每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象,在每个炮兵班里,总有这么一个兵,笔直地站在大炮旁,自始至终,一动不动。将军非常奇怪,这个兵究竟是干什么的?他的职责是什么?他为什么要站在这儿?

将军问炮兵团长,团长回答:报告将军,我们是按照上级的要求设置

一个岗位。将军问炮兵班长,班长回答:报告将军,每一个士兵都严格按照

上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵,兵回答:报告将军,我是完

全按照要求的职责和动作来做的。

将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后,他终于明

白了。在汽车发明前,大炮是用马来拉的。每次射炮时,震天的炮声会惊了

马。为了保证战马在射炮时保持原位,不把大炮拉走,设置了这个非常重要

的岗位:专门拉马的兵。一个世纪过去了,人类社会飞速发展,车代替了战

马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的,拉马的兵却保留了下来伴随着一

次次战役,忠实陪伴在每一座大炮旁。


发生在我们身边的真实案例1

某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后,公司销售业代发现商标竟然漏印了生产厂址,公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。

经查发现,商标设计的习惯做法是:市场部负责品牌策划,一般是市场部先拿出设计稿,技术部审核文字,然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后,按需求计划采购。市场部说,商标版面的艺术设计归我们管,文字部分是技术部把关。技术部说,我们只管技术性文字的审核,生产厂址不是技术性文字,应由市场部负责。

调查小组十分为难,因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件,责任很难认定。


发生在我们身边的真实案例2

一日公司领导检查合肥酒店操作情况,发现某酒店公司投放的

展示柜陈列的都是竞争品牌的产品,为此要对相关责任人进行

处罚,在调查过程发现:

该酒店在精酒分部直销业代小A负责的区域内,属于他的直控

酒店;销售部促销分部促销员小D负责该酒店。

对酒店操作管理过程中,

直销业代职责:负责区域酒店的开发,拿定单联系送货、收款及产品在酒店的生动化工作等。

促销员职责:派驻在酒店,负责向消费者介绍产品、推销产品及产品在酒店的陈列与展示。

到底应该处罚谁?


请大家一齐思考:

在我们的身边还存在那些与岗位职责有关的问题?


与岗位职责相关问题总结

(1)市场重点、营销方式发生了改变,但不适用的岗位依然存在;

(2)有些岗位有其名,无其实,形同虚设;

(3)有些岗位并没有发挥出应有的作用;如管理越位(上级帮下级干活)

(4)不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象;

(5)工作职责与权限不匹配,导致不能及时解决问题,达不成职责目标;

(6)部门的职责没有全部分配到员工身上,在工作安排上出现“漏项”

(7)员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中;

(8)有些员工的技能明显不适应岗位任职要求;

(9)有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求,造成“人才浪费”;

(10)业务流程过于烦琐,导致岗位设置冗余或工作量无谓增加;

(11)岗位工作量分配不合理,或者超负荷、或者过于清闲;……


为什么做工作分析----作用

  • 通过工作分析,我们就可以为每一个岗位确定:

    • 清晰的岗位职责(有怎样的职能范围,负怎样的责任)

    • 详细的工作内容(具体做哪些工作、所遵循的法规、制度)

    • 应有的岗位权限(为了更好的做好工作,权利范围是怎样的)

    • 明确的工作关系(确保组织信息、指令传递及时、准确、通畅,使组织成员清晰地知道在整个组织中所处的地位,向谁汇报,和哪些岗位协调工作、共享信息等)

    • 确切的岗位要求(岗位需要什么样的人能符合岗位的需要)

    • 岗位员工所需的培训及发展途径(现岗位人员需要何种方式的培训来提高自己,满足岗位的需要;岗位员工职业生涯发展是怎样的)


工作分析是什么——“企业和房子”

  • 〖企业和房子〗

    做砖头、砌水泥、建房子

    • –如果企业是房子,一个岗位就是一块砖,各岗位之间的沟通协作就是水泥。

    • –对于房子来说,每一块砖都必不可少;对于企业来说,每一个岗位都非常重要。

    • –把砖砌在一起,上万块砖就变成一栋房子。一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起,就为企业带来巨大的增值。

    • –如果砖头不规则,要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起;如果岗位职责区分不清晰,工作时耗费精力还不一定把事情做成。

    • –如果砖头之间没有砌水泥,房子稍遇压力就会倒塌;如果各岗位人员之间没有沟通、理解和团结合作,企业碰到困境会顷刻瓦解。


企业和房子”的寓意

  • 如果企业是房子、各个工作岗位是砖头,那么:工作分析就是做出规则的砖头,并在做好砖头之后和上水泥,把砖头一块块牢牢地砌在一起,建造成牢不可摧的房子。


工作分析是什么

工作分析:是指以工作岗位为研究对象,收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、权限、对履行工作的任职者的资格要求、工作流程等进行整理、分析,服务于某一特定目的的过程。


工作分析的阶段性目标

  • 在不同时期,为了不同的目的,工作分析具有不同的侧重点,阶段性目标就不同。

  • 华润啤酒每一年都要开展工作分析工作,每年会有不同的议题。2003年的侧重点是职责和权限,区分和界定不同部门和岗位之间的职责,以及分析为了履行这些职责,岗位员工需要开展和进行的工作内容,和必须具备的工作权限。


2003年的工作分析

做到:

“事事有人做,人人明其责,倡导沟通”

  • 每一件事情都有人做,职责不交叉、不漏项

  • 每一个人知道

    • 自己做什么-职责

    • 为什么-岗位存在的价值

    • 怎么做-工作内容

    • –每一个岗位明确谁能做-岗位要求

      我们会在2003年的基础之上,增加新的内容,逐步将有关工作的各项领域研究清楚。


关于大圈和小圈

如果大圈是一个企业,大圈中的小圈就是企业的部门

如果大圈是一个部门,大圈中的小圈就是部门的岗位

职责图解


如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

这种理想状态是永远不可能实现的。因为企业和企业处在的环境在不断变化。

这种理想状态也不是我们的目标

职责图解


岗位说明书是什么,有什么用如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

是什么:

是工作分析的直接结果,对岗位归属、工作关系、岗位的职责、工作内容、权限、岗位要求、岗位员工培训与发展计划等进行清晰描述。

有什么用:

让岗位员工清晰地了解这个岗位的工作应该做什么,为什么做,怎样做,做到什么程度,需要什么样的人来做,怎样帮助员工达到要求,是用来指导员工实现岗位目标,为人力资源管理和开发提供依据和基础。

关于岗位说明书


岗位说明书与现有文件之间的关系如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

这个问题是大家比较关心的问题,也是容易引起概念上模糊的问题,我们首先看一下现有的岗位操作文件有哪些?

  • 《合肥销售部普酒部业务人员绩效考核制度》、《营销中心市场秩序管理制度》、《营销中心产品质量投诉处理办法》、《营销中心临时用工人员管理条例》、《分销业务员业绩考核方案》、《营销中心经销商立户申请》、《注销手续的规定》等

  • 这些文件都是针对岗位存在为达到一定的目的而设计并投入运行的,也都是有道理和经过严密论证的。各公司甚至在某些方面做的已经相当成熟。


岗位责任书如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

岗位责任书是什么,有什么用

  • 是什么:岗位说明书在制订的最后环节,由该岗位员工与其直接上级,通过充分的双向沟通,在对岗位说明书的各项内容达成共识,一起签字,各负其责,称为岗位责任书。

  • 有什么用:让该岗位的现有员工参与到岗位说明书的制订、岗位责任书的签订中来,能让岗位说明书更好地发挥作用,指导员工的工作实践。


怎么做(如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。HOW)

  • 四个阶段

  • 基本步骤


四个阶段如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

  • 筹备/计划阶段

  • 项目启动阶段

  • 项目实施阶段

  • 项目总结/评估阶段


终稿形成如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

计划

签订

上下级研究与确认

12

培训

11

1

10

2

二稿形成

9

建组

3

8

4

访谈

确立分析岗位

6

7

5

初稿形成

信息收集整理

建立分析工具

基本步骤


项目实施的四个阶段如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

  • 筹备/计划阶段:

    • 经验总结:在项目进行分析岗位信息收集过程中,即前期摸底,根据项目公司需要提供/组织提供本岗位/相关岗位信息。

  • 项目启动阶段:

    • 培训:参加工作分析中基层人员培训;

    • 了解/知道:

      • 为什么要进行工作分析、工作分析的作用;

      • 工作分析是什么,包含哪些内容,2003年工作分析的目标侧重点;

      • 岗位说明书与现有文件的关系;

      • 怎样进行工作分析,工作分析的四个阶段,基本步骤,采用的方法/方式;

    • 填写岗位问卷信息.


项目实施的四个阶段如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。

  • 项目实施阶段:

    • 参加岗位访谈,提供真实、完整的岗位信息;

    • 根据项目需要参加岗位说明书相关信息的讨论;

    • 与岗位上下级人员沟通确认相对应的岗位说明书内容;

  • 项目总结/评估阶段:

    • 接受并配合工作分析总结和评估,提供相关信息支持。


非常感谢您的支持!如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。


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