slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
OUTSOURCING OFFSHORING PowerPoint Presentation
Download Presentation
OUTSOURCING OFFSHORING

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 108

OUTSOURCING OFFSHORING - PowerPoint PPT Presentation


  • 338 Views
  • Uploaded on

dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. OUTSOURCING OFFSHORING. Definicja restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'OUTSOURCING OFFSHORING' - ceana


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

dr Anna Krejner-Nowecka

Katedra Zarządzania w Gospodarce

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

OUTSOURCING OFFSHORING

definicja restrukturyzacji przedsi biorstwa
Definicja restrukturyzacji przedsiębiorstwa
  • Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to przedsięwzięcie polegające na przebudowaniu struktur przedsiębiorstwa w celu poprawy racjonalności i efektywności gospodarowania zasobami oraz czynnikami wytwórczymi.
  • Powodem restrukturyzacji jest chęć nadania strukturze gospodarczej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności.
przyczyny pogarszania si kondycji przedsi biorstw 1 2
Wewnętrzne

nieumiejętne zarządzanie

nieodpowiednia kontrola finansowa

słabe zarządzanie kapitałem obrotowym

Zewnętrzne

spadek lub zmiany w popycie rynkowym

wzrost konkurencji

niekorzystne zmiany w cenach towarów

polityka rządowa

Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 1/2
przyczyny pogarszania si kondycji przedsi biorstw 2 2
Wewnętrzne

wysokie koszty

niedostateczne działania marketingowe

skala działalności przekraczająca możliwości finansowe

ryzykowne przedsięwzięcia

nieudane przejęcia

nieumiejętna polityka finansowa

inercja i bałagan organizacyjny

Źródło:S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy, WIG-Press, Warszawa 2001, s. 19, 43.

Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 2/2
wp yw przyczyn kryzysu na stosowane dzia ania naprawcze 1 2
Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 1/2
  • Nowe kierownictwo
  • Zmiany organizacyjne i decentralizacja

Nieumiejętne zarządzanie

Nieodpowiednia kontrola finansowa

  • Nowe kierownictwo
  • Poprawa kontroli finansowej
  • Decentralizacja

Wysoki poziom kosztów

  • Redukcja kosztów
  • Reorientacja rynkowa

Brak wysiłków marketingowych

  • Ulepszony marketing
wp yw przyczyn kryzysu na stosowane dzia ania naprawcze 2 2
Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 2/2
  • Reorientacja rynkowa
  • Redukcja kosztów
  • Ulepszony marketing
  • Redukcja aktywów
  • Wzrost poprzez przejęcia

Brak przewagi konkurencyjnej

Nieudane projekty lub przejęcia

  • Redukcja aktywów
  • Redukcja aktywów
  • Nowa strategia finansowa

Nieumiejętna polityka finansowa

struktura liniowa organizacji
Struktura liniowa organizacji

Naczelne kierownictwo

produkcja

finanse

marketing

struktura procesowa organizacji
Struktura procesowa organizacji

Dyrektor

członkowie naczelnego

NK

kierownictwa odpowiedzialni

za poszczególne procesy

Proces I

Proces II

NK

NK

Proces III

Specjalistyczne stanowiska doradcze

S

S

cechy definicyjne funkcji
Cechy definicyjne funkcji

Cechy definicyjne funkcji

Funkcje są to

powtarzalne

działania

realizowane

w ramach

przedsiębiorstwa.

  • Realizacja funkcji
  • wymaga:
  • pracowników,
  • majątku,
  • organizacji wew.,
  • kompetencji.

Funkcje

przedsiębiorstwa

wynikają

z celów jego

działalności

gospodarczej.

Opracowanie na podstawie: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 15-25

cechy definicyjne procesu
Cechy definicyjne procesu

Cechy definicyjne procesu

Proces to

seria zadań,

operacji, funkcji

wykonywanych

w określonej

kolejności.

Działania

prowadzą do

powstania produktu,

usługi lub

innego możliwego

do zdefiniowania

wyniku końcowego.

Istnieje

zdefiniowany

odbiorca produktu

lub usługi, który

określa ich

przeznaczenie,

wartość oraz cechy

charakterystyczne

Opracowanie na podstawie: H. Adair, B. Murray, , Radykalna reorganizacja firmy, PWE, Warszawa 2002, s. 28

definicje
Definicje

Outsourcing - jest to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym

Lean management – koncepcja „odchudzonego zarządzania” tzn. uproszczenie organizacji i zarządzania (źródło w koncepcji „odchudzonej produkcji”)

definicje1

Definicje

Offshoring/ delokalizacja – realokacja procesów biznesowych do regionów o niższych kosztach działania (głównie koszty pracy), najczęściej poza granice kraju odbiorcy.

Przekazywanie do wykonania przez zagranicznych dostawców w krajach z łatwo dostępną tanią siłą roboczą tych działań firmy, które cechuje niska wartość dodana.

definicje2
Definicje
  • Nearshoring – gdy realokacja procesów biznesowych następuje w pobliżu kraju pochodzenia; np. Meksyk i Kanada dla firm z USA; Irlandia i wschodnia Europa dla krajów Europy zachodniej.
  • Procesy biznesowe pozostające w kraju pochodzenia nazywane są onshore processes
slide14

„Harvard Business Review”

uznał outsourcing za jedną

z najważniejszych koncepcji

w dziedzinie zarządzania

w ciągu ostatnich 75 lat.

kluczowe elementy definicji outsourcingingu eds ross perot 1963r
Kluczowe elementy definicji outsourcingingu(EDS Ross Perot 1963r.)

Definicja I - realizacja procesu restrukturyzacjI

Outsourcing - to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym (dominuje perspektywa organizacji macierzystej)

Definicja II – wybór sposobu rozwoju

Outsourcing – realizowanie funkcji przedsiębiorstwa przy współpracy partnerów zewnętrznych

(dominuje perspektywa podmiotów oferujących usługi)

slide16

Outsourcing traktowany jako:

  • strategiczny
  • wybór sposobu
  • funkcjonowania

wartość

  • koncepcja
  • koncentracji
  • na kluczowej
  • działalności
  • sposób
  • zmniejszenia ryzyka
  • zmian technologicznych
  • metoda
  • obniżania
  • kosztów

czas

Ewolucja pojęcia outsourcingu

Źródło: wg Szymański W.: Outsourcing jako nowy sposób na usprawnienie działalności i organizacji firmy. Konferencja: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa 8-9. 12.1999.

poj cia elementarne
Pojęcia elementarne
  • Outsourcing nie jest odizolowanym problemem decyzyjnym lecz stanowi integralną część szerszego procesu za który odpowiedzialni są menedżerowie operacyjni
  • Działy operacyjne są odpowiedzialne za realizację strategii
  • Strategia determinuje sposób kształtowania całego zarządzania operacyjnego
  • Zarząd odpowiada za decyzje dotyczące sourcingu (dany proces wewnątrz lub poza organizacją)
slide18

Koszt

  • Czas
  • Jakość
  • Elastyczność
  • Niezawodność

Strategia

Działalność operacyjna

Sourcing

dlaczego outsourcing
Dlaczego outsourcing?
  • Nagromadzenie funkcji operacyjnych
  • Regulacje w wielu sferach działalności firmy
  • Elastyczna struktura organizacyjna kluczowym czynnikiem sukcesu w najbliższych latach
  • Nowy rodzaj organizacji związany z rozwojem biznesu elektronicznego
  • Konkurencyjność wymaga różnorodnych form współpracy z wieloma partnerami
dlaczego wci we w asnym zakresie
Dlaczego wciąż we własnym zakresie?
  • Gdy niezadowalające wyniki negocjacje z dostawcami warunków dostaw lub brak prawdziwej konkurencji na rynku usług
  • Po przejęciu lub fuzji nie dokonano krytycznej analizy istotności odziedziczonych funkcji
dlaczego wci we w asnym zakresie1
Dlaczego wciąż we własnym zakresie?
  • Gdy celem jest zwiększenie rozmiarów działalności (miernikiem wielkość aktywów - np. banki japońskie, francuskie)
  • Integracja pionowa – kontrola łańcucha wartości
czym jest outsourcing
Czym jest outsourcing?

Trasa: Birmingham – Berlin

Przewoźnik: British Airways

Samolot i załoga – Maersk

Posiłki – Gate Gourmet

Bilet – dowolne biuro podróży

Obsługa techniczna – podwykonawcy

Personel naziemny – lokalne firmy na całym świecie

British Airways

to w istocie prawie firma wirtualna.

(KLIENT)

najszybszy rozw j outsourcingu
Dziedziny

zarządzanie zasobami ludzkimi

zarządzanie środkami masowego przekazu

technologie informacyjne

obsługa klientów

marketing

Kraje

Europa Zachodnia: Wielka Brytania, Francja, Niemcy,Włochy,

Chiny,

Tajwan,

Australia

Najszybszy rozwój outsourcingu
slide24

Utrzymanie funkcji

w strukturze

przedsiębiorstwa

(partnering)

Utrzymanie funkcji

w strukturze lub włączenie

funkcji

spoza przedsiębiorstwa

do jego struktury (insourcing)

intensywna

Niezbędna kontrola realizacji funkcji

Wydzielenie funkcji

ze struktury

przedsiębiorstwa,

przekazanie jej do realizacji

niezależnemu partnerowi

(outsourcing kontraktowy)

Wydzielenie funkcji

ze struktury

przedsiębiorstwa w postaci

spółki podporządkowanej

(outsourcing kapitałowy)

słaba

niska

wysoka

Skuteczność i efektywność realizacji funkcji

Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnychzwiązanych z optymalizacją zakresu funkcji przedsiębiorstwa

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 68.

slide25

Naczelne Kierownictwo

Planowanie działalności

Inwestycje

Organizacja działalności

Rachunkowość /

Zarządzanie finansowe

Funkcje

kierownicze

Zarządzanie kadrami

Audyt wewnętrzny

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie jakością

Obsługa prawna

Obsługa biurowa

Badania

i rozwój

Dystrybucja

Funkcje

podstawowe

Produkcja /

Świadczenie usług

Sprzedaż / Serwis

Zaopatrzenie

Gospodarka materiałowa

Utrzymanie ruchu

Gospodarka magazynowa

Gospodarka energetyczna

Funkcje

pomocnicze

Gospodarka transportowa

Ochrona środowiska

Kontrola jakości

Administracja ogólna

Funkcje przedsiębiorstwa

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 17.

tr jpoziomowa hierarchia dostarczanych funkcji
Trójpoziomowa hierarchia dostarczanych funkcji

Relacja z klientem

Poziom 1

Procesy biznesowe

Poziom 2

wynik

Usługi pomocnicze

Poziom 3

slide27

Formy outsourcingu

Przedsiębiorstwo macierzyste

Outsourcing

kapitałowy

Funkcje

PODMIOTY

POWIĄZANE

NIEZALEŻNE

PODMIOTY

Outsourcing

kontraktowy

formy outsourcingu
OUTSOURCING KAPITAŁOWY

Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki-córki,

Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki-córki

Kompetencje przekazane zostają do spółki-córki a ich zakres zostaje ustalony kontraktowo.

OUTSOURCING KONTRAKTOWY

Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi,

Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu lub przejęciu przez niezależny podmiot,

Zakres kompetencji określony jest kontraktowo.

Formy outsourcingu
formy outsourcingu1
OUTSOURCING KAPITAŁOWY

Przekazanie, najczęściej w formie aportu, majątku do spółki-córki,

Organizacja wewnętrzna przejmowana jest przez spółkę-córkę, wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym.

OUTSOURCING KONTRAKTOWY

Likwidacja lub sprzedaż majątku majątek przedsiębiorstwa macierzystego; niezależny podmiot realizuje funkcje przy pomocy majątku odkupionego lub własnego,

Niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; dotychczasowe podporządkowanie organizacyjne zastąpione zostaje podporządkowaniem kontraktowym.

Formy outsourcingu
rodzaje outsourcingu
ZLECANIE FUNKCJI

Firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu.

Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze,np. sprzątanie, utrzymanie czystości toalet.

Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne.

Skutek konieczności szybkiego uporania się z problemem

OUTSOURCING USŁUG

Staranny dobór wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych.

Dzięki uzyskaniu dostępu do kompetencji i doświadczenia wykonawcy możliwość ponownego zdefiniowania funkcji.

Poziom strategiczny.

Współpraca z zewnętrznym partnerem umożliwia koncentracje na działaniach generujących przewagę konkurencyjną

Rodzaje outsourcingu
rodzaje outsourcingu1
INSOURCING

Firma udoskonala działalność w jednej dziedzinie i wykonuje ją na rzecz innych firm.

Wyodrębnia samodzielną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności zbyt ważnej, aby ją wydzielić.

Podnoszenie kalifikacji i wykorzystanie majątku firmy przy niskich kosztach jednostkowych.

CO-SOURCING

Firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, bez rezygnacji z ich specjalistycznej wiedzy

Obie firmy są odpowiedzialne za dostarczenie środków do realizacji zadania

UDZIAŁ W KORZYŚCIACH

Długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania wg wcześniej uzgodnionej formuły

Rodzaje outsourcingu
przyk adowe obszary outsourcingu
Przykładowe obszary outsourcingu

Raporty

finansowe

Księgowość

Zarządzanie

kadrami w

tym

płace

Informatyka

Back office

Logistyka

obszary

zastosowania

outsourcingu

Złożony

proces

Produkcja

Zarządzanie

dokumentami

Specjalistyczne

związane z

branżą

Call center

Zarządzanie

nieruchomość.

przyk adowe umowy outsourcingowe
Informatyka

Umowa Hewlett-Packard – Renault

Czas trwania: 5 lat

Przedmiot umowy: zarządzanie i modernizacja komputerów stacjonarnych w 26 krajach na całym świecie i w Polsce (87 tys. użytkowników Renault)

Cel: redukcja kosztów

Realizacja: We Francji HP stworzy dla Renaulta centrum doradztwa w zakresie informatyzacji; HP przejmie z zakładów Renault około 160 osób

Przykładowe umowy outsourcingowe

Źródło:Rzeczpospolita nr z dn. 19 marca 2005..

przyczyny outsourcingu wg outsourcing institute 1 2
Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (1/2)
  • Redukcja i kontrola kosztów operacyjnych,
  • Zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności,
  • Uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,
  • Zwolnienie własnych zasobów do innych celów,
  • Uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje,
przyczyny outsourcingu wg outsourcing institute 2 2
Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (2/2)
  • Przyspieszenie korzyści z restrukturyzacji,
  • Uporanie się z funkcją trudna do wykonania lub niemożliwą do kontrolowania,
  • Pozyskanie kapitału,
  • Podział ryzyka,
  • Dopływ gotówki.
cele outsourcingu 1 3
Cele outsourcingu 1/3

Cele przedsiębiorstwa

macierzystego

Cele wydzielanej działalności

zwiększenie

swobody

możliwość

kształtowania

własnego

rozwoju

Cele

strategiczne

koncentracja

na problemach

strategicznych

elastyczność

struktur

poprawa

pozycji

konkurencyjnej

Cele

rynkowe

pozyskanie

nowych

źródeł

przychodów

poprawa

pozycji

konkurencyjnej

Dywersyfikacja

lub koncentracja

działalności

cele outsourcingu 2 3
Cele outsourcingu 2/3

Cele przedsiębiorstwa

macierzystego

Cele wydzielanej działalności

lepsze

dopasowanie

struktury do

specyfiki

Uproszczenie

struktur i

procedur

Cele

organizacyjne

uproszczenie

struktur i

procedur

redukcja

struktur

podniesienie

efektywności

działalności

Cele

ekonomiczne

upowszechnienie

myślenia

ekonomicznego

obniżka

kosztów

poprawa

wyników

cele outsourcingu 3 3
Cele outsourcingu 3/3

Cele przedsiębiorstwa

macierzystego

Cele wydzielanej działalności

lepsze

wykorzystanie

potencjału

operacyjnego

Cele

operacyjne

redukcja

problemów

operacyjnych

koncentracja

na problemach

strategicznych

podniesienie

efektywności

działalności

Cele

motywacyjne

powiązanie

wynagrodzeń

z wynikami

uruchomienie

wewnętrznej

konkurencji

różnicowanie

systemów

motywacyjnych

czy w og le mo na zmierzy korzy ci p yn ce outsourcingu
Czy w ogóle można zmierzyć korzyści płynące outsourcingu?
  • MOŻNA,

ale oczywiście pod pewnymi warunkami:

  • Trzeba znać pełne koszty funkcjonowania procesu wewnątrz firmy.
  • Zdawać sobie sprawę z zagrożeń i odpowiedzialności płynących z zarządzania procesami, które mogą zostać wydzielone
korzy ci z outsourcingu
Korzyści z outsourcingu
  • Obniżka kosztów uzyskania usługi,
  • Zmniejszenie zatrudnienia,
  • Elastyczne warunki świadczenia usługi,
  • Dostęp do wiedzy,
  • Poprawa jakości usług,
  • Oszczędność czasu menedżerów,
  • Koncentracja na podstawowych usługach,
  • Poprawa jakości,
  • Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe,
  • Dopływ gotówki.
poza finansowe korzy ci z outsourcingu
Poza finansowe korzyści z outsourcingu
  • Dostęp do kapitałochłonnych i/lub czasochłonnych kwalifikacji, wiedzy oraz praktyk biznesowych
  • Kontakt z innymi niedostępnymi w firmie zasobami
  • Uzyskanie większej elastyczności działania (zew. zasoby ludzkie) i szybkości reakcji na zmiany rynkowe
  • Lepsze wykorzystanie własnych zasobów (outsourcing procesów, które nie tworzą wartości dla klienta)
  • Wprowadzenie zmian w filozofii zarządzania lub kulturze korporacyjnej
korzy ci z outsourcingu efekt d wigni
Korzyści z outsourcingu – „efekt dźwigni”
  • Uświadomienie potrzeby zmian i ulepszeń w całej organizacji,
  • Prowokowanie i wspieranie innych inicjatyw biznesowych (np. wdrożeń technologii informacyjnych)
  • Przyspieszenie zmian (inne działy),
  • Zmiany w kulturze organizacji, promowanie kreatywności,
korzy ci z outsourcingu efekt d wigni1
Korzyści z outsourcingu – „efekt dźwigni”
  • Stymulowanie krytycznej analizy ekonomicznej (wymóg dokumentacji procesów biznesowych i ich kosztów),
  • Skupienie się na kosztach usług, gdy realna alternatywa,
  • Sukces rodzi sukces stworzenie precedensu,
  • Pobudzenie konkurencji wewnętrznej (przekształcenie słabych obszarów funkc. w dynamiczne i odnoszące sukcesy)
jak mierzy si korzy ci
Jak mierzy się korzyści?
  • Czy usługa spełnia wymagania określone w charakterystyce świadczonych usług
  • Spełnia oczekiwania jej odbiorców,
  • Odpowiada aktualnym modelom operacyjnym lub funkcjonalnym i ma cechy typowe dla porównywalnej usługi wzorcowej (benchmarking)
slide46

Zasady ogólne outsourcingu (1/2)

  • Outsourcing musi być podporządkowany
  • celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa
  • a nie traktowany jako doraźne rozwiązanie
  • problemu o charakterze taktycznym
  • 2) Bilans konsekwencji wydzielenia musi być
  • jednoznacznie pozytywny dla przedsiębiorstwa
  • macierzystego w horyzoncie strategicznym.
  • 3) Decyzja o wydzieleniu działalności musi być
  • poprzedzona wszechstronnymi i wnikliwymi analizami
  • obejmującymi aspekty: organizacyjne, kadrowe,
  • techniczne, terytorialne,majątkowe, finansowe,
  • księgowe, kosztowe, prawne i własnościowe.
slide47

Zasady ogólne outsourcingu (2/2)

4) Wydzielanie działalności nie może prowadzić do osłabienia lub utraty kontroli nad prowadzoną działalnością gospodarczą.

5) Wydzielanie działalności oznacza nie tylko zmianę zasad

funkcjonowania wydzielanej działalności lecz również

przedsiębiorstwa macierzystego.

6) Wydzielanie działalności powinno być realizowane na

podstawie szczegółowego planu.

slide48

Taktyka outsourcingu (1/2)

1) Przed podjęciem decyzji o wydzieleniu należy szczegółowo

i rzeczowo przeanalizować konieczność wydzielenia

i wynikające z tego korzyści i zagrożenia.

2) Wyniki analiz należy przedstawić wszystkim

zainteresowanym stronom; niejasności wyjaśnić

kompetentnie i szybko.

3) Pracownicy wydzielanej działalności muszą być przekonani,

że wydzielenie nie stanowi ukrytej formy redukcji

zatrudnienia lecz zmianę fory ich związków

z przedsiębiorstwem.

slide49

Taktyka outsourcingu (2/3)

4) Wydzielenie powinno być korzystne nie tylko

dla przedsiębiorstwa macierzystego lecz również

dla pracowników wydzielanej działalności

wywiązujących się prawidłowo z powierzonych im zadań.

5) Pozycję przedsiębiorstwa macierzystego należy wykorzystać

do udzielenia pomocy jednostce przejmującej działalność,

a nie do wymuszenia wydzielenia.

slide50

Taktyka outsourcingu (3/3)

6) Pamiętać należy, że obowiązki i zobowiązania

przedsiębiorstwa macierzystego wobec wydzielanej

działalności nie kończą się w momencie jej wydzielenia

lecz rozciągają się na cały okres zdobywania

samodzielnej pozycji rynkowej i finansowej.

7) Wydzielanie należy rozpocząć od dziedzin działalności mniej

istotnych dla przedsiębiorstwa macierzystego

(minimalizacja ryzyka) i rokujących duże szanse powodzenia

(propaganda sukcesu).

przyk adowe zagro enia zwi zane z outsourcingiem
Przykładowe zagrożenia związane z outsourcingiem
  • Koszty koordynacji z podwykonawcami i ich kontroli
  • Ujawnianie poufnych lub strategicznych informacji
  • rosnąca zależność od dostawcy, brak wpływu na jego koszty
  • Utrata kontroli nad procesem
  • Pogarszająca się pozycja firmy przy kolejnych negocjacjach cenowych
  • Negatywny wpływ na postrzeganie firmy przez klienta; podwyższone ryzyko utraty reputacji i marki
  • Utrata elastyczności
  • Obniżenie jakości
  • Ograniczona wewnętrzna przedsiębiorczość
  • Bariery wyjścia (koszty ew. zmiany podwykonawcy)
potencjalne problemy w trakcie realizacji kontraktu
Potencjalne problemy w trakcie realizacji kontraktu
  • Zła jakość realizowanej pracy
  • Brak elastyczności dostawcy (nic poza
  • wykonywaniem
  • czynności zapisanych w kontrakcie)
  • Niedopracowana umowa
  • Brak określenia mierników jakości
  • Brak umiejętności zarządzania
  • Brak wiedzy merytorycznej
  • Brak wiedzy technologicznej
  • Brak odpowiedzialności dostawców
  • Złe relacje personalne
slide53

Przykładowe zagrożenia związane z prowadzeniem działalności w ramach zintegrowanej struktury

  • osłabiony lub opóźniony odbiór sygnałów rynkowych
  • uwaga naczelnego kierownictwa skupiona na rozwiązywaniu problemów operacyjnych a nie strategicznych
  • brak myślenia ekonomicznego wśród większości pracowników
  • wynagrodzenie nieadekwatne do wydajności i ceny rynkowej a związane z możliwościami organizacji, siłą związków zawodowych
  • ograniczona wewnętrzna przedsiębiorczość
outsourcing nie tylko narz dzie biznesowe ale nowy spos b my lenia o biznesie

Siłą outsourcingu nie jest zdolność natychmiastowego rozwiązywania problemów, lecz możliwość pomocy w kompleksowej analizie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, począwszy od racji istnienia firmy

Outsourcing – nie tylko narzędzie biznesowe, ale

nowy sposób myślenia o biznesie

slide55

Małe

przedsiębiorstwo

szybka

Zgrupowanie

przedsiębiorstw

Outsourcing

Reakcja na zmiany

Wielkie

przedsiębiorstwo

powolna

nieliczne

proste

liczne

złożone

Problemy koordynacyjne

Problemy zarządzania związane z rozwojem przedsiębiorstwa i sposób ich rozwiązania

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 204

slide56

Przedsiębiorstwo

macierzyste

Przeniesienie

odpowiedzialności

Spółka-córka jako wykonawca

wydzielonej działalności

Etapy:

2. Podjęcie decyzji

o przeprowadzeniu

badań wstępnych

wydzielenia

4. Podjęcie decyzji

o przeprowadzeniu

badań szczegółowych

wydzielenia

6. Podjęcie

ostatecznej

decyzji

o wydzieleniu

1. Inicjatywa

wydzielenia

3. Badania

wstępne

wydzielenia

5. Badania

szczegółowe

wydzielenia

7. Wdrożenie

wydzielenia

nie

tak

nie

tak

nie

tak

STOP

STOP

STOP

Proces outsourcingu kapitałowego

Dokumentacja:

  • plany
  • restrukturyzacji,
  • niesformalizowane
  • wnioski
  • uchwała zarządu
  • wniosek
  • o podjęcie
  • prac nad
  • wydzieleniem
  • uchwała zarządu
  • biznes plan
  • wydzielenia
  • uchwała zarządu,
  • opinia RN,
  • uchwała ZW/WZA
  • dokumentacja
  • wdrożeniowa,
  • raport z realizacji
  • wdrożenia
slide57

Warunki outsourcingu kapitałowego (1/2)

Ze strony przedsiębiorstwa

macierzystego

Ze strony wydzielanej

jednostki

- możliwość korzystnego dla przedsiębiorstwa

macierzystego ukształtowania struktury udziałów

własnościowych (udziały - siła głosów),

- możliwość zapewnienia skutecznego nadzoru,

właścicielskiego,

- konieczność pozyskania inwestorów zewnętrznych,

do wsparcia wydzielanej działalności,

- zdolność prawna, techniczna, itp. do wydzielenia,

- istnienie rynku zewnętrznego (tzn. poza

przedsiębiorstwem macierzystym) dla oferty

rynkowej wydzielanej jednostki,

- możliwość pozyskania nowych zewnętrznych

źródeł przychodów,

- możliwość określenia obiektywnych cen

rozliczeniowych z przedsiębiorstwem

macierzystym,

slide58

Ocena podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym

Ocena uwarunkowań

zewnętrznych wydzielenia

Ocena uwarunkowań

wewnętrznych wydzielenia

  • Znaczenie dla dział. kluczowej
  • Konieczność kontroli
  • Udział rynku wewnętrznego
  • Rentowność wewnętrzna
  • Przygotowanie kadr kier.
  • Stosunek pracowników
  • Intensywność powiązań
  • operacyjnych
  • Poziom i struktura kosztów
  • Know-how
  • Nakłady związane
  • z wydzieleniem
  • --------
  • Wielkość rynku zewnętrznego
  • Rozwój rynku zewnętrznego
  • Stabilność rynku zewnętrznego
  • Intensywność konkurencji
  • Bariery wejścia na rynek
  • Rentowność sektorowa
  • Innowacyjność działalności
  • Rynek pracy
  • Możliwość pozyskania
  • partnerów zewnętrznych
  • Regulacje zew.działalności
  • -------

niekorzystne korzystne

Uwarunkowania zewnętrzne

niesprzyjające

sprzyjające

Uwarunkowania wewnętrzne

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

przyk ad analizy podatno ci na wydzielenie w outsourcingu kapita owym
Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym
  • A: Działalność konserwacyjno-remontowa
    • konserwacja i remonty urządzeń elektrycznych;
    • duże znaczenie dla przedsiębiorstwa macierzystego ze względu na pracę w systemie ciągłym;
    • poziom techniczny, organizacyjny i ekonomiczny działalności niewysoki;
    • przedsiębiorstwa działające na tym samym terenie posiadają własne służby konserwacyjno-remontowe.
przyk ad analizy podatno ci na wydzielenie w outsourcingu kapita owym1
Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym
  • B: Działalność socjalna
    • prowadzenie ośrodka wczasowego w modnej miejscowości górskiej o słabo rozwiniętej bazie hotelowej;
    • wysoki standard wyposażenia i usług towarzyszących (zabiegi sanatoryjne);
    • stosunkowo wysokie ceny, porównywalne z cenami pensjonatów prywatnych;
    • dynamiczne kierownictwo i wykwalifikowany personel.
slide61

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

(-)

(+)

waga

Wi

ocena

Pi

Lp.

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.

Wielkość rynku zewnętrznego

0.15

0.15

1

2.

0.10

0.10

1

Rozwój rynku zewnętrznego

Stabilność rynku zewnętrznego

3.

0.15

0.05

3

Intensywność konkurencji

4.

0.30

0.15

2

Bariery wejścia na rynek

5.

0.10

0.05

2

Rentowność sektora

6.

0.15

0.15

1

Innowacyjność działalności

7.

0.15

0.05

3

Rynek pracy

8.

0.30

0.10

3

Możliwość pozyskania partnerów zew.

9.

0.15

0.15

1

Regulacje zewnętrzne działalności

4

10.

0.20

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

1.75

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowymA: Działalność konserwacyjno - remontowaOcena uwarunkowań zewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide62

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

(-)

(+)

waga

Wi

ocena

Pi

Lp.

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.

Znaczenie dla działalności kluczowej

0.15

0.15

1

2.

0.10

0.10

1

Konieczność kontroli

Udział rynku wewnętrznego

3.

0.10

0.10

1

Rentowność wewnętrzna

4.

0.40

0.10

4

Przygotowanie kadr kierowniczych

5.

0.30

0.15

2

Stosunek pracowników

6.

0.05

0.05

1

Intensywność powiązań operacyjnych

7.

0.30

0.15

2

Poziom i struktura kosztów

8.

0.10

0.10

1

Know-how

9.

0.05

0.05

1

Nakłady związane z wydzieleniem

3

10.

0.15

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

1.70

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowymA: Działalność konserwacyjno - remontowaOcena uwarunkowań wewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide63

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

(-)

(+)

waga

Wi

ocena

Pi

Lp.

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.

Wielkość rynku zewnętrznego

0.45

0.15

3

2.

0.10

4

Rozwój rynku zewnętrznego

0.40

Stabilność rynku zewnętrznego

3.

0.15

0.05

3

Intensywność konkurencji

4.

0.60

0.15

4

Bariery wejścia na rynek

5.

0.20

0.05

4

Rentowność sektora

6.

0.45

0.15

3

Innowacyjność działalności

7.

0.20

0.05

4

Rynek pracy

8.

0.50

0.10

5

Możliwość pozyskania partnerów zew.

9.

0.30

0.15

2

Regulacje zewnętrzne działalności

3

10.

0.15

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

3.40

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowymB: Działalność socjalnaOcena uwarunkowań zewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide64

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

(-)

(+)

waga

Wi

ocena

Pi

Lp.

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.

Znaczenie dla działalności kluczowej

0.75

0.15

5

2.

0.50

0.10

5

Konieczność kontroli

Udział rynku wewnętrznego

3.

0.30

0.10

3

Rentowność wewnętrzna

4.

0.40

0.10

4

Przygotowanie kadr kierowniczych

5.

0.75

0.15

5

Stosunek pracowników

6.

0.25

0.05

5

Intensywność powiązań operacyjnych

7.

0.75

0.15

5

Poziom i struktura kosztów

8.

0.30

0.10

3

Know-how

9.

0.20

0.05

4

Nakłady związane z wydzieleniem

4

10.

0.20

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

4.40

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowymB: Działalność socjalnaOcena uwarunkowań wewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide65

5

Obszar wydzieleń

korzystne

4

B (3,40/4,40)

3

Uwarunkowania

zewnętrzne

2

A (1,75/1,70)

Podatność na wydzielenie

A: Działalność

konserwacyjno

-remontowa

B: Działalność

socjalna

1

niekorzystne

0

1

2

3

4

5

Uwarunkowania

wewnętrzne

niesprzyjające

sprzyjające

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym

Ocena syntetyczna

slide66

Schemat analizy szczegółowej outsourcingu kapitałowego

  • Warunki operacyjne samodzielnej działalności:
      • organizacja działalności operacyjnej,
      • zatrudnienie,
      • wyposażenie,
      • zarządzanie,
      • nakłady i koszty.
  • Warunki rynkowe samodzielnej działalności:
      • rynek,
      • konkurencja,
      • przychody.
  • Konsekwencje ekonomiczne samodzielnej działalności:
      • prognoza wyników,
      • prognoza przepływu środków pieniężnych,
      • prognoza bilansu,
      • wskaźniki ekonomiczne.
slide67

Struktura biznes planu outsourcingu kapitałowego (1/2)

1. Dane dotyczące

opracowania

5. Analiza rynkowa

wydzielanej działalności

3. Dane dotyczące

opracowania c.d.

1.1 Jednostka dokonująca

wydzielenia

1.2 Zespół projektowy

1.3 Konsultanci zewnętrzni

1.4 Okres opracowania analizy

1.5 Zatwierdzenie analizy

3.6 Zatwierdzenie biznesplanu przez szefa zespołu projektowo-wdrożeniowego i kierownika jednostki

5.1 Określenie rynku

5.2 Segmentacja rynku

5.3 Tendencje i bariery

rynkowe

5.4 Konkurencja

5.5 Pozycja rynkowa

wydzielanej działalności

5.6 Wnioski dotyczące poprawy

pozycji rynkowej

5.7a Prognoza przychodów

ze sprzedaży produktów

5.7b Prognoza przychodów

ze sprzedaży towarów

i materiałów

4. Opis stanu istniejącego

2. Spis treści

4.1 Miejsce wydzielonej działalności w dotychczasowej strukturze przedsiębiorstwa macierzystego

4.2 Szczegółowy opis wydzielanej działalności

4.3 Krytyczna ocena stanu istniejącego

4.4 Proponowany sposób wydzielenia

3. Dane dotyczące

opracowania

3.1 Jednostka dokonująca

wydzielenia

3.2 Zespół projektowo-wdrożeniowy

3.3 Eksperci wewnętrzni

3.4 Eksperci zewnętrzni

3.5 Okres opracowania analizy

slide68

Struktura biznes planu outsourcingu kapitałowego (2/2)

9. Opinie i decyzje

9.1 Opinie

9.2 Decyzja zarządu przedsiębiorstwa macierzystego

7. Analiza finansowa

wydzielanej działalności

6. Analiza operacyjna

wydzielanej działalności

7.1 Dodatkowe dane

finansowe

7.2 Koszty

7.3 Projekcja rachunku

zysków i strat

7.4 Projekcja przepływu

środków pieniężnych

7.5 Projekcja bilansu

7.6 Analiza wskaźnikowa

7.7 Interpretacja wyników

6.1 Krótki opis działalności

operacyjnej

6.2 Lokalizacja działalności

6.3 Środki rzeczowe

6.4 Zapasy

6.5 Należności i roszczenia

6.6 Zobowiązania

6.7 Środki pieniężne

6.8 Organizacja działalności

6.9 Zatrudnienie

i wynagrodzenie

6.10 Forma organizacyjno

-prawna

6.11 Problemy własnościowo

-prawne wydzielenia

10. Załączniki

10.1 Zestawienie składników majątkowych wnoszonych do spółki w postaci aportu i ich wycena

10.2 Projekt umowy spółki

10.3 Projekt regulaminu organizacyjnego spółki

10.4 Ewentualne projekty umów gwarancyjnych (socjalnych, inwestycyjnych) dla wydzielanej spółki i innych umów

10.5 Dokumentacja związana z rejestracją i uruchomieniem działalności spółki itd.

8. Plan wydzielenia

8.1 Harmonogram

wydzielenia

8.2 Wymagania wobec

przedsiębiorstwa

macierzystego

slide69

Podstawy do podjęcia uchwały zarządu spółki macierzystej dotyczącej outsourcingu kapitałowego

  • biznes plan wydzielenia
  • projekt aktu założycielskiego
  • zestawienie aportu i jego wycena
  • lista pracowników do zatrudnienia w spółce
  • wkład pieniężny
  • propozycja obsady władz spółki: zarządu i rady nadzorczej
  • projekty umów o współpracy spółki macierzystej z wydzielaną spółką
slide70

Ocena podatności na wydzielenie

w outsourcingu kontraktowym

Ocena uwarunkowań

zewnętrznych wydzielenia

Ocena uwarunkowań

wewnętrznych wydzielenia

  • Znaczenie wydzielanej działalności dla działalności kluczowej,
  • Powiązanie wydzielonej działalności z innymi działalnościami,
  • Zakres i szczegółowość kontroli,
  • Image,
  • Poziom i struktura kosztów,
  • Zakres zmian organizacyjnych,
  • Nakłady i koszty,
  • Ochrona tajemnicy handlowej,
  • Akceptacja wydzielenia przez pracowników przedsiębiorstwa macierzystego,
  • Możliwość zmiany partnera.
  • --------
  • Wielkość rynku usług,
  • Rozwój rynku usług,
  • Stabilność rynku usług,
  • Intensywność konkurencji,
  • Poziom know-how,
  • Poziom jakościowy,
  • Poziom cenowy,
  • Terminowość usług,
  • Elastyczność oferty usług,
  • Skłonność partnerów do współpracy.
  • -------

niekorzystne korzystne

Uwarunkowania zewnętrzne

niesprzyjające

sprzyjające

Uwarunkowania wewnętrzne

slide71

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym

  • A: DZIAŁALNOŚĆ SERWISOWA
  • unikatowy, specjalistyczny sprzęt pomiarowy
  • użytkownicy zlokalizowani w różnych regionach kraju
  • naprawa wymagająca wysokich kwalifikacji
  • mała liczba zakładów naprawczych spełniających wymagania kwalifikacyjne
slide72

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym

  • B) TRANSPORT ZEWNĘTRZNY
  • Produkcja jednostkowa i małoseryjna unikatowego, specjalistycznego sprzętu pomiarowego wykonywanego na zamówienie
  • Zaopatrzenie w drobne elementy elektroniczne i mechaniczne w hurtowniach specjalistycznych
  • Znaczne rozproszenie terytorialne nabywców sprzętu
  • Niewielkie wymiary i niewielki ciężar części zaopatrzeniowych i gotowych wyrobów umożliwiający wykorzystanie do transportu samochodów osobowych i półciężarowych
slide73

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

Lp.

waga

Wi

ocena

Pi

(-)

(+)

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

X

1.

Wielkość rynku usług

0.30

0.15

2

2.

0.05

0.05

1

Rozwój rynku usług

Stabilność rynku usług

3.

0.15

0.05

3

Intensywność konkurencji

4.

0.30

0.15

2

Poziom know-how

5.

0.10

0.10

1

Poziom jakości usług

6.

0.30

0.10

3

Poziom cen usług

7.

0.30

0.15

2

Terminowość (niezawodność) usług

8.

0.15

0.15

1

Elastyczność oferty usług

9.

0.05

0.05

1

Skłonność partnerów do współpracy

4

10.

0.20

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

1.90

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowymA: Działalność serwisowaOcena uwarunkowań zewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide74

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

Lp.

waga

Wi

ocena

Pi

(-)

(+)

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

X

1.

Znaczenie dla działalności kluczowej

0.15

0.15

1

2.

0.30

0.10

3

Powiązanie z innymi działalnościami

Zakres i szczegółowość kontroli

3.

0.30

0.15

2

Image

1

4.

0.05

0.05

Poziom i struktura kosztów

5.

0.15

0.15

1

Zakres zmian organizacyjnych

6.

0.30

0.10

3

Nakłady i koszty

7.

0.10

0.10

1

Ochrona tajemnicy handlowej

8.

0.10

0.05

2

9.

0.10

0.10

Akceptacja wydzielenia przez pracowników

1

Możliwości zmiany partnera

2

10.

0.10

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

1.65

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowymA: Działalność serwisowaOcena uwarunkowań wewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide75

profil oceny

Lp.

waga

Wi

ocena

Pi

(-)

(+)

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

X

1.

Wielkość rynku usług

0.60

0.15

4

2.

0.15

0.05

3

Rozwój rynku usług

Stabilność rynku usług

3.

0.20

0.05

4

Intensywność konkurencji

4.

0.75

0.15

5

Poziom know-how

5.

0.40

0.10

4

Poziom jakości usług

6.

0.40

0.10

4

Poziom cen usług

7.

0.45

0.15

3

Terminowość (niezawodność) usług

8.

0.60

0.15

4

Elastyczność oferty usług

9.

0.20

0.05

4

Skłonność partnerów do współpracy

5

10.

0.25

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

4.00

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowymB: Transport zewnętrzny Ocena uwarunkowań zewnętrznych

Ocena

ważona

Wi*Pi

Ocena

ważona

Wi*Pi

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide76

Ocena

ważona

Wi*Pi

profil oceny

Lp.

waga

Wi

ocena

Pi

(-)

(+)

Kryteria oceny

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.

Znaczenie dla działalności kluczowej

0.75

0.15

5

2.

0.50

0.10

5

Powiązanie z innymi działalnościami

Zakres i szczegółowość kontroli

3.

0.45

0.15

3

Image

4.

0.20

0.05

4

Poziom i struktura kosztów

5.

0.75

0.15

5

Zakres zmian organizacyjnych

6.

0.50

0.10

5

Nakłady i koszty

7.

0.50

0.10

5

Ochrona tajemnicy handlowej

8.

0.15

0.05

3

9.

0.40

0.10

Akceptacja wydzielenia przez pracowników

4

Możliwości zmiany partnera

4

10.

0.20

0.05

0.

4.

3.

2.

1.

5.

1.00

X

4.40

profil oceny

(-)

(+)

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowymB: Transport zewnętrzny Ocena uwarunkowań wewnętrznych

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide77

Ocena syntetyczna

5

Obszar wydzieleń

korzystne

4

B (4,40/4,00)

3

Uwarunkowania

zewnętrzne

A (1,65/1,90)

2

Podatność na wydzielenie

A: Działalność

serwisowa

B: Transport zewnętrzny

1

niekorzystne

0

1

2

3

4

5

Uwarunkowania

wewnętrzne

niesprzyjające

sprzyjające

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide78

20%

15%

10%

Rentowność na sprzedaży

5%

0

50%

75%

100%

25%

- 5%

Udział outsourcingu w kosztach wytwarzania

- 10%

Zależność pomiędzy outsourcingiem a rentownością

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide79

Kalkulacja zrealizowanych oszczędności wynikających z outsourcingu

Koszty całkowite przed outsourcingiem

Koszty całkowite po outsourcingu

Redukcja kosztów stałych (zazwyczaj 50%)

Nowe koszty całkowite

Zrealizowane oszczędności

Koszty stałe

Oferty partnerów outsourcingowych

Koszty zmienne

Źródło:M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

slide81

Kryteria wyboru oferty outsourcingowej

  • Indywidualne podejście do klienta
  • Koncepcja rozwiązania
  • Sprawdzone rozwiązanie
  • Referencje z podobnych projektów
  • Zastosowanie nowoczesnych technologii
  • Specjalistyczna wiedza
  • Cena
  • Marka dostawcy
  • Znajomość branży
  • Przejęcie pracowników
  • Znajomość procesów
przyk adowe kryteria doboru dostawcy us ug pracy tymczasowej
Przykładowe kryteria doboru dostawcy usług pracy tymczasowej
  • Wpis do rejestru agencji zatrudnienia przy MGiP
  • Działalność zgodna z przepisami prawa
  • Doświadczenie (jak długo agencja działa w Polsce, na świecie)
  • Płynność finansowa
  • Gwarancje jakości
  • Referencje innych klientów
  • Opinie pracowników tymczasowych o agencji
  • Cena usług
  • Lokalizacja biur agencji
slide84

Ramowy schemat umowy outsourcingowej

  • Strony umowy
  • Przedmiot i zakres umowy
  • Rozpoczęcie usług przez zleceniobiorcę / sposób świadczenia usług
  • Przekazanie dokumentacji
  • Własność dokumentacji
  • Wynagrodzenie za usługę
  • Współdziałanie stron
  • Czas trwania umowy / wypowiedzenie
  • Zmiany umowy
  • Poufność
  • Spory
  • Odwołanie do innych źródeł prawa
  • Ważność / wykonalność częściowa
  • Prawo właściwe
  • Oryginały umowy (forma, liczba egzemplarzy, itd..)
  • Podpisy osób uprawnionych do zawarcia umowy

Źródło: Wędrowski J.: Właściwa konstrukcja umowy jako gwarancja skuteczności outsourcingu, IIE, Warszawa 1999

zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Traktuj outsourcing jako strategie biznesową a nie jednorazowe rozwiązanie problemu wykonywania jakiejś funkcji
  • Rozpatruj outsourcing w kontekście innych projektów związanych na przykład ze strategią w zakresie technologii i systemów informacyjnych, programami zarządzania zmianami, reengineeringiem procesów biznesowych lub kompleksową restrukturyzacją
zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu1
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Sformułuj cele, które chcesz osiągnąć.
  • Zdefiniuj dokładnie usługę, biorąc pod uwagę jej ramy, nakłady i wyniki, procesy, standardy oraz parametry jakości.
  • Precyzyjnie wyznacz wyjściowe koszty usługi.
zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu2
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Wykorzystaj definicje usługi do stworzenia specyfikacji wymogów.
  • Opracuj charakterystykę usługi (SLA) wraz z rekomendowaną metodą zarządzania realizacją usługi.
  • Usprawnij maksymalnie funkcje przeznaczoną do outsourcingu za pomocą reeingeneeringu lub innej radykalnej metody
zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu3
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Uściślij obecne i przyszłe wymagania użytkownika.
  • Zbierz opinie użytkowników na temat potencjalnych zmian spowodowanych przez outsourcing.
  • Opracuj strategię informowania na bieżąco wszystkich zainteresowanych
zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu4
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Stwórz model „inteligentnego nabywcy”, który rozumie dokładnie, co jest przedmiotem zakupu.
  • Zaprojektuj strukture zarządzania kontraktem, określ reguły sprawozdawczości; zaplanuj regularne i częste spotkania z dostawcą.
zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu5
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Wyznacz konkretne wskaźniki oraz opracuj metodę ich monitorowania i pomiaru, aby śledzić wyniki realizacji usługi.
  • Wymagaj od dostawcy innowacji i szukania sposobów ulepszania usługi.
  • Regularnie badaj opinie użytkowników usługi i szacuj poziom ich zadowolenia.
zbi r zasad dla mened er w przygotowuj cych si do outsourcingu6
Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu
  • Szukaj sposobów udoskonalenia relacji, rozważaj wspólnie z dostawcą plusy i minusy podziału ryzyka i korzyści oraz sposoby na zbudowanie układu prawdziwie partnerskiego.
  • Stosuj benchmarking i poznawaj wzorce najlepszej praktyki w swojej dziedzinie.
  • Renegocjuj kontrakt prze jego przedłużeniem, uzależniając wysokość płatności od wyników.
ramowy schemat kontraktu mened erskiego
Ramowy schemat kontraktu menedżerskiego
  • Data zawarcia umowy
  • Określenie stron umowy
  • Wyznaczenie głównego celu zawarcia kontraktu,
  • Miejsce wykonywania umowy, czas jej trwania,
  • Wyszczególnienie obowiązków menedżera,
  • Wyszczególnienie ograniczeń w działaniach menedżera,
  • Klauzula o osobistym wykonywaniu umowy, jeżeli postanowienia umowy zobowiązują do osobistego zarządzania firmą,
  • Zakaz dotyczący działalności konkurencyjnej,
  • Określenie kryteriów oceny wyników zarządzania,
  • Wysokość wynagrodzenia stałego i zmiennego,
  • Wyszczególnienie dodatkowych świadczeń,
  • Zakres ubezpieczenia menedżera od odpowiedzialności cywilnej,
  • Sposób oraz tryb rozwiązania kontraktu,
  • Właściwość sądów do rozstrzygania sporów.

Źródło: J. Długokęcka, Menedżer na kontrakcie, „Rzeczpospolita” nr 473/103 z dn. 4 maja 20005

czynniki wp ywaj ce na zjawisko offshoring u
Czynniki wpływające na zjawisko offshoring’u
  • Globalizacja
  • Presja rynków finansowych (to do more for less)
  • 1994-95 niedostatek specjalistów w dziedzinie IT
  • Technologia jest łatwa do nauczania i uczenia się – kod Jawa nie zna różnic kulturowych
  • Na koniec 2004 r. 1/10 firm z branży IT i 1/20 w nie informatycznych firmach planowało offshoring (dane: Gartner); Większość (67%)badanych firm rozpoczęła offshoring po roku 2000.
rodzaje us ug offshoringowych
Rodzaje usług offshoringowych
  • Pierwsze firmy offshoringowe koncentrowały się na usługach informatycznych (software programming); Obecnie najważniejszym obszarem są procesy obsługi klienta;
  • Prognozy wskazują na rosnące znaczenie usług związanych z obsługą płatności (rozliczanie faktur, dokumentów bankowych i ubezpieczeniowych), administracją zl i wykonywaniem zleconych badań rozwoju
problemy offshoring u
Problemy offshoring’u
  • Zatrudniani pracownicy nie należą już do grupy nisko wykwalifikowanej i nisko opłacanej siły roboczej;
  • W firmach offshoringowych obserwuje się problem rotacji i znaczącego wzrostu poziomu płac
  • Projekty offshore wiążą się ze zwiększonym poziomem ryzyka niż realizowane w tym samym kraju
prognoza popytu i poda y absolwent w w 28 tanich krajach wiata w tys 2008r
Prognoza popytu i podaży absolwentów w 28 „tanich krajach” świata (w tys.) 2008r.

Źródło: www.mckinsey.com/mgi.

problemy offshoring u1
Problemy offshoring’u
  • Offshoring początkowo obejmował działania czasochłonne, jasno zdefiniowane, ale coraz częściej obejmuje działania oparte na wiedzy i specjalistycznych umiejętnościach
  • Specjaliści IT są zgodni; nie wydzielać planowania systemów i architektury (45%), R&D (43%) a jednak 11%firm wydzieliło już planowanie systemów i architektury oraz 14% wydzieliło R&D w ramach offshoringu (CIO Magazine)
mity offshoring u
Mity offshoring’u
  • Usługi offsoringowe obejmują wszystkie typy projektów – od „procedur” – powtarzalnych zadań, realizowanych na podstawie sprawdzonego algorytmu, poprzez „siwe włosy” - projekty, w których znana jest natura problemu, wymagająca doświadczenia w realizacji podobnych zadań i i umiejętności dostosowania sprawdzonych metod do specyfiki organizacji klienta, aż do „mózgów” – sytuacji, gdy problemy klienta są bardzo złożone i wymagają innowacyjnych rozwiązań, a doradca został zatrudniony ze względu na kreatywność i potencjał intelektualny.
taktyka offshoringu 1 3
Taktyka offshoringu (1/3)
  • Proces offshoringu trwa 2-3 lata. Menedżerowie mogą ograniczyć zatrudnienie poprzez przejścia na emerytury niż poprzez zwolnienia. Dzięki uprzedniemu zakomunikowaniu planów można dążyć do konsensusu.
  • Różnice kulturowe rozwiązywać poprzez częstsze kontakty bezpośrednie pracowników z partnerem.
kryteria wyboru lokalizacji koszty
Kryteria wyboru lokalizacji - koszty
  • Pracy – obecny średni poziom wynagrodzenia specjalistów i menedżerów;
  • Infrastruktury – jednostkowe koszty połączeń telekomunikacyjnych, dostępu do internetu, energii;
  • Nieruchomości – koszt powierzchni biurowej klasy A;
  • Podatki dla firm – całkowite obciążenia podatkowe i/lub zwolnienia podatkowe i inne ulgi inwestycyjne
kryteria wyboru lokalizacji mo liwo ci rynku
Kryteria wyboru lokalizacji – możliwości rynku
  • Atrakcyjność rynku lokalnego: aktualny PKB i wskaźnik wzrostu PKB;
  • Dostęp do pobliskich rynków: w kraju gospodarza i regionach sąsiednich;
kryteria wyboru lokalizacji dost pno rynku
Kryteria wyboru lokalizacji – dostępność rynku
  • Zasób umiejętności: wielkość siły roboczej z wymaganymi umiejętnościami;
  • Wielkość sektora offshore: wartość kwotowa i udział zatrudnienia w tym sektorze, jak również udział danej usługi jako procent eksportu ogółem;
  • Perspektywa sprzedawcy: wielkość rynku lokalnego dostarczającego daną usługę i inne funkcje biznesowe.
kryteria wyboru lokalizacji otoczenie
Kryteria wyboru lokalizacji - otoczenie
  • Wsparcie ze strony rządu: polityka dotycząca inwestycji zagranicznych, prawa pracy, obciążenia biurokratyczne i regulacyjne, poziom korupcji;
  • Środowisko biznesu: zgodność z kulturą i etyką biznesu;
  • Warunki życia: ogólny poziom życia, liczba zakażeń HIV i poważnych przestępstw/per capita
  • Dostępność: czas podróży, częstotliwość lotów, różnica czasowa
kryteria wyboru lokalizacji typ ryzyka
Kryteria wyboru lokalizacji – typ ryzyka
  • Wydarzenia destrukcyjne: protesty robotnicze, zamieszki polityczne i klęski żywiołowe;
  • Bezpieczeństwo: zagrożenie życia i mienia z powodu oszustwa, przestępstwa i terroryzmu;
  • Regulatorzy: stabilność, przejrzystość i skuteczność podstaw prawnych
  • Makroekonomia: inflacja kosztów, fluktuacja waluty, swoboda kapitału;
  • Własność intelektualna: siła ochrony danych i protokołu komunikacyjnego sieci Internet
kryteria wyboru lokalizacji jako infrastruktury
Kryteria wyboru lokalizacji – jakość infrastruktury
  • Telekomunikacja i IT: przestoje w sieci, prędkość przywrócenia usług, zdolność przyłączeniowa;
  • Nieruchomości: dostępność i jakość;
  • Transport: skala i jakość dróg i sieci kolejowych;
  • Energia: niezawodność dostaw energii elektrycznej
obiektywne por wnanie lokalizacji
Obiektywne porównanie lokalizacji
  • Sporządzić listę możliwych lokalizacji
  • Zdefiniować kryteria decyzyjne
  • Zgromadzić dane na temat potencjalnych lokalizacji
  • Nadać wagę poszczególnym kryteriom według istotności dla organizacji
  • Uszeregować lokalizacje według atrakcyjności dla organizacji
  • Ocenić dynamikę zasobów pracy
ryzyka projekt w offshoring u
Ryzyka projektów offshoring’u
  • Znaczący rozmiar projektu
  • Ograniczone doświadczenia firmy dostawcy
  • Sposób zarządzania projektem
  • Dystans geograficzny i kulturowy
  • Ograniczone możliwości interakcji i kontroli
model zarz dzania projektem offshoring owym
Model zarządzania projektem offshoring’owym
  • Podział pracy pomiędzy niewielki zespół projektowy pracujący w siedzibie klienta (onsite) i znacznie większą grupę specjalistów w centrum firmy (offshore).
  • Małe firmy offshoring’owe, nie mogąc sobie pozwolić na kosztowne utrzymanie zespołu onsite, mogą ograniczyć prace do realizacji szczegółowej technicznej specjalizacji, przygotowywanej przez zagranicznego klienta, lub specjalizować się w określonych technologiach, będących jedynie komponentem większych rozwiązań, a nie zaspokajających konkretne potrzeby biznesowe organizacji klienta.