LE SOCIETA’ PUBBICHE: ORGANIZZAZIONE E POLITICHE DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

1. Emanuela Teatini Metropolitana Milanese S.p.A. LE SOCIETA’ PUBBICHE: ORGANIZZAZIONE EPOLITICHE DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE 28 Maggio 2014

2. Abbiamo preso visione del Quadro normativo • Adesso andiamo a vedere l’applicazione della norma a livello di Organizzazione e Politiche di Sviluppo delle Risorse Umane tenendo presente che nelle Società Pubbliche: • ci si può limitare all’applicazione formale della norma: quando «arriva la norma», non si è preparati e quindi ci si adegua per come è possibile nei tempi richiesti, rischiando in alcuni casi di subire e non di gestire quanto viene richiesto; • ci può essere una gestione proattiva dell’applicazione della norma: attraverso lo studio continuativo e scrupoloso dell’evoluzione normativa ci si prepara per tempo, si valutano vincoli e opportunità e si mettono in atto delle azioni finalizzate al funzionamento dell’azienda nel rispetto della legalità • 3. Esempi MM: Riorganizzazione 2011, il Processo di Selezione, gestione dei Vincoli in materia di costo del personale nel pubblico, applicazione dei Contratti Collettivi Nazionali Premessa

3. Norma, Strategia e Modello Organizzativo • Strategia MM 2011 – 2013: • Integrazione tra MM SII e MM Ingegneria • Incremento dell’efficienza • Incremento della qualità Progetti di Riorganizzazione 2011 – 2013 • Le fasi per operare una riorganizzazione aziendale sono: • Definire lo scopo per cui si riorganizza (maggior efficienza, efficacia, controlli, estensione di perimetro di mercato, ecc…): • Analizzare l’attuale struttura organizzativa da cui derivano processi, strumenti e sistemi • Rilevare le disfunzioni/aree di miglioramento • Ridefinire la nuova struttura e implementarla con relativa modifica di processi, strumenti e sistemi • NB: nel pubblico i progetti di riorganizzazione sono più complessi e articolati (passaggi tecnici e relazionali più numerosi e «delicati»). Ne deriva la necessità di una forte competenza manageriale di chi gestisce questi cambiamenti.

4. Organigramma MM Aggiornamento:maggio 2014 PRESIDENZA 1 Totale MM: 717 INTERNAL AUDITING RELAZIONI ISTITUZIONALI E COMUNICAZIONEESTERNA Controllate ME: 8 NME: 15 2 4 DIREZIONE GENERALE 4 DIREZIONE AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO DIREZIONE LEGALE E CONTRATTI 40 27 INFORMATION TECHNOLOGY QUALITÀ AMBIENTE E SICUREZZA 6 11 GESTIONE DEL PERSONALE E RELAZIONI SINDACALI UNITA’ TECNICA VALIDAZIONE PROGETTI 6 41 MONITORAGGIO AVANZAMENTO PROGETTI ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO 6 2* DIREZIONE COMMERCIALE GESTIONE INTEGRATA DELLA CORRISPONDENZA 3** 6 S.I.I. INGEGNERIA DIREZIONE STRATEGIA E PIANIFICAZIONE S.I.I. GESTIONECLIENTI DIREZIONETECNICA 29 58 42 DIREZIONE ACQUEDOTTO RETE ACQUEREFLUE DEPURAZIONE TUTELA AMBIENTALE E IMPIANTI ACQUE REFLUE DIREZIONE PROG. INFRASTR. E OPERE IDRAULICHE DIREZIONE COSTR. INFRASTR. E OPERE IDRAULICHE DIREZIONE PROG. SISTEMI PER LA MOBILITÀ DIREZIONE COSTR. SISTEMI PER LA MOBILITA’ 244 52 22 25 35 32 22 (*) Le 2 Risorse allocate nella funzione Monitoraggio Avanzamento Progetti sono state distaccate temporaneamente da ME(**) Una delle 3 Risorse allocate nella Direzione Commerciale è dipendente ME

5. Riorganizzazione 4 Luglio 2011 • Il progetto di integrazione ha avuto inizio nel mese di aprile 2011 • Ha toccato 10 Direzioni aziendali e coinvolto 179 persone • Sono state unificate in un’unica Direzione le funzioni di staff comuni a Ingegneria e Servizio Idrico: • Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo • Direzione Appalti Acquisti e Magazzini • Direzione Affari Legali e Societari (Protocollo) • Direzione Personale, Organizzazione e IT • Il S.I.I. è stato riorganizzato in tre Direzioni e una funzione: • Direzione Acquedotto • Direzione Acque Reflue • Direzione Strategia e Pianificazione S.I.I., che garantisce la realizzazione del Piano Investimenti e gestisce i rapporti con enti terzi • Gestione Clienti, collocata in staff alla Direzione Generale. MM si è posta l’obiettivo di innovare e sviluppare la relazione con gli utenti, rispondendo alle esigenze in modo sempre più adeguato e tempestivo. • Nelle Business Line S.I.I. (Acquedotto, Acque Reflue) sono state accorpate le principali strutture di staff in un’unica funzione «Programmazione e Analisi Tecnica»

6. Recupero di Efficienza ed Efficacia Riorganizzazione 2011 • Bollettazione: creazione di una funzione dedicata di back office all’interno della Gestione Clienti nella quale sono integrati anche i processi di gestione front office del cliente e di gestione letture. • Gestione della corrispondenza: unificazione organizzativa e logistica del processo. • Acquisti: centralizzazione in un unico centro di responsabilità gestionale. • Ciclo passivo: centralizzazione in un unico centro di responsabilità gestionale. • Gestione relazioni con autorità e associazioni di settore: creazione di una funzione dedicata (Gestione Rapporti con Autorità e Associazioni di Settore) come punto di riferimento per gli enti esterni. • Gestione del processo di coordinamento per l’esecuzione delle opere: creazione di una funzione dedicata che gestisce le richieste di coordinamento attivo e passivo per conto di MM (Idrico e Ingegneria). • Gestione della cartografia: creazione di un'unica funzione dedicata e condivisa tra Acquedotto e Acque Reflue. • Gestione del credito S.I.I.: creazione di una funzione dedicata.

7. Recupero di Efficienza ed Efficacia Riorganizzazione 2011 Al fine di documentare con più precisione il recupero di efficienza in quest’ambito, si riportano alcuni dati che attestano i miglioramenti conseguiti e i risultati ottenuti: • Miglioramento continuo del rapporto credito/fatturato al 31/12/2010 3,80% al 31/12/2011 3,04% al 31/12/20122,78% • Credito incassato al 31/12/2012: 20,175 Milioni di Euro.

8. Selezione: la norma come strada per il miglioramento «Lavora con Noi»: la normativa come opportunità di miglioramento D.L. 112/2008 rispetto dei principi di trasparenza, pubblicità e imparzialità nel processo di selezione. La selezione viene attivata tramite la pubblicazione del profilo sul sito aziendale e gestita attraverso una pluralità di interlocutori, di colloqui mirati e la formalizzazione dei giudizi di tutti i selezionatori. Attrarre e scegliere i migliori non è frutto di un caso ma di un metodo: • Analisi organizzativa • Definizione di un profilo di ruolo • Attivazione di canali mirati • Pubblicità e trasparenza: attivazione dei bandi pubblici tramite «Lavora con Noi» • Interviste di selezione strutturate Persone viste a colloquio nel 2012: 195 Stima colloqui effettuati: 293 Persone viste a colloquio nel 2011: 245 Stima colloqui effettuati: 369 Persone viste a colloquio a febbraio 2014: 173 Stima colloqui effettuati: 260 Persone viste a colloquio nel 2013: 218 Stima colloqui effettuati: 327

9. Gestione dei Vincoli in materia di Costi del Personale Esperienza MM 2013: • Protocollo del Comune di Milano del 30 Ottobre 2012 con la richiesta di adottare criteri e modalità con cui la Società garantisca il rispetto dei vincoli a lui applicati • Formulazione di Linee Guida MM approvate dal CdA e inviate all’Azionista in data 4 dicembre 2012 con relativa messa a punto del budget del personale 2013 • Ottenimento della Deroga Expo in data …. Esperienza MM 2014: • Legge di Stabilità 147/2013: «Per le Società che gestiscono Servizi Pubblici Locali, l’ente controllante, nell’esercizio delle prerogative e dei poteri di controllo, stabilisce modalità e applicazione dei citati vincoli assunzionali e di contenimento delle politiche retributive che verranno adottate con propri provvedimenti» • Inizio del percorso della DG MM con Presidente e CdA iniziato il 10 marzo e concluso il 24 aprile, con invio della proposta MM all’azionista in data 30 aprile • Attendiamo un riscontro da parte del Comune di Milano per procedere con tutte le azioni gestionali del caso (accordi sindacali da firmare, gestione delle politiche assunzionali e retributive per il 2014 3 2015).

10. Le Politiche Retributive con il Contratto Privato Accanto al CCNL applicato in azienda occorre definire una politica che razionalizzi l’utilizzo degli Istituiti Contrattuali di seguito indicati

11. Le Politiche Retributive con il Contratto Pubblico La politica è definita dal contratto. MM definisce dei sistemi per applicare correttamente i diversi istituti contrattuali, li condivide con i Responsabili, ne fa oggetto di accordo sindacale e li implementa: • Sistema di Pesatura delle Posizioni Organizzative • Sistema di Identificazione delle Progressioni di Carriera: • Sistema di Valutazione della Prestazione che impatta sulle Progressioni Economiche

12. Sistema di Attribuzione delle Posizioni Organizzative CCNL Enti Locali • Partendo dal ContrattoCollettivoNazionaleRegioni e AutonomieLocali – Art.13 – Definizione di PosizioneOrganizzativa, sonostatideclinatioperativamenteicriteri del contratto in un sistema di pesaturadelleposizioniorganizzativesenzacondizionamenti “storici” • L’assuntofondamentalesu cui ci si è basati è quello secondo cui la valutazioneriguarda le caratteristicherichiestedallaposizione e non le capacità e/o le performance della persona che la ricopre • La definizione dei criteri per l’attribuzione delle Posizioni Organizzative è stata realizzata sulla base di tre dimensioni di valutazione rilevanti: • Responsabilità • Complessità Gestionale • Competenze ed Esperienza • Per la valutazione di ciascuna dimensione definita sono stati utilizzati una serie di parametri che sono stati messi in correlazione con le indicazioni del CCNL.

13. Sistema di Attribuzione delle Posizioni Organizzative CCNL Enti Locali E’ stato predisposto uno strumento in excelcon le Posizioni presenti nell’Organigramma le cui declaratorie sono riportate nel Manuale Organizzativo • Per ogni posizione è stato attribuito un livello di giudizio (e un corrispondente punteggio) sui singoli parametri che definiscono le dimensioni oggetto della valutazione • Per aver diritto all’attribuzione di una Posizione Organizzativa è necessario che la sommatoria di tali punteggi sia uguale o superiore a 16 punti • L’attribuzione di una Posizione Organizzativa prevede l’assegnazione di una retribuzione aggiuntiva che, ad oggi, può variare da un minimo di 8.263,19 €ad un massimo di 12.911,34 € annui • L’entità della retribuzione aggiuntiva è legata al raggiungimento di un intervallo di punteggio determinato dalla sommatoria dei giudizio sui singoli parametri di valutazione Sono state sottoposte a pesatura 59 Posizioni presenti nell’Organigramma