Un approccio metodologico per il governo delle relazioni Toni Muzi Falconi Milano- 17 Febbraio 2010

1. Un approccio metodologico per il governo delle relazioni Toni Muzi Falconi Milano- 17 Febbraio 2010

2. agenda 1 Di cosa parliamo 2 Le origini e la sua evoluzione 3 Il processo visto dal satellite 4 L’identificazione dei pubblici 5 La definizione della strategia e dei contenuti 6 La misurazione e la valutazione 7 Gli sviluppi possibili nell’immediato futuro

3. GOREL è acronimo di “Governo delle Relazioni” … … e razionalizza un possibile approccio condiviso alla nostra pratica professionale

4. Un approccio che è stato identificato per la prima volta nel 1986 … ... poi modificato e aggiornato in diversi momenti (2002 – 2004 – 2008) ... ma che è sempre in continua evoluzione e revisione !

5. La prospettiva di partenza è organizzativa, sistemica e relazionale: ogni organizzazione è un SISTEMA DI RELAZIONI in costante interazione con altri soggetti (anch’essi sistemi di relazione)

6. La finalità generale di ogni organizzazione è MIGLIORARE LE RELAZIONI con i soggetti che influenzano/o sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi che decide di perseguire La COMUNICAZIONE è solo uno strumento e canale per governare con efficacia proprio quelle relazioni

7. … in una società sempre più “porosa”. che travolge i confini dell’organizzazione, ma anche della nostra professione … Internazionale/multinazionale RELAZIONI PUBBLICHE TRADIZIONALI locale globale - - - - - - - - - - interno esterno di confine RELAZIONI PUBBLICHE IN QUESTA SOCIETÀ LIQUIDA locale globale - - - - - - - - - - interno esterno

8. Verso un nuovo approccio alle relazioni pubbliche globali FINALITÀ APPROCCIO OBIETTIVO VALORE Allineare l’audience con gli interessi organizzativi, veicolando messaggi ai pubblici chiave Outcome: Modificazione di opinioni, attitudini, decisioni e comportamenti dei pubblici XX secolo Comunicazione-a un pubblico Persuasione Contribuire a migliorare la qualità dellle decisioni organizzative, ascoltando le aspettative degli stakeholder Outgrowth: Governo della qualità dei sistemi di relazione con gli stakeholder e della reputazione (licenza di operare) dell’organizzazione XXI secolo Relazione-con gli stakeholder Con-vincimento

9. Le variabili specifiche di un territorio SISTEMA DEI MEDIA (tradizionali e sociali) SISTEMA LEGALE E ISTITUZIONALE SISTEMA POLITICO INFRATRUTTURA RELAZIONALE SISTEMA DELLA CITTADINANZA ATTIVA SISTEMA ECONOMICO SISTEMA SOCIO-CULTURALE

10. GOREL: • processo manageriale di • Id. e ascolto degli stakeholder, • (2) Def. obbiettivi organizzativi, • (3) sviluppo contenuti e • obiettivi di com e relazione, • (4) attuazione di programmi e azioni … • (5) mis. e val. dell’efficacia comunicazione, relazioni e reputazione.

11. Il processo, nel dettaglio (1): Envisioning (missione, visione, principi, strategia) 2. Identificazione e ascolto degli stakeholder attivi Definizione di obiettivi organizzativi e operativi 4. Identificazione e ascolto degli stakeholder potenziali 5. Analisi delle issue sulle variabili influenti

12. Il processo, nel dettaglio (2): • Identificazione degli influenzatori sulle issue 7. Selezione degli opinion leader • Sviluppo dei contenuti della comunicazione/relazione 10. Pre-Test sui contenuti e sullo stato delle relazioni

13. Il processo, nel dettaglio (3): 11. Definizione degli obiettivi di comunicazione e di relazione 12. Sviluppo programmi di comunicazione e di relazione 13. Attuazione dei programmi 14. Post-Test e valutazione dei risultati

14. Il GOREL supporta le organizzazioni a: • identificare la propria missione (“chi siamo”) • definire una visione (“dove vogliamo andare”) • determinare i valori guida (“come agiamo”) • decidere la strategia organizzativa (“da missione a visione”)

15. Gli stakeholder attivi sono soggetti interessati a relazionarsi direttamente e in maniera pull con l’organizzazione perché consapevoli delle conseguenze prodotte dalla/sulla organizzazione nel raggiungimento dei suoi scopi principali (missione, visione, valori, strategia, …) e dai suoi obiettivi specifici

16. Come identificarli + STAKEHOLDER ATTIVI Consapevolezza degli obiettivi organizzativi - + Interesse alla relazione con l’organizzazione

17. La definizione degli obiettivi organizzativi deriva dall’ascolto e dall’interpretazione effettiva degli stakeholder attivi, tenendo in considerazione anche le loro aspettative

18. Gli stakeholder potenziali sono attivi – e pertanto interessati a relazionarsi direttamente con l’organizzazione – quando diventano effettivamente consapevoli delle conseguenze prodotte dal/sul raggiungimento delle finalità generali e degli obiettivi specifici dell’organizzazione

19. “emersione” degli stakeholder potenziali + STAKEHOLDER ATTIVI Consapevolezza degli obiettivi organizzativi STAKEHOLDER POTENZIALI - + Interesse alla relazione con l’organizzazione

20. Ci sono molte variabili esterne che influenzano (direttamente/indirettamente; positivamente/negativamente) il raggiungimento degli obiettivi organizzativi

21. sociali politiche economiche tecnologiche culturali organizzative VARIABILI INFLUENTI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI DA RAGGIUNGERE Quale variabile è più influente sul raggiungimento degli obiettivi organizzativi? (importanza vs. urgenza)? Quali sono le variabili le cui dinamiche l’organizzazione ha il potere di influenzare?

22. Queste variabili sono orientate (più o meno direttamente/consapevolmente) da influenzatori che possono orientare il loro potere di influenza per aiutare il raggiungimento degli obiettivi organizzativi … E CHE QUINDI VANNO COINVOLTI, ATTIRANDO LA LORO ATTENZIONE E “CON-VINCENDOLI” A INFLUENZARE LE DINAMICHE DELLE VARIABILI

23. Come identificarli + INFLUENTI SULLE VARIABILI Livelli di competenza sulla specifica variabile - + Livello di influenza sulla specifica variabili

24. Si tratta poi di identificare quei soggetti che, con le loro opinioni e i loro comportamenti, possono orientare i pubblici finali di una organizzazione …(utenti, consumatori, elettori). Sono gli OPINION LEADER Gli opinion leader vengono coinvolti: • attirando la loro attenzione con modalità push (ma garantendo la migrazione verso canali interattivi pull) • “con-vincendoli” (e non persuadendoli) a orientare le opinioni e i comportamenti degli altri

25. Come identificarli STAKEHOLDER Potere di orientamento sul raggiungimento degli obiettivi organizzativi stakeholder attivi stakeholder potenziali Livello di coinvolgimento diretto nella relazione con l’organizzazione INFLUENZATORI Influenzatori delle variabili opinion leader PUBBLICI FINALI

26. I contenuti di comunicazione e di relazione Il relatore pubblico progetta e definisce argomenti, informazioni, e conversazioni per spazi (reali e virtuali) e piattaforme multimediali e multistakeholder

27. Il relatore pubblico tiene in considerazione la relazione come indicatore chiave di ogni specifico obiettivo organizzativo, di ogni canale, di ogni pubblico …

28. Il modello di Erika come possibile cruscotto* LIVELLO DI RELAZIONE ATTUALE E DESIDERATO partenariale 4 interattivo 2 1 informativo 3 GRADO DI FIDUCIA ATTUALE E DESIDERATA assente calcolativo esperienziale valoriale * … per ciascun stakehoder e/o strumento e/o canale e/o obiettivo

29. I contenuti, prima di essere condivisi con il segmento di pubblico specifico, vanno (pre)testati, non solo per la messa a punto, ma anche per poter definire obiettivi valutabili di comunicazione e di relazione

30. Gli obiettivi di comunicazione e di relazione sono riferiti a: • OUT-PUT (prodotti) • OUT-TAKE (riscontri) • OUT-COME (conseguenze) • OUT-GROWTH (valore) … inseriti in un cruscotto che ne definisca i tempi di raggiungimento e i termini numerici

31. DIMENSIONI QUALITATIVE OUT-PUT OUT-TAKE OUT-COME OUT-GROWTH PRODOTTI RISCONTRI VALORE CONSEGUENZE Elementi di una attività di comunicazione Ricezione, grado di ricordo e di comprensione di un contenuto Cambiamenti nelle opinioni, atteggiamenti e comportamenti degli interlocutori Qualità dei sistemi di relazione attivati e livello della reputazione percepita DIMENSIONI QUANTITATIVE

32. Il relatore pubblico è anche un ARCHITETTO che crea uno spazio di relazione/comunicazione… e deve continuamente ascoltare e monitorare il processo

33. Una efficace attuazione operativa del programma dipende dall’esperienza pratica e da una formazione professionale continuativa

34. Per concludere • Monitorare costantemente e valutare/misurare l’efficacia del processo • Implementare il Post-Test con un caveat relativo al campione selezionato per il Pre-Test • (Ri)definire il processo sulla base dei risultati osservati • Chiedersi sempre a che punto si è e cosa si sta facendo mentre lo si fa

35. Obiettivi organizzativi Obiettivi di comunicazione e relazione Per riassumere il processo… ANALISI Analisi influenzatori variabili Identificazione opinion leader Ascolto stakeholder attivi Identificazione stakeholder potenziali Envisioning Progettazione spazi e contenuti di comunicazione e relazione Post-test VALUTAZIONE PIANIFICAZIONE Pre-test Attuazione IMPLEMENTAZIONE