a v llalat k ls k rnyezete n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE PowerPoint Presentation
Download Presentation
A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 58

A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE - PowerPoint PPT Presentation


  • 67 Views
  • Uploaded on

A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE. A vállalat és a környezet viszonya: A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) Másrészt lehetőség szerint meg kell próbálnia befolyásolni azt A vállalat és a környezet kapcsolatának jellege:

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE' - carver


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
a v llalat k ls k rnyezete
A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE

A vállalat és a környezet viszonya:

  • A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek)
  • Másrészt lehetőség szerint meg kell próbálnia befolyásolni azt

A vállalat és a környezet kapcsolatának jellege:

A vállalat döntően áru-pénz kapcsolatban van külső környezetével (vásárlók, szállítók, munkavállalók, pénzintézetek stb.)

A vállalat környezetének jellemzői:

  • Változékonyság
  • Komplexitás
  • Korlátozó hatás
slide2
Változékonyság:

A változékonyság alapján megkülönböztetünk:

  • dinamikus (gyorsan változó környezet)
  • statikus környezetet (változatlan vagy kis mértékű változások)

Komplexitás (mennyire összetett a környezet, a döntéshozatalnál sok vagy kevés külső tényezőt kell figyelembe venni?) Lehet:

    • egyszerű
    • összetett piaci környezet

A környezet változékonysága + komplexitása → a bizonytalanság különböző fokozatai

slide3
Korlátozó hatás

Adódhat:

  • a partnerek monopolhelyzete,
  • a kereslet és kínálat egyensúlyának hiánya,
  • állami korlátozó intézkedések (pl. japán autók exportja az USA-ba)

Minél kevesebb vevővel és szállítóval áll kapcsolatban a vállalat, annál erősebb a korlátozó hatás.

slide4
Az üzleti teljesítményt befolyásoló környezeti hatások két csoportja:
  • makrokörnyezeti (tág környezet) és
  • mikrokörnyezeti (iparági/piaci környezet) változások

A makrokörnyezeti változások minden piacra hatással vannak.

A mikrokörnyezet a vállalat saját iparágára jellemző tényezőket tartalmazza (fogyasztók, szállítók, versenytársak).

a t g makro k rnyezet elemei
A tág (makro) környezet elemei:
  • Politikai-jogi (political) P
  • Gazdasági (economic) E
  • Társadalmi-kulturális (social) S
  • Technológiai (technical) T
  • Természeti-ökológiai

Elemzése: PEST-elemzés

makrok rnyezeti v ltoz sok
Makrokörnyezeti változások
  • A 60-as évektől az ipari korszakot felváltotta az információs korszak.

Jellemzői:

    • Globalizálódó piacok
    • Változó ipari struktúrák
    • Információs forradalom
    • Növekvő fogyasztói elvárások

A piacok globalizálódása:

a nemzetközi kereskedelem és tőkeáramlás korlátainak lebontása + a telekommunikáció fejlődése következtében (trasznacionális vállalatok megjelenése, pl. IBM, General Electric, McDonalds)

slide7
Változó ipari struktúrák

Az iparágak két csoportja

  • Hagyományos, nyersanyag és munkaigényes iparágak (textilipar, acélipar, autógyártás stb.)

Jelenség: ezek az alacsony bérű országokba vándorolnak

  • Információ és tudásigényes iparágak (gyógyszeripar, telekommunikáció, elektronikai és számítógépipar)

Iparágai jellemző: a munka költségei a teljes költségeknek csak kb. 5 %-át teszik ki

slide8
Az információs forradalom

Története:

  • 1960/70 a nagy (mainframe) és a személyi számítógépek megjelenése
  • 90-es évek: az Internet robbanásszerű elterjedése
  • 2001-re több mint 200 millió ember képes arra, hogy elektronikus úton kommunikáljon a munkahelyéről vagy otthonából, költségmentesen, univerzális, nyílt szabályok alapján
slide9
Az információs forradalom hatása a vállalati működésre
  • Megváltoztatja a vállalat belső értékláncát

Az Intranet azonnal és költségmentesen kapcsolja össze a szervezet tagjait (olcsóbb, rugalmasabb kevésbé hierarchikus szervezet alakítható ki)

  • Átalakítja a vevő és szállítója közötti kapcsolatot
    • Az Extranet virtuális üzleti szervezetbe integrálja a vevőket és eladókat (Pl. Levis-Milliken-DuPont) → csökkennek a készletek, naprakész információk állnak rendelkezésre
    • Internetes versenytárgyalások
  • Üzleti lehetőséget kínál a vállalatoknak

(Pl. 1990 legsikeresebb vállalata az Amazon.com, E-Bay)

  • Az információtechnológia lerövidítheti az iparági értékláncot

A gyártók és a fogyasztó közötti közvetítők eltűnéséhez vezethet → Közvetlen üzleti modell

slide10

Szállítók

Gyártó

Forgalmazók

Vevők

  • Hagyományos üzleti modell
  • Közvetlen üzleti modell (kiktatja a forgalmazókat)
  • A közvetlen értékesítés előnye:
  • Vevőlojalitás kialakítása
  • Költségcsökkentés
  • Kockázatcsökkentés

Virtuális integráció: az IT segítségével integrálja az ellátási láncban lévő partnereket és a vevőket

Szállítók

Gyártó

Vevők

v llalat s piac
Vállalat és piac
  • Piac fogalma: Valamely jószág vagy szolgáltatás tényleges és potenciális vevői és eladói, akik csere céljából lépnek egymással kapcsolatba
  • A vállalat piacának kijelölése: küldetésében (egyben az inputpiacok és versenytársak kijelölése)
  • A vállalat megjelenése a piacon:
    • eladóként
    • vevőként
    • versenytársként
    • kooperációs partnerként
slide12
Releváns piac:Azon részpiacok összessége, amelyek egy

adott vállalat igény kielégítési törekvései szempontjából reálisan

számba jöhetnek (egyben a piaci érintettek kijelölése).

A releváns piac meghatározása:

  • A termék definiálása (helyettesítő termékek kijelölése)
  • A piac földrajzi határainak kijelölése ( helyi, nemzeti, regionális, globális piac)

Egy piachoz tartozó termékek (ill. ezek eladói és vevői):

amelyek egymással könnyen helyettesíthetőek.

Felhasználói oldal: hasonló felhasználási cél, árak,

minőség,

Termelői oldal: hasonló technológiai és költségviszonyok

a piacral p s akad lyai
A piacralépés akadályai
  • Állami szabályozás(pl. egészségügyi előírások, vámok, a belföldi termelők támogatása)
  • Méretgazdaságosság (a termelés méretéből fakadó előnyök kihasználása)
  • Termékdifferenciálás(pl. márkahű fogyasztók)
  • Tőkekorlátok(ha magas a piacralépés költsége)
  • A partnerváltás költségei
  • Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés
  • Egyéb belépési korlátok(pl. licencek, a már piacon lévők felhalmozott tapasztalatai, az iparág alacsony növekedési üteme stb.)
slide14
A piacról való kilépés akadályai

Korlátai: pl. nehéz a speciális szakismeretekkel rendelkező alkalmazottak átképzése másik feladatra, nehéz ill. költséges az eszközök értékesítése, nehéz vevőt találni.

A vállalalatok által létrehozott akadályok

  • Finanszírozás vagy speciális berendezések biztosítása(pl. a Tetrapak bonyolult összeszerelő berendezéseket lízingel a vevőknek
  • Képzési és fejlesztési költségek(pl. költséges és nehéz váltani a Microsoftról, ha a vállalat személyzete a Microsoft programokat ismeri)
  • Törzsvevő programok(pl. a légitársaságok törzsutas programja)
a v llalatok egym shoz val viszonya
A vállalatok egymáshoz való viszonya:

Verseny és együttműködés

Az együttműködés formái:

  • Pozitív, gazdaságszervező lépések:

Kölcsönösen előnyös kapcsolatok, (pl. közös fejlesztés, közös marketingakciók stb.). Horizontális együttműködés: versenytársak között, Vertikális együttműködés: vevő-eladó között

  • A verseny tisztaságát fenyegető lépések:

A versenyt korlátozó együttműködések (jogilag szankcionált) Horizontális forma: kartell-megállapodások pl.: ármegállapodás, piacfelosztás, az áruhoz, termelőeszközhöz jutás korlátozása. Vertikális megállapodások, pl. viszontvásárlás kikötése, vagy a viszonteladó számára árak előírása..

v llalati egy ttm k d s v llalati h l k
Vállalati együttműködés – vállalati hálók
  • Tendencia: bizonyos iparágakban a verseny nem vállalatok, hanem vállalati hálók között folyik (pl. autóipar, légi-közlekedés)
  • Vállalati hálók: átmeneti formák a tisztán piaci kapcsolatok és a szervezeti hierarchia között
  • A hálózaton belüli kapcsolatrendszer jellemzői: a kölcsönös függőség, a hatalom és a bizalom
  • A hálók előnye: pl. magas szintű rugalmasság, koordináció
piact pusok hat kony piac nyom sos s sz v sos piac
Piactípusok(hatékony piac, nyomásos és szívásos piac)

Hatékony piac(pl. tőzsde): Jellemzője: az extra-profit szerzési lehetőségek a verseny következtében hamar megszűnnek. (Feltétel: a piacra való be- és kilépés viszonylagos szabadsága). (normálprofit)

Nyomásos (vevői) piac:Túlkínálat → a vevő erőfölénye → az eladó erőfeszítései: reklámok, árengedmény, jó minőség, pontos szállítás, újabb termékek és szolgáltatások, részletfizetési kedvezmény

Szívásos (eladói) piac:

A kereslet lényegesen és tartósan meghaladja a kínálatot → vevők versenye, sorbanállása a rendelkezésre álló árucikkekért → az eladók erőfölényben vannak (a költésemelkedés áthárítása a vevőre, a minőség és választék elhanyagolása, hosszú szállítási határidők stb.)

a v llalatok lettartama
A vállalatok élettartama
  • Sikeres vállalatok: a versenytársaiknál hatékonyabban elégítik ki a fogyasztók szükségleteit
  • A vállalatok környezetének jellemzője: folyton változik (technológiai változás, a verseny új formái, folytonosan változó szükségletek)
  • Az átlagos nyugati vállalat élettartama: 20 év alatti (a versenyelőny fenntartásának időtartama még ennél is rövidebb)
a piacok kiv laszt sa
A piacok kiválasztása

A több üzleti egységből álló vállalat ideális

portfóliójának összetétele:

  • Jelen üzletágai
  • A jövő üzletágai
  • A növekedés opciói
slide21
A vállalat számára fontos:
  • az erőforrások megléte
  • azok érték- és jövedelemtermelő képessége (értéklánc)

Stratégiai erőforrás gazdálkodás

  • erőforrás biztosítás
  • erőforrás elosztás (Szintjei: stratégiai üzleti egységek, funkcionális szervezeti egységek)

Az erőforrás elosztás alapja:

  • A stratégia által fókuszba helyezett tevékenységek
a v llalati er forr sok integr lt m k d se az rt kl nc
A vállalati erőforrások integrált működése: az értéklánc

A Porter-féle értéklánc

Szervezeti infrastruktúra (pl. pénzügyek, tervezés

Műszaki és technológiai fejlesztés

Másodlagos

tevékenységek

Emberi erőforrás menedzsment

Beszerzés

$

Belső

logisztika

A termelés

átalakító

technológiái

Külső

logisztika

Marketing és

értékesítés

Hozzáadott érték

Szolgál-

tatások

Elsődleges tevékenységek

Elsődleges tevékenységek

slide23
Elsődleges tevékenységek:

Közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növekedését.

Támogató tevékenységek:

Az elsődleges tevékenységeket teszik lehetővé. Azok hatékonyságát javítva, közvetve járulnak hozzá az értékteremtéshez.

slide24
Elsődleges tevékenységek
  • Belső logisztika(vállalaton belüli szállítás, tárolás, elosztás és az ezzel kapcsolatos minőségelemzés, készletgazdálkodás
  • Termelés (az alapanyagok, részegységek összeszerelésének technológiája, a végtermék létrehozása)
  • Külső logisztika(a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatása)
  • Marketing és értékesítés(hirdetés, az eladással összefüggő adminisztráció és kommunikáció, az értékesítés)
  • Szolgáltatások (betanítás, tartalékalkatrész-ellátás)
slide25
Támogató tevékenységek
  • Beszerzés(az alapanyagok, részegységek stb. beszerzéséhez tartozó tevékenységek)
  • Műszaki és technológiai fejlesztés(a folyó tevékenységek megújítását célzó fejlesztések)
  • Emberi erőforrások(a humán erőforrással való gazdálkodás)
  • Irányítás és adminisztráció(a szervezet infrastruktúrája) (a vezetési, a tervezési a minőségellenőrzési és az általános ellenőrzési módszerek, eljárások, intézmények)
slide26
Iparági értéklánc (ellátási lánc)
  • Vizsgálatának indoka:
  • a fogyasztó szempontjából a hozzáadott érték létrehozása egy iparág egészében történik
  • a stratégia szempontjából fontos, hogy az egyes iparágakban az egymást követő szakaszokban mennyi hozzáadott érték termelődik

A számítógépipar értéklánca:

Az alkatrész-

gyártók

Hozzájárulása

35 %

Alapanyaggyártók

Hozzájárulása

5 %

Az összeszerelők

Hozzájárulása

10 %

A disztribútorok

Hozzájárulása

50 %

az er forr s alap strat gia
Az erőforrás alapú stratégia
  • Az 1980-as években megjelent és a 90-es években megerősödött felfogás (Hamel-Pralahad)
  • Nézete: a szervezetek erőforrásai és képességei jelentik az értékteremtő stratégiák bázisát. (a képességek mögött az erőforrások állnak)

A szervezetek erőforrásai és képességeieltérnek egymástól, valamint ezek szervezetek közötti mobilitása korlátozott, hosszú távú alkalmazásuk során pedig olyan alapvető képességekkéfejleszthetők, amelyek hosszú távú versenyelőnyt biztosítanak a versenytársakkal szemben.

  • Kulcsfogalmak: képességek, alapvető képességek
slide28
Képességek, alapvető képességek, dinamikus képességek

A versenyelőnyök nem az egyes erőforrások, hanem azok integráltan működő csoportja révén alakulnak ki.

  • Képesség(kompetencia): valamely erőforráscsoport arra való alkalmassága, hogy valamely feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzenek.
  • Alapvető képességek: A versenyelőny forrását jelentő képességek. Ezek felhasználásával a vállalatok képesek bizonyos dolgokat jobban csinálni, illetve képesek olyan értékteremtő tevékenységek végzésére, amelyek lemásolására a versenytársak nem képesek.
  • Dinamikus képességek: A folyamatos versenyelőny csak a stratégiai erőforrások és az alapvető képességek megújításával tartható fenn (képességfejlesztő akciók indítása).
slide29
Csak azok a képességek tekinthetők alapvető kompetenciának, amelyekkel a fogyasztó által értékelt jellemzőkkel rendelkező termékek hozhatók létre.

Alapvető kompetenciák pl.

  • Sony: a miniatürizálás képessége (vevőérték a „zsebrevághatóság”)
  • Coca Cola: a reklám
  • Federal Express: a megadott időre történő leszállítás
  • Toyota:l a magas szintű termelésszervezés („karcsúsított termelés”)
  • Motorola: a szabadalmak védelme és kihasználása
az er forr sok alkalmass ga alapvet k pess gek l trehoz s ra
Az erőforrások alkalmassága alapvető képességek létrehozására

Nem minden erőforrás és képesség válhat alapvető kompetenciává, erre csak azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek:

  • értékesek (az erőforrás alkalmas valamely környezeti lehetőség kihasználására, vagy veszély elhárítására)
  • ritkák (csak nagyon kevés, vagy egyetlen versenytárs sem rendelkezik velük)
  • tökéletlenül másolhatók (a versenytársak nem tehetnek szert ezekre az erőforrásokra, sem belső fejlesztés, sem piaci tranzakció révén)
  • nem helyettesíthetők (az adott feladat csak ezekkel az erőforrásokkal végezhető el)
slide31
A nem anyagi erőforrások (pl. az innovációs erőforrások) a versenytársak számára kevésbé azonosíthatóak és másolhatóak, mint az anyagi erőforrások, ezért az anyagi erőforrásoknál jobban alkalmasak a fenntartható versenyelőny kiépítésére és fenntartására (erre utalnak a különböző márkanevek).

Pl. Kürt Rt.

Kérdés: Alkalmas-e az Internet versenyelőny létrehozására?

slide32

ERŐFORRÁSOK

Az erőforrások és a versenyelőny kapcsolata

  • Megfogható (konkrét)
  • gépek
  • berendezések
  • technológiák
  • pénzügyi helyzet
  • Nem megfogható (absztrakt)
  • emberi tudás és képességek
  • mentalitás
  • viselkedés
  • elkötelezettség
  • vállalati kultúra
  • rugalmasság
  • szervezet
  • hírnév, elismertség

KÉPESSÉGEK

VERSENYELŐNYÖK

az er forr sok elemz se
Az erőforrások elemzése

Célja: beazonosítani a vállalat erős és gyenge pontjait

Az erőforrások elemzésének 3 szintje:

  • Erőforrás audit (az erőforrások számbavétele)
  • Porter-féleértékláncelemzés: az erőforrások érték- és jövedelemtermelő képességének vizsgálata)
  • Összehasonlító elemzések (pl. Benchmarking elemzés)

Erőforrás audit

Annak felmérése, hogy egy adott pillanatban milyen mennyiségű és minőségű forrás áll a vállalat rendelkezésére → lehetőleg számszerűsíteni kell.

Az elmúlt évek tapasztalata: felértékelődtek az emberi erőforrások.

a v llalati hat rok v ltoz sa
A vállalati határok változása

Alapja: az erőforrás alapú stratégiai szemlélet. Lényege:

  • a vállalatok csak alaptevékenységükre koncentráljanak és szervezzék ki a többi tevékenységet (outsourcing)
  • Felvásárlással szerezzék meg azokat a tevékenységeket (tudást), amelyek illeszkednek alapvető tevékenységükhöz (piaci helyett bürokratikus koordináció)

Outsourcing (kiszerződés): A vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza. (bürokratikus helyett piaci koordináció) (a külső partner hatékonyabban tudja ellátni ezt a feladatot)

Bürokratikus koordináció: a szereplők alá- és fölérendeltségi kapcsolatban állnak egymással → utasítások a hierarchia alacsonyabb szintjén állók felé (szervezeten belül)

Piaci koordináció: a szereplők egyenrangúak, kölcsönös előnyszerzés céljából, önként létesítenek egymással kapcsolatot, a koordináció eszköze a pénz

karcs s tott v llalatok
Karcsúsított vállalatok
  • Nike: Kizárólag márka, cégen belül nincs gyártás, logisztika, pénzügyi osztály
  • Magyarország: Az AB-Aegon informatikai tevékenységét külső szolgáltató látja el, a MOL megszüntette pénzügyi feladatainak vállalaton belüli ellátását, a Tesco logisztikai feladatait szervezte ki, a Matáv ingatlankezelési feladatok elvégzésével fordult szakértőhöz.
az inform ci s a tud s mint er forr s
Az információ és a tudás mint erőforrás

Adat → Információ → Tudás

Adat: Eseményekkel kapcsolatos, objektív tények összessége (pl. tankolás vizsgálata benzinkútnál: Mikor vásárolt?, Hány liter benzint vett? Mennyit fizetett?)

De nem ad választ: Miért ezt a kutat választotta az ügyfél? Mennyire valószínű, hogy visszatér-e az ügyfél? Jól működik-e a benzinkút vagy sem?

Információ:I. Relevanciával és céllal felruházott adat (Peter Drucker) (az adatfeldolgozás során nyert használható adat)

II. „A bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője” (Chikán)

De: Információ ≠ tudás

Az információ kognitív keretek közötti értelmezése során válik tudássá

slide38

Az információ ellentétben a tudással mérhető. Tényeket, javaslatokat szimbólumokat tartalmaz és integritása elvesztése nélkül átadható, ha a szintaktikai szabályok ismertek.

  • Az információ formális (e-mail, snail-mail=hagyományos posta, futárposta, a vállalat könyvviteli rendszere) és informális (ad hoc jellegű, kevésbé kötött és látható, pl. munkatársak egymás közti e-mail-jei) hálózatokon keresztül áramlik
  • Az adatnak nincs jelentése, az információnak van (az adat akkor válik információvá, amikor a létrehozója jelentést rendel hozzá)
  • Az adat érték hozzáadásával alakítható információvá. Eljárásai: pl. kontektusba helyezés (célunk az adatgyűjtéssel), osztályozás, számítás, javítás, tömörítés
slide39

Az információ felhasználása:

  • Döntéshozatal (jól és rosszul strukturált problémák megoldására) (stratégiai, irányítási, operatív döntések)

Jól strukturált problémák (a cél, a változók ismertek, és a megoldási algoritmus is, pl. bérszámfejtés, anyagbeszerzési folyamatok)

  • Kommunikáció (emberek közti kapcsolaton keresztül, vállalaton belül és kívül)
  • Szervezeti folyamatok működése (pl. elemzések, vagy mikor kell a készleteket feltölteni)
slide40

Szervezeti információs rendszerek:

  • Számviteli információs rendszer (vezetői számvitel, pénzügyi számvitel )
  • Vezetői információs rendszer (a vezetői döntések támogatására)
  • Informális információs rendszer (személyek között, pl. szokások, pletyka)

Kontrolling:

Integrálja a vállalat tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységét (stratégiai és operatív kontrolling)

Teljesítmény mutatószámok segítségével ellenőrzi a vállalat tevékenységét , beszámol a tulajdonosoknak és a vezetőknek a különböző időtávú tervek teljesítéséről

tud s
Tudás

„a tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékek és kontextuális információk heterogén és folyton változó keveréke, szakértelem, amely keretet ad új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához, s a tudással rendelkezők elméjében keletkezik és hasznosul. A vállalatok nemcsak dokumentumokban és leltárakban őrzik meg azt, hanem a szervezeti rutin részeként, az eljárásokban, gyakorlati tevékenységekben és normákban beágyazódva is jelen van”

a tud s kateg ri i
A tudás kategóriái
  • Explicit (kifejezett, ill. kodifikált): formális, szisztematikus nyelv közvetítésével átadható, formális tanulással megszerezhető
  • Tacit (implicit, ill. szótlan tudás): személyes, kontextus-specifikus, ezért nehezen formalizálható és kommunikálható, tapasztalati tanulással szerezhető meg, a versenytársak számára láthatatlan
slide43

A tudás megjelenése:

  • Az egyén
  • A csoport
  • A szervezet szintjén
  • Szervezetközi szinten

Tudásmenedzsment (knowledge management – KM):

A szervezeti teljesítmény javítására irányul, a szervezeten belüli tudástranszfer, tudásdiffúzió problémamegoldásán, a szervezeti tudásbázis kiépítésén keresztül.

Pl. egyetlen szervezet 42, azonos technológiával, hasonló termelési profillal működő üzemegységei között a legrosszabb és a legjobb teljesítményű üzem teljesítménye közötti különbség 300 % volt.

innov ci
Innováció
  • Fogalma: A fogyasztói igények új, magasabb szinten való kielégítése
  • Motivációja: A változó fogyasztói igényekhez való alkalmazkodás kényszere
  • Szorosan kapcsolódik hozzá a K + F (kutatás-fejlesztés) fogalom
  • Tulajdonságai: fogyasztóorientáltság, újdonság, bizonytalanság
  • Befektetést igényel, de extraprofitot hozhat, amíg le nem másolják
az innov ci form i
Az innováció formái
  • Új termék/szolgáltatás
  • Új technológia
  • Új szervezeti megoldások

Piacvezérelt innováció: az az újdonság, amelyre felismert piaci igény létezik

Technológia vezérelt innováció: technikai fejlődés nyújtotta lehetőségek piaci kihasználása

Egy szervezeti innováció: az üzleti folyamatok újraszervezése: A vállalati folyamatok újragondolása és áttervezése (eredménye: alacsonyabb költség, jobb minőség, nagyobb rugalmasság

a termel si transzform ci s folyamat
A TERMELÉSI (transzformációs) FOLYAMAT
  • erőforrásokat (input) alakít át a kívánt áruk és szolgáltatások előállítása (output) érdekében
  • az inputokat nagyobb értékű outputokká alakítja (hozzáadott érték)
  • Transzformáció
  • Reáltartalma az inputok „fogadása”, fizikai átalakítása, eredeti állapotuk megváltoztatása (a nyersanyagok és energia teljes elhasználása, a tárgyi eszközök kopása, a munkaerő elhasználása), szükséglet kielégítésre alkalmas funkciójának kialakítása
  • A vállalati folyamatok kettős jellege:
  • reálfolyamatok
  • érték (pénz-, jövedelem-) folyamatok
slide47
A reálfolyamatok és a pénzügyi folyamatok összefüggése

Reálfolyamat

Értékfolyamat

Konkrét pénzmozgás Kiadás Bevétel

Input

Transzformáció

Output

Vételár

Költség,

Jövedelemképződés

Árbevétel

Vállalat

slide48
Költség: A felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke
  • Bevétel: A pénzeszközök vagy követelések állományának növekedése
  • Kiadás: A pénzeszközök csökkenése

Input:

  • A termelési tényezők természetes alakjuk, fizikai állapotuk szerint kerülnek a vállalathoz (erőforrások)
  • Ennek értékoldali megnyilvánulása, megjelenési formája a vételár (költség → ráfordítás).
slide49
Output
  • Reáloldala: reáljavak hagyják el a vállalatot (vagy kerülnek raktárba)
  • Értékoldala: eladási ár → árbevétel

Az egyes folyamatokhoz kapcsolódó érintettek:

  • inputoldal (beszállító)
  • outputoldal (vevő)
  • Termelő: a transzformációs folyamat végrehajtója.
a v llalati c lok rendszere
A VÁLLALATI CÉLOK RENDSZERE

A szervezet törekvése a vállalati vezetés által megfogalmazott célokban jelenik meg.

A célokat

  • meghatározza: a tulajdonosok szándéka
  • befolyásolja: a többi érintett szándéka
  • A vállalati stratégiaalkotáshoz:
  • Azonosítani kell az érdekcsoportokat és érdekeltségük jellegét
  • Meg kell határozni szándékaikat (milyen célokat követnek?)
  • Fel kell mérni hatalmi helyzetüket
  • Meg kell vizsgálni, hogy a stratégia ill. az abban megfogalmazott vállalati célok mennyire felelnek meg az egyes érdekcsoportoknak
slide51
A jól vezetett vállalat céljai (P. Drucker szerint) :
  • Piaci helyzet (az elérni kívánt piaci részarány vagy piaci szegmens)
  • Innováció (a termék és piacfejlesztés fontossága)
  • Termelékenység (az élőmunka felhasználásának hatékonysága)
  • A fizikai és pénzügyi erőforrások felhasználásának hatékonysága
  • Nyereségesség (egyes pénzügyi mutatók teljesítésének mértéke)
  • A vezetés teljesítménye és annak fejlesztése
  • A munkások teljesítménye és beállítódása (elkötelezettség, lojalitás)
  • Társadalmi felelősség (a vállalat közösségi feladatvállalásai)
slide52
A különböző célok fontossági sorrendjét meghatározza:

A vállalatot körülvevő üzleti kultúra (pl. nagy különbség van a nyugat-európai és távol-keleti üzleti kultúrák között)

A vállalat által

követett célok

Fontosság

az USA-ban

Fontosság

Japánban

Megtérülés

1.

2.

2.

9.

A kifizetett osztalék mértéke

A piaci részarány növekedése

3.

1.

Az új termékek aránya

8.

3.

slide53
A célok csoportosítása mérhetőség szerint:

MérhetőekPl.

  • 5 éven belül megkétszerezni az értékesítésből származó árbevételt
  • az 1 főre jutó adminisztrációs költségeket az árbevétel 20 %-áról 15 %-ra csökkenteni
  • az export részarányát az összes értékesítésből 10 %-ról 25 %-ra emelni

Kevésbé merhetőek Pl.

  • vállalati hírnevet szerezni a termék jó minősége alapján
  • növelni a dolgozók elkötelezettségét összvállalati szinten
a j c lmeghat roz s elvei
A jó célmeghatározás elvei:
  • a cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott
  • az eredményre vonatkozzék, ne a cselekedetre
  • legyen mérhető (legyen egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem)
  • tartozzon hozzá határidő és felelős személy
  • jelentsen kihívást (követeljen jelentős erőfeszítést, de elérhető legyen)
  • legyen elfogadható azok számára, akiknek végre kell hajtaniuk
a szervezeti c lok hierarchikus rendszere
A szervezeti célok hierarchikus rendszere:
  • Időbeli hierarchia
    • Hosszú
    • Közép
    • Rövidtávú célok
  • Szint hierarchia
    • összvállalati célok
    • a stratégiai üzletági egységek (SÜE) céljai
    • funkcionális (marketing, termelés, pénzügy, emberi erőforrások, K+F, logisztika stb) célok
slide56

Alapvető cél

Marketing

célok

Pénzügyi

célok

Küldetés

Távlati célok

Közvetlen célok

Innovációs célok

Termelési célok

Operatív

célok

Humán célok

Logisztikai célok

Információs célok

slide57

Küldetés

  • Műszaki kiválóságban felülmúlni a versenytársakat
  • Megfelelni a tulajdonosok elvárásainak
  • Kihívást jelentő munkát nyújtani a versenytársaknak
  • Stratégiai célok
  • Megtartani a vezető szerepet az iparágban
  • 12 %-os piaci növekedést elérni
  • A piaci részarány 34 %-ra való emelése 3 éven belül
  • 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni
  • Éves működési célok
  • 20 %-os növekedéssel elérni a 26 %-os piaci részarányt
  • 478 mFt-os éves nyereség elérése
  • TQM rendszer bevezetése
  • A költségszint csökkentése átlagosan 17 %-kal
slide58

A műszaki labor

  • féléves céljai
  • A költségek 10 %-
  • -os csökkentése
  • 4 új termék
  • kifejlesztése
  • A munkafegyelem
  • javítása
  • Az üzemegység
  • féléves céljai
  • A fluktuáció 30 %-os
  • csökkentése
  • A költségek 12 %-os
  • csökkentése
  • A kapacitás-
  • kihasználtság javítása
  • A hirdetési csoport
  • féléves céljai
  • Az új termékcsoport
  • hirdetési koncepciójá-
  • nak kidolgozása
  • A költségtúllépés
  • elkerülése