6 syst m pl n a rozpo t a jeho vyu it v podnikov m zen n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení PowerPoint Presentation
Download Presentation
6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 49

6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení - PowerPoint PPT Presentation


  • 115 Views
  • Uploaded on

6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení. Bohumil Král katedra manažerského účetnictví Fakulta financí a účetnictví Vysoké školy ekonomické v Praze kral@vse.cz tel. +420 224 095 107, +420 224 095 127 Konzultační hodiny: úterý 10,30 – 12,30

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení' - carter


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
6 syst m pl n a rozpo t a jeho vyu it v podnikov m zen

6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení

Bohumil Král

katedra manažerského účetnictví

Fakulta financí a účetnictví

Vysoké školy ekonomické v Praze

kral@vse.cz

tel. +420 224 095 107, +420 224 095 127

Konzultační hodiny: úterý 10,30 – 12,30

č. m. 288 Nová budova

Prezentace pro studenty kurzu

1MU413 – Manažerské účetnictví pro vedlejší specializaci Měření výkonnosti

z kladn c le prezentace
Základní cíle prezentace
  • Zhodnotit vývojové tendence tvorby a využití cílových informací
  • Uspořádat je způsobem, využitelným pro praktickou implementaci systému v podnikovém prostředí
  • Upozornit na obecně teoretická východiska, z nichž se požadavky na tvorbu a využití systému plánů a rozpočtů odvíjejí

 Ve vzájemných vazbách cílů by měla vyplynout úloha manažerského účetnictví v informačním systému podniku

pojmov vymezen i
Pojmové vymezení I
  • Podniková politika

Nástroj verbálního stanovení strategických cílů podniku

  • Plán

Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj

      • konkretizace strategických cílů
      • resp. prostředků jejich dosažení
      • vyjádřený ve formě měřítek, která se
      • zaměřují na věcnou stránku podnikatelského procesu
pojmov vymezen ii
Pojmové vymezení II
  • Rozpočet

Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj

      • konkretizace strategických cílů
      • resp. prostředků jejich dosažení
      • vyjádřený ve formě měřítek, která se
      • zaměřují na hodnotovou stránku podnikatelského procesu
  • Vztah plánů a rozpočtů k manažerskému účetnictví ?
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
  • Co je cílem systému ?
  • Jaké jsou časové dimenze systému ?
  • Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?
  • Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?
  • Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?
  • Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?
  • Jaké formy rozpočtů volit ?
  • Jak přistupovat ke kontrole jejich plnění ?
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t1
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
  • Co je cílem systému ?
co je hlavn m c lem syst mu
Co je hlavním cílem systému ?

Zefektivnit rozhodovací proces

– a to omezením neurčitosti

Podpůrnými cíli tohoto procesu

  • analýza možných budoucích omezujících činitelů
  • zhodnocení variant jejich odstranění
  • podpora takových variant, které dlouhodobě optimalizují činnost firmy

Analýza těchto variant vychází ze strategicky vymezenýchcílových dominant, které profilují dlouhodobý rozvoj podniku jako celku

slide8

Otázka :

  • Z čeho odvodit cílové dominanty podniku ?
  • Východiska :
  • Koncepce podniku jako otevřeného systému :
    • Schopnost vytvářet synergický efekt
    • Schopnost aktivně formulovat a realizovat své cíle
    • Schopnost vyměňovat si s okolím látky, energii a informace
    • Vnitřně motivovaná potřeba růstu (rozvoje, rozšířené reprodukce)

Právě úroveň a kvalita tohoto růstu jsou obecným cílem, od něhož lze

cílové dominanty podniku odvodit

  • Vztah ke koncepci podniku jako ekonomické jednotce (Entity Theory)
  • Vztah ke všeobecně uznávané účetní zásadě „Going Concern“
slide9

Nejbližší principu rozvoje ve smyslu rozšířené reprodukce je zisk

  • Přesto – jeho chápání jako výhradního nebo vrcholového cíle podniku naráží na řadu obtíží :
  • Je výrazem požadavků pouze vlastníků
  • Při jeho měření se projevuje rozpor mezi
    • strategickým zaměřením cílových podnikových dominant a
    • taktickými předpoklady, z nichž vychází účetnictví
  • Vyvolává nebezpečí záměny
    • dlouhodobých cílů a
    • prostředků jejich dosažení
slide10

Z těchto důvodů je nutné sledovat zisk i v kontextu

  • finanční pozice
  • schopnosti produkovat finanční prostředky a efektivně je alokovat
  • dalších hybných sil, které indikují dlouhodobý rozvoj podniku
  • Dlouhodobé cílové dominanty podniku je třeba formulovat
  • v systému hodnotově i věcně vyjádřených cílů a prostředků jejich dosažení
    • které budou strategicky sledovat růst tržní hodnoty podniku, ale
    • se zřetelem na zájmy ostatních partnerů v podnikatelských vztazích
slide11

Tento přístup se projevuje – byť ne vždy přímo – v řadě přístupů :

  • tvoří základ tzv. teorie koalice
  • je v souladu s modely tzv. externí analýzy mikrookolí
  • je východiskem tvorby systémů indikačních a hodnotících kritérií, jejichž cílem je
    • transformace strategických cílů podniku do podoby věcně i hodnotově vyjádřených měřítek,
    • která by podnik orientovala na strategické cíle i v taktickém a operativním horizontu
slide12

Balanced Scorecard – výchozí schéma

„Jak se jevíme našim akcionářům ?“

„Které z našich podnikatelských procesů přinášejí hodnotu ?“

Vize a strategie

„Jak se jevíme našim zákazníkům ?“

„Jsme schopni inovací, změn a zlepšení ?“

slide13

Balanced Scorecard – výchozí schéma

„Jak se jevíme našim VLASTNÍKŮM ?

„Které z našich podnikatelských PROCESŮ přinášejí hodnotu ?“

„Jak se jevíme našim ZÁKAZNÍKŮM?“

Vize a strategie

„Jsme schopni inovací, změn a zlepšení ?“

ZAMĚSTNANCI

z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t2
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
slide15

Strategické cílové dominanty

Ověřování reálnosti cílových dominant pomocí analýz a prognóz

Formulace podnikových politik

Sestava strategických plánů

Sestava strategických plánů

Sestavení strategických rozpočtů s důrazem na efektivní využití kapitálu

Sestavení strategických rozpočtů s důrazem na efektivní využití kapitálu

Sestava takticky orientovaných plánů a rozpočtů

Transformace systému na nižší odpovědnostní, výkonové a procesní úrovně

Operativně koncipované rozpočty

slide16

Strategické rozpočty mají tyto charakteristiky :

  • Rozpočtované veličiny se převážně vymezují globálně nebo zhuštěně
  • Podrobněji se stanoví jen u nosných veličin, jejichž odhad se využije při odstraňování faktorů, které omezují dlouhodobý vývoj
  • Nejužším činitelem bývá zejména dlouhodobě vázaný kapitál
  • Strategický rozpočet se pojímá ve formě hlavního podnikového rozpočtu, který kombinuje prvky
  • rozpočtové výsledovky
  • rozpočtové rozvahy
  • rozpočtu peněžních toků
slide17

Rozpočtová výsledovka zobrazuje

  • vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z hlavní výdělečné činnosti
  • výsledkové dopady investičních aktivit a
  • výsledkové dopady financování
  • Rozpočtová rozvaha se orientuje zejména na zobrazení
  • vývoje stálých aktiv, pracovního kapitálu a dlouhodobých zdrojů financování,
  • tendencí ve vývoji rentability
    • kapitálu vlastníků
    • celkového dlouhodobě vázaného kapitálu

Rozpočet peněžních toků dává podklady pro zhodnocení

  • solventnosti
  • příznivého vývoje vazeb mezi sférami
slide18

Charakteristiky strategických rozpočtů – pokračování

  • Je vhodné zpracovat variantní řešení těchto úvah
  • Vychází se ze zásady postupného zpřesňování :
    • na základě strategických rozpočtů se zpřesňují podnikové politiky a plány
    • ověřuje se, zda strategické cíle jsou reálné z hlediska taktických rozpočtů
  • K vymezení rozpočtového období je třeba přistupovat flexibilně
  • Je vhodné využít systému „klouzavých“ rozpočtů
  • Překvapující může být rostoucí důležitost strategických rozpočtů při řízení režijních nákladů
slide19

Etapy celkového

životního cyklu výrobku

Tradiční

předmět účetního zobrazení

Náklady

Výzkum, vývoj a

technická příprava výroby

Zásobování,

výroba, prodej

Odstraňování

následků

100 %

Náklady vázané k rozhodnutí

80 %

60 %

Vynaložené

náklady

40 %

20 %

0 %

Strategické řízení nákladů – nový prvek v řízení výkonnosti

  • Operativně lze ovlivnit pouze malou část režijních nákladů
  • Naopak většina vzniká jako důsledek předchozích rozhodnutí
  • Průnik na trh, resp. rozšíření tržního podílu jsou dlouhodobě možné jen přímým nebo skrytým snižováním cen, a tlakem na hospodárnost
n stroje strategick ho zen n klad
Nástroje strategického řízení nákladů

Primárně hodnotově zaměřené …

  • Analýza hodnotového řetězce (Value Chain Analysis)
  • Řízení nákladů ve vztahu k aktivitám (ABCM)
    • Kalkulace s přiřazováním nákladů podle aktivit (ABC)
    • Rozpočtování nákladů ve vztahu k aktivitám (ABB)
    • Účetnictví orientované na aktivity (ABA)
  • Řízení faktorů ovlivňujících přidanou hodnotu (VBM)
    • Koncept rozšířeného podniku (Extended Enterprise)
  • Kalkulace životního cyklu výkonu (Life Time Costing)
  • Kalkulace cílových nákladů (Target Costing)
  • Hodnotová analýza výkonu (Value Analysis)

… a na ně navazující metody věcného řízení

  • JIT, TQM, CAD, CAM, Funkční analýza …
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t3
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
slide22

Smyslem taktického systému podnikových plánů a rozpočtů je

  • konkretizovat podnikové cíle vymezené strategickými plány a rozpočty
  • do formy kvantifikovatelných výstupů, které vyjadřují cíle a prostředky jejich dosažení
  • v podrobnějším členění na podnikové činnosti a aktivity, a to zejména
  • z hlediska jejich dopadu na hlavní výdělečnou činnost podniku a
  • v časových intervalech běžného podnikatelského cyklu
  • Podstatná je kvalitativní změna v obsahu rozhodovacích úloh :
  • strategické plány a rozpočty reagují na informační potřeby investičního rozhodování o budoucí kapacitě
  • takticky orientovaný systém plánů a rozpočtů se zároveň zaměřuje na informační podporu rozhodovacích úloh na existující kapacitě
slide23

Hlavní podnikový rozpočet

Odběratelé

Dodavatelé

Výrobky,

polotovary,

nedokončená výroba

Materiál a poddodávky

Rozpočty nákladů :

- jednicových

- režijních

Rozpočtová rozvaha

Rozpočtová výsledovka

Výroba

Práce a mzdy

Prodej

Rozpočet peněžních toků

Roční výsek pořízení fixních aktiv

Rozpočet výnosů

Podnikové politiky,

strategické plány a rozpočty a jejich taktická konkretizace,

např. pro oblasti

  • Krátkodobé útvarové rozpočty
  • minimálně rozpočty režie

Krátkodobé rozpočty peněžních toků

  • marketing
  • fixní aktiva
  • dlouhodobé financování

Systém takticky orientovaných podnikových plánů a rozpočtů

(s důrazem na hlavní výdělečnou činnost)

slide24

Rozpočtová výsledovka

  • Nejvýznamnější část tvoří rozpočet zisku (ztráty) z hlavní výdělečné činnosti podniku
  • Jeho základ tvoří rozpočet výnosů a na něj navazující tři typy rozpočtů nákladů :
    • rozpočet jednicových nákladů
    • rozpočet přímých nákladů konkrétního druhu výkonu
    • rozpočet režijních nákladů variabilních a fixních
  • Základem rozpočtování je tedy
    • účelové členění nákladů a
    • členění nákladů podle závislosti na objemu výkonů
  • Jako obsahový základ rozpočtové výsledovky se tak využívá
    • Schmalenbachova teorie hodnotového řízení a z ní odvozená
    • Metoda Variable Costing
slide25

V konkrétním praktickém řešení se rozpočtová výsledovka strukturuje jako retrográdně uspořádaná kalkulace

    • se stupňovitým rozvrstvením fixních nákladů
    • relevantních nákladů, popř.
    • rozšířená o prvky kalkulace ABC
slide26

Struktura rozpočtové výsledovky – absolutní rozpočtované údaje – hlavní výdělečná činnost (zjednodušené údaje)

slide27

Samostatné části rozpočtové výsledovky tvoří

  • rozpočty výsledků z prodeje fixních aktiv a finančních investic
  • rozpočty výsledků z prodeje dalších aktiv, která nejsou nezbytná pro hlavní výdělečnou činnost
  • rozpočet nákladů a výnosů, souvisejících s investičními a finančními činnostmi podniku
  • Jako samostatný se zpravidla sestavuje
  • rozpočet rozdělení zisku
slide28

Rozpočtová rozvaha

  • V části oběžných aktiv a krátkodobých závazků se zpracovává v méně podrobné struktuře než výkaz
  • Rozpočtuje se pouze změna stavu jednotlivých skupin aktiv a pasiv, vedoucí ke zjištění
    • pracovního kapitálu
    • čistého pracovního kapitálu

Vazba na rozpočet peněžních toků

  • U stálých aktiv a dlouhodobého kapitálu se však -
  • ve vazbě na strategické investiční a kapitálové plány a rozpočty –
  • rozpočtují podrobnější údaje o jejich pořízení resp. financování
slide29

Také manažerská rozvaha se liší obsahem a strukturou od rozvahy finančního účetnictví :

  • Obsahová diferenciace :
  • Alternativní ocenění fixních aktiv
    • snaha odvíjet opotřebení z reprodukční pořizovací ceny
  • Alternativní ocenění produktů podnikové činnosti
    • snaha oceňovat na úrovni variabilních výrobních nákladů
  • Alternativní zobrazení leasingových transakcí
    • vychází z vykazování, oceňování a odepisování fixních aktiv u nájemce
  • Možnosti využití hodnotového a ekonomického pojetí nákladů
slide30

Strukturální diferenciace:

  • Projevuje se snahou o oddělení
  • aktiv, závazků a vlastního kapitálu
    • potřebných pro realizaci hlavní výdělečné činnosti
    • vznikající v důsledku investičních a finančních aktivit
  • zdrojů financování
    • vyžadujících explicitní úhradu nákladů kapitálu
    • nevyžadujících tuto úhradu
slide31

Obsahová a strukturální diferenciace má význam ze dvou důvodů :

  • Zajištění podkladů pro oddělené hodnocení efektivnosti
    • hlavní výdělečné činnosti
    • ostatních aktivit, které se v rámci podniku realizují
  • Zajištění podkladů pro vyjádření odpovědnosti za výsledky
    • hlavní výdělečné činnosti
    • ostatních aktivit, které se v rámci podniku realizují
  • V této souvislosti se předpokládá, že
    • za výsledky hlavní výdělečné činnosti odpovídá management
    • za výsledky investičních aktivit a financování odpovídá vlastník

Výjimky jsou doprovázeny přetříděním relevantních veličin

slide32

Rozpočet peněžních toků

  • Rozpočet peněžních toků má dvě základní funkce :
    • je nástrojem řízení solventnosti a likvidity
    • je podkladem pro řízení koordinačních vztahů mezi sférami cash flow
  • Řízení solventnosti a likvidity je založeno na
    • rozpočtu stálé potřeby financování a
    • rozpočtu peněžních toků z hlavní výdělečné činnosti
  • Při sestavě těchto rozpočtů se vychází ze čtyř dílčích rozpočtů :
    • z rozpočtu výnosů z prodeje, který se transformuje na rozpočet tržeb
    • z rozpočtu nákupů a plateb jednicového materiálu
    • z rozpočtu jednicových osobních nákladů a výdajů
    • z rozpočtů variabilních a fixních režijních nákladů a výdajů
slide33
Při transformaci a využití těchto rozpočtů se postupuje odlišně :
  • Cílem rozpočtu stálé potřeby financování je
    • kvantifikovat relativně stálou úroveň pracovního kapitálu
  • Cílem rozpočtu peněžních toků z hlavní výdělečné činnosti je
    • identifikovat výkyvy ve stálé potřebě financování
    • preventivně upozorňovat na nedostatek / přebytek finančních prostředků
slide34
Rozpočet peněžních toků jako nástroj koordinace sfér

produkujících a vyžadujících příjmy a výdaje :

  • Cash Flow z hlavní výdělečné činnosti
    • oddělené rozpočtování neobvyklých transakcí
  • Cash Flow z investičních aktivit („bez vlivu na zisk“)
  • Cash Flow z financování („bez vlivu na zisk“)
  • Cash Flow z výsledkových transakcí
    • investičních aktivit
    • financování
  • Cash Flow ze zdanění a obdobných transakcí
  • Cash Flow z mimořádných transakcí
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t4
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
slide36
Transformace podnikových plánů a rozpočtů na nižší úrovně

Způsob transformace systému na nižší odpovědnostní, výkonové a procesní úrovně je činností, jejíž kvalita ovlivňuje dosažení podnikových cílů nejvýznamněji.

Realizace musí respektovat vztahy mezi všemi třemi průřezy –

zásadní roli ovšem hraje odpovědnostní hledisko

Transformace vyvolává dvě vzájemně spjaté otázky :

  • jaké veličiny transformovat z podnikové úrovně do vnitropodnikových rozpočtů, a
  • jak zajistit provázanost systému mezi podnikovou a vnitropodnikovou úrovní
slide37
Jaké veličiny transformovat z podnikové úrovně do vnitropodnikových rozpočtů :

Otázka souvisí s aplikací principů odpovědnostního řízení

  • transformace není totéž jako rozpis
  • konzistence (soulad cílů podniku a orientace útvarů)
  • ovlivnitelnost (soulad s pravomocí a odpovědností útvarů)
  • motivační účinnost (podpora zájmu pracovníků o jejich plnění)
slide38
Odpovědnostní střediska
  • nákladová
    • neměřitelný výkon
    • měřitelný výkon, orientace na kvalitní plnění funkcí útvaru
    • měřitelný výkon, orientace na jeho maximální objem
  • zisková
  • rentabilitní
  • investiční
  • výnosová
  • výdajová
slide39
Jak zajistit provázanost systému mezi podnikovou a vnitropodnikovou úrovní ?

Otázka souvisí s komunikační funkcí systému plánů a rozpočtů

Rozlišují se dva základní způsoby, v praxi se však aplikuje

vždy jejich kombinace :

  • shora dolů (Up – Down)
  • zdola nahoru (Bottom – Up)
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t5
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?

Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
slide41
Systém plánů a rozpočtů jako nástroj komunikace a koordinace

Kombinace obou uvedených způsobů provázanosti by měla podpořit

fungování celého systému jako důležitého komunikačního kanálu.

Pokud se podaří vytvořit pozitivní tlak na manažery aby komunikovali

v průběhu sestavování rozpočtů,

  • vede to k širšímu záběru při odhalování budoucích variant vývoje
  • podporuje to koordinaci jednotlivých podnikových aktivit
  • manažeři ochotněji akceptují rozpočet jako úkol

Úloha rozpočtové komise

z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t6
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?

Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?

Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
slide43
Využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti

Využití plánů a rozpočtů jako nástrojů hmotné zainteresovanosti je potenciálně v největším rozporu se základní funkcí systému – zefektivnit rozhodovací proces.

Tato základní funkce má vést ke snaze optimalizovat činnosti a hledat rezervy - tradiční systémy zainteresovanosti mohou vést k opačným snahám :

  • ke snaze zakrýt rezervy v etapě přípravy cílových veličin
  • ke stejné snaze splnit tento úkol na „100,1 %“, aby management
    • nebyl obviněn z přijetí měkkého úkolu
    • nedostal úkol pro příští období příliš tvrdý nebo nereálný
slide44
Nástrojem hmotné zainteresovanosti je pouze část systému – rozpočty ovlivnitelných veličin,
  • které vycházejí z podrobně specifikovaných podmínek podnikání
  • které předpokládají širší účast odpovědných pracovníků na přípravě a schválení rozpočtu a
  • u nichž se eliminuje nebezpečí nekonzistence cílů podniku a útvarů

Prosazují se dvě tendence :

  • od hrubé negativní zainteresovanosti k jemné pozitivní
  • od zainteresovanosti na rozdílu mezi skutečnou a rozpočtovanou úrovní k motivaci na přijetí přísnějšího vnitropodnikového rozpočtu
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t7
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?

Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?

Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?

Jaké formy rozpočtů volit ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
slide46
Typy rozpočtů :

V aplikaci jednotlivých typů rozpočtů jsou zřejmé následující tendence :

  • Od pevných rozpočtů k variantním
  • Od indexních rozpočtů k rozpočtování s nulovým základem
  • Od rozpočtů stanovených na pevné období ke klouzavým rozpočtům
  • Od univerzálních vztahových veličin k „Activity Based Budgeting“
  • Od limitních k indikativním rozpočtům
z kladn ot zky tvorby a vyu it syst mu podnikov ch politik pl n a rozpo t8
Co je cílem systému ?

Jaké jsou časové dimenze systému ?

Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?

Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?

Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?

Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?

Jaké formy rozpočtů volit ?

Jak přistupovat ke kontrole jejich plnění ?

Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
kontrolu pln n rozpo t je t eba zalo it na n sleduj c ch principech
Skutečné čerpání je vhodné porovnat nejen s původními rozpočty, ale i s přepočteným rozpočtem (Flexed Budget)

Jeho rysem je stabilizovat kvalitativní veličiny a přepočíst kvantitativní veličiny

Základem řízení je členění odchylek podle příčiny a odpovědnosti za vznik odchylek

Dále je účelné kvantifikovat následující odchylky:

Kvalitativní

Kvantitativní

Spotřební (z úspornosti)

Objemové (z využití kapacity)

Sortimentní

Kontrolu plnění rozpočtů je třeba založit na následujících principech: