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生产与运作管理课程课件

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生产与运作管理课程课件 - PowerPoint PPT Presentation


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生产与运作管理课程课件. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 10. 5. 1. 8. 3. 6. 生产与运作管理课程目录. 物料需求计划. 生产与运作管理概述. 生产与运作战略. 项目管理. 7. 2. 设施选址. 质量管理. 9. 4. 设施布置. 库存控制. 生产计划. 精益生产方式. 本章结构. 1. 生产与运作计划体系. 2. 生产与运作计划的内容. 3. 生产与运作计划策略. 4. 计划指标及指标确定. 5. 商品出产进度安排. 生产能力的核定. 6. 7. 综合计划与主生产计划的编制.

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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3

3

3

3

3

3

10

5

1

8

3

6

生产与运作管理课程目录

物料需求计划

生产与运作管理概述

生产与运作战略

项目管理

7

2

设施选址

质量管理

9

4

设施布置

库存控制

生产计划

精益生产方式

slide3
本章结构

1

生产与运作计划体系

2

生产与运作计划的内容

3

生产与运作计划策略

4

计划指标及指标确定

5

商品出产进度安排

生产能力的核定

6

7

综合计划与主生产计划的编制

slide4
一、生产与运作计划体系

企业战略规划

长期计划

需求预测

业务规划

营销计划

生产计划

财务计划

中期计划

需求管理

综合计划

资源计划

主生产计划(出产进度计划)

存货状

态数据

短期计划

材料单

物料需求计划

劳动力与顾客排程

采购计划

劳动力与生产排程

slide6
生产与运作计划的目的
  • 最大化顾客服务程度
  • 最大化利润
  • 最小化成本
  • 最小化存货水平
  • 最小化设备停顿时间
  • 最小化消耗水平
  • 最小化人员闲置时间
slide7
二、生产与运作计划的内容
  • 企业生产与运作计划主要包括三个部分:

1、生产大纲(综合计划)

主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。(主要是生产计划指标的确定)

2、主生产计划(Master Production Schedule)

主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。

slide8
二、生产与运作计划的内容(续)

3、物料需求计划

(Materials Requirements Planning)

主生产计划确定后,要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。

MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高,MRP经历了由简单到复杂,由低级到高级的不断提升的过程,逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。

slide9
三、生产与运作计划策略
  • 三种基本策略 :

1、追赶策略:当需求变动时,调整劳动力或工

作时间,使产量与订货一致;

2、均衡策略:用浮动的库存或调整销售量来保

持稳定的产出率;

3、混合策略:多种策略的组合。

slide10
四、计划指标及指标确定
  • 生产与运作计划指标主要包括:

产品品种指标——干什么

产品质量指标——好不好

产品产量指标——干多少

产值指标:商品产值、总产值 、净产值

slide11
确定生产与运作计划指标的原则

“以销定产,以产促销”。

(1)以销定产策略:按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产,按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。

(2)以产促销策略:在满足市场需求的前提下,根据企业生产技术特点,生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务,以生产促进销售。

slide12
1. 产品品种指标的确定

利用产品销售利润率

利用波士顿矩阵

  • 例:某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产品,其销售资料如下:

12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%

slide13
销售利润率图

销售收入

E

500

10%利润基线

450

D

A

400

350

B

300

销售利润率 < 10%

= 10%

> 10%

250

200

C

F

150

100

利润

10

20

30

40

50

60

slide14
结合波士顿矩阵的分析

销售收入

问题 (question)

明星 (star)

成长后期成熟前期

发 展

投入后期成长前期

检 测

10%

金 牛 (cash cow)

狗类 (dog)

衰退期

淘 汰

成熟期中后期

维 持

利 润

0.25

0.5

1

1.5

2

slide15
2. 产品质量指标的确定

A、质量——效益分析:通过对质量指标与 产品价格、成本之间关系的分析来确定

质量-----成本曲线

金额(成本、销售收入)

销售收入

质量-----销售收入曲线

成本

销售收入

成本

质量水平

获利区间

最佳质量水平

slide16
B、寿命周期成本分析

产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。

成 本

寿命周期成本

购买成本

使用成本

质量水平

最佳质量水平

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3. 产品产量指标的确定
  • 产品产量指标的确定除考虑市场需求外,还要考虑企业经济效益,一般可分两步:最低产量和最佳产量。
  • 最低产量 ——量本利分析

主要利用量本利分析确定临界产量点。

slide20
量、本、利分析的限制性假设
  • 假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品
  • 假设一定时期内产品价格不变,因此销售收入几成本均成一条直线
  • 假设在一定范围内固定成本不随产量变化,而变动成本成等比例变化
  • 假设生产量等于销售量
  • 假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。
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盈亏平衡点的确定
  • 图解法

固定成本

  • 盈亏平衡点产量 = 单价 –单位变动成本

固定成本

  • 盈亏平衡点销售收入 = 1 –单位变动成本/单价
slide22
对边际收益的讨论
  • 当企业生产能力未得到充分利用时,要特别注意树立边际收益观念,只要边际收益大于0,即只要销售收入高于变动成本,就说明企业可以得到一部分固定成本补偿,由此可减少一部分损失。
slide23
例:某企业生产能力10,000台,国内订货8000台,单价1000元即可保本,固定成本1,200,000元,今有国外订货2000台,单价920元,是否接收,损益值是多少?

8000=1,200,000/(1000-v) v=850

总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000

总收入=920×2000=1,840,000

损益=1,840,000-850 ×2000=140,000

slide24
企业经营安全率
  • 经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。
  • 经营安全率:

经营安全率系数:

30%以上 25%—30% 15%—25% 10%—15% 10%以下

安全 较安全 不太好 要警惕 危险

slide25
最佳产量——分析产量、价格、成本的关系

金额(成本、价格)

产量——价格曲线

价格变动情况

利润

产量——成本曲线

产量

最佳产量点

slide26

价格相对稳定的情况

金额(成本、价格)

成本

价格相对稳定

价格

利 润

产量

最佳产量点

slide27
4. 生产计划指标的综合平衡

在多品种生产企业,为充分利用有限的生产能力和生产资源,以达到满意的经济效益,要进行综合平衡,包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。

线性规划的解题步骤:

建立数学模型

数学模型求解

验证分析

slide28
线性规划例题

资源项目 总量 单位产品消耗定额

A B

设备能力 300,000 200 150

电力供应 350,000 350 100

单位利润 2000 1000

设A产品产量x1 B产品产量x2

maxz=2000x1+1000x2

200x1+150x2≤300,000

350x1+100x2≤350,000

x1,x2≥0

slide29
五、企业商品出产进度安排

商品出产进度即生产大纲,是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。

  • 要求:

保证完成合同要求

注意排产的科学顺序

与各项技术准备工作相衔接

合理利用生产资源

slide30
商品出产进度安排方法
  • 大量大批生产同类型产品的企业

平均分配

分期递增

小幅度连续增长

抛物线形递增

平均日产量

分期递增

抛物线递增

平均分配

小幅连续递增

月份

slide31
多品种成批生产的企业
  • 主导产品 ——细水长流
  • 成批产品 ——集中轮番
  • 小批产品 ——填平补齐
  • 单件或新产品 ——按季分摊
  • 大中小型产品 ——搭配生产
  • 同类型产品 ——集中生产
  • 以新产品代替老产品 ——交替安排

主导产品

细水长流

成批产品

集中轮番

小批产品

填平补齐

不同批次产品的进度安排

slide32
单件小批生产的企业
  • 先安排已经明确的订货项目,其中第一季度任务要规定得比较具体。
  • 单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品,尽可能按季分摊,分期、分批交错安排。
  • 小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法。
mps 24
1 月

2 月

3 月

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1600 1600 2400 2400 3200 3200

1500...... 2250....... 3000......

400 400 600 600 800 800

10000 15000 20000

主生产计划(MPS)24型商品出产进度安排

C型产量

D型产量

E型产量

总 计

slide35
六、企业生产运作能力核算

1、生产运作能力的定义:

企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产,所能生产的一定种类和一定质量的最大产品(服务)数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。

* 直接参与生产的固定资产

* 在一定技术组织条件下

* 一定时间内

* 综合能力

* 可能生产的最大数量(投入量或产出量)

slide36
2、生产能力分类:

设计能力 —企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。

计划能力 —企业在计划期内,充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后,可以达到的生产能力。

核定能力 —原来的设计能力已不能反映实际情况时,重新调查核定的能力。

生产能力的分类有不同用途,设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据,而计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据。

slide37
3、决定生产能力的结构因素:

固定资产数量:

计划期用于生产的全部固定资产数量

固定资产的有效工作时间:

设备的有效工作时间:连续生产、间断生产

生产面积的有效工作时间

固定资产的生产效率:

产量定额:单位时间内生产的产品数量

时间定额:生产单位产品所需设备时间

slide38
4、影响生产能力的因素
  • 产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式;
  • 生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率;
  • 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度;
  • 企业所能运用的物质资源的数量,包括原材料、能源等;
  • 企业经营管理水平。
slide39
5、核定企业生产能力的步骤

(1) 确定企业的经营方向

(2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备

和资料准备

(3) 从基层开始,自下而上地核定各生产单位的

生产能力

slide40
F * S

M

=

F * S * P

M

=

t

6、生产能力的核算

(1)机器设备生产能力的计算

M —某设备组生产能力

F —计划期单位设备的有效工作时间(小时)

S —设备组内的设备数量

t —制造单位产品所需设备的台时数

P —单位设备单位时间产量定额

slide41
F A

M

=

a t

(2)作业场地生产能力的计算

M — 某作业组生产能力(台或件)

F — 单位作业面积的有效利用时间总额(小时)

A — 作业面积数量(平方米)

t — 制造单位产品所需时间

a — 制造单位产品所需生产面积(平方米/台或件)

slide42
(3)多品种生产:

按标准产品折算

按比例系数计算

(4)其他生产运作单位的生产能力的核定:

根据基本生产能力,考虑其他影响因素,

综合测定。

slide43
7、生产能力的综合平衡
  • 生产能力负荷系数:
  • 生产能力/生产任务
  • 负荷系数 > 1 负荷不足
  • 负荷系数 = 1 满负荷
  • 负荷系数 1 超负荷

<

slide44
提高生产能力的途径

发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节,采

取组织技术措施,克服薄弱环节,提高企的

生产能力。

  • 降低单位产品劳动量的消耗(或增加单位时间内的产量);
  • 充分利用工作时间
  • 增加设备和生产面积
  • 转移设备负荷
  • 承接外协任务
slide45
七、综合生产计划与主生产计划的制定
  • 主要信息和来源:技术、财务、人事、营销、物资等。
  • 两种基本决策思路:

稳妥应变型:将预测的市场需求视为给定条件,通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。

积极进取型:通过调节需求模式,影响、转移需求,调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。

slide46
综合生产计划

外部投入

竞争行为

可得原材料

经济条件

转包产能

政府调节

市场需求

综合生产计划

工程

劳动力标准

设备标准

产品变化

制造

生产力

新增设备

工厂产能

财务

成本数据

财务报告

人力资源

劳动力数量

训练能力

营销

需求预测

竞争行为

物料管理

存货水平

原材料

内部投入

slide47
综合生产计划的制定程序

确定计划期内

每一单位市场需求

制定初步候选方案

• 基本相关条件

• 其它约束条件

• 成本

初步计划

N

计划是否可行

Y

批准计划

slide48
综合计划工作表

时期 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 总计

预测需求

产出量

正常产量

加班产量

转包合同产量

产出预测 = 预测需求 - 正常产量 - 加班产量 - 转包合同产量

存货

期初

期末 = 前期期末存货 + 本期产量 – 本期产品需求量

平均 = (期初存货+期末存货)/ 2

延迟交货

slide49
综合计划工作表(续)

时期 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 总计

成本

产出

正常的 = 单位产品正常成本* 正常产出量

加班的 = 单位产品加班成本* 加班数量

转包的 = 单位产品转包成本* 转包数量

聘用/解聘 = 单位聘用成本(或解聘成本)* 聘用数量(或解聘数量)

存货 = 单位运送成本*平均存货数量

待发货订单 = 单位延迟交货成本*延迟交货数量

总计 = 产出成本(正常成本+加班成本+转包合同成本)+

聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本)

slide50
例:制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息:

时期 1 2 3 4 5 6 总计

预测 200 200 300 400 500 200 1800

产出成本

正常成本=2美元/拖拉机

加班成本=3 美元/拖拉机

转包成本=6 美元/拖拉机

存货成本 =1 美元/(拖拉机.期)(平均存货水平)

延迟交货 =5美元/(拖拉机.期)

slide51
他们现在想要对其中的一个计划做出评价,这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率,主要依赖存货平抑需求的波动,并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存,制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台,共有15名工人。
slide52
100 100 0 (100) (200) 100 0

0

100

200

200

100

0

100

200

200

100

0

0

50 150 200 150 50 0 600

0 0 0 0 0 100

100

综合计划工作表

时期 1 2 3 4 5 6 总计

预测 200 200 300 400 500 200 1800

产出量

正常产量 300 300 300 300 300 300 1800

加班产量

转包合同

产出预测

存货

期初

期末

平均

延迟交货

slide53
综合计划工作表(续)

时期 1 2 3 4 5 6 总计

成本

产出

正常 600 600 600 600 600 600 3600

加班

转包

存货

待发货订单

总计

50 150 200 150 50 0 600

0 0 0 0 500 0 500

650 750 800 750 1150 600 4700

slide55
0

80

160

180

100

0

80

160

180

100

0

0

综合计划工作表

时期 1 2 3 4 5 6总计

预测 200 200 300 400 500 200 1800

产出量

正常产量 280 280 280 280 280 2801680

加班产量

转包合同

产出预测

存货

期初

期末

平均

延迟交货

40 40 40 120

80 80 20 (80) (180) 80 0

40 120 170 140 50 0 520

0 0 0 0 0 80

80

slide56
综合计划工作表(续)

时期 1 2 3 4 5 6 总计

成本

产出

正常 560 560 560 560 560 560 3360

加班

转包

存货

待发货订单

总计

120 120 120 360

40 120 170 140 50 0 520

0 0 0 0 400 0 400

600 680 850 820 1130 560 4640

slide58
综合计划工作表

时期 1 2 3 4 5 6总计

预测 200 200 300 400 500 200 1800

产出量

正常产量 280 280 280 280 280 2801680

加班产量

转包合同

产出预测

存货

期初

期末

平均

延迟交货

120

slide59
综合计划工作表

时期 1 2 3 4 5 6 总计

预测 200 200 300 400 500 200 1800

产出量

正常产量 280 280 280 340 340 280 1800

加班产量

转包合同

产出预测

存货

期初

期末

平均

延迟交货

80 80 (20) (60) (160) 80 0

0

80

160

140

80

0

80

160

140

80

0

0

40 120 150 110 40 0 460

80

0 0 0 0 0 80

slide60
综合计划工作表(续)

时期 1 2 3 4 5 6 总计

成本

产出

正常 560 560 560 680 680 560 3600

加班

聘用/解聘

存货

待发货订单

总计

400 400 800

40 120 150 110 40 0 460

0 0 0 0 400 0 400

600 680 710 1190 1520 560 5260

slide61
主生产计划制定程序

已授权的综合计划

MPS方案

资源约束条件是否满足

N

Y

批准MPS

编制MRP

slide62
总进度计划的输入与输出

期初存货

计划存货

总进度计划

主生产计划

需求预测

顾客订单

未授权存货

slide63
制定主生产计划的约束条件
  • MPS确定的生产总量=综合计划生产总量
  • 综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产
  • 在决定批量和生产时间时,必须考虑资源的约束
slide64
制定主生产计划的基本模型
  • 计算计划库存量(Projected On—Hand Inventory , POH)

计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的,可利用的库存量。

本周末计划库存量 = 上周末计划库存量 + 本周MPS生产量 — max(本周预计需求量,本周订货量)

说明:max是取预计需求量 和实际订货量中的大数,是为了最大限度满足需求。

slide65
计算待分配库存(Available—To—Promise Inventory, ATP)

ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单,营销部门也可利用ATP来签供货合同,确定具体供货日期。

slide66
第一周ATP=期初库存量 +本周MPS—直至下一期(不包括该期)MPS量到达为止的全部订货量

以后各周ATP=该周MPS—从该周至下一周(不包括该期)MPS到达为止的全部订货量

(以后各周ATP只在有MPS量时才计算)

  • 确定MPS的生产量和出产时间

要记住:制定的MPS生产量和出产时间应保证POH是非负的。

如果POH有可能变负,就应通过MPS来补上。

slide67
主生产计划制定举例
  • 某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS,预测该产品4

月份需求量为80个,5月份为160个。MPS以周为单位制定。

生产批量:80

期初库存:45

4 月

5 月

周 次

周 次

1

20

23

22

2

20

15

2

3

20

8

-18

4

20

4

5

40

0

6

40

0

7

40

0

8

40

0

需求预测

顾客订货

计划库存量

MPS量

ATP量

3 mps
3型产品MPS量的计算

期初库存

需求量

是否缺货

MPS量

期末库存

+ 0

+ 0

+ 80

+ 0

+ 0

+ 80

+ 0

+ 80

22

2

62

42

2

42

2

42

1

2

3

4

5

6

7

8

45 —

22 —

2 —

62 —

42 —

2 —

42 —

2 —

23

20

20

20

40

40

40

40

=

=

=

=

=

=

=

=

3 mps1
3型产品MPS量的计算

生产批量:80

期初库存:45

4 月

5 月

周 次

周 次

1

20

23

22

0

2

20

15

2

0

3

20

8

62

80

4

20

4

42

0

5

40

0

2

0

6

40

0

42

80

7

40

0

2

0

8

40

0

42

80

需求预测

顾客订货

计划库存量

MPS量

3 atp
3型产品ATP量

生产批量:80

期初库存:45

4 月

5 月

周 次

周 次

1

20

23

22

0

7

2

20

15

2

0

3

20

8

62

80

68

4

20

4

42

0

5

40

0

2

0

6

40

0

42

80

80

7

40

0

2

0

8

40

0

42

80

80

需求预测

顾客订货

计划库存量

MPS量

ATP量

slide71
3型产品的新订单

订单序号

订货量

交货时间(周序号)

5

38

24

15

第2周

第5周

第3周

第4周

1

2

3

4

企业在接到新订单后,必须判断在现在这种生产计划安排下,能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。

3 mps2
3型产品MPS记录的更新

生产批量:80

期初库存:45

4 月

5 月

周 次

周 次

1

20

23

2

20

20

3

20

32

4

20

19

5

40

38

6

40

0

7

40

0

8

40

0

需求预测

顾客订货

计划库存量

MPS量

ATP量

3 mps3
3型产品MPS记录的更新

生产批量:80

期初库存:45

4 月

5 月

周 次

周 次

1

20

23

22

0

2

20

20

2

0

3

20

32

50

80

4

20

19

30

0

5

40

38

70

80

6

40

0

30

0

7

40

0

70

80

8

40

0

30

0

需求预测

顾客订货

计划库存量

MPS量

ATP量

3 mps4
3型产品MPS记录的更新

生产批量:80

期初库存:45

4 月

5 月

周 次

周 次

1

20

23

22

0

2

2

20

20

2

0

3

20

32

50

80

29

4

20

19

30

0

5

40

38

70

80

42

6

40

0

30

0

7

40

0

70

80

80

8

40

0

30

0

需求预测

顾客订货

计划库存量

MPS量

ATP量

slide75
关于未授权存货的计算
  • 对于未授权(可承诺)的存货实践中有几种常用方法,此处使用的方法包括“预见”过程:逐月总计已预定的顾客订单数,直到(但不包括)产生主生产进度计划量的那一周。
  • 注意:未授权存货数量只为第1周计算,为其他时间计算的是主生产进度计划量。因此有关它的计算只在第1、3、5、7、8周出现,除第1周外其他为出现主生产进度计划量的周次。
  • 在除第1周外的其他时侯,期初存货退出计算过程。
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