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(IT-)Outsourcing im Transaction Banking Dr. Lars Najda. Die TxB im Überblick. LB Transaktionsbank GmbH Frankfurt (Main) – München Geschäftsaufnahme 01. Juli 2002 Anteilseigner Bayerische Landesbank 50% + 1 Stimme Landesbank Hessen-Thüringen 50% - 1 Stimme Mitarbeiterzahl 450

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Presentation Transcript

Die txb im berblick
Die TxB im Überblick

LB Transaktionsbank GmbH Frankfurt (Main) – München

Geschäftsaufnahme 01. Juli 2002

Anteilseigner Bayerische Landesbank 50% + 1 Stimme Landesbank Hessen-Thüringen 50% - 1 Stimme

Mitarbeiterzahl 450

Standorte München, Frankfurt (Main), Erfurt

Mandanten BayernLB, Helaba, Naspa 140 Sparkassen in Deutschland

Anzahl der Depots 1,3 Millionen

Anzahl der Transaktionen ca. 4 Millionen p.a.

Stammkapital € 74,4 Millionen


Ausgangssituation im bankgewerbe
AusgangssituationIm Bankgewerbe

  • Rezessive Tendenzen in der Gesamtwirtschaft führen seit fast zwei Jahren zu Gewinneinbußen; Ende ungewiss

  • Erhöhte Risikokosten

  • Geschäftspolitik der letzten Jahre (Investmentbanking, E-Commerce u.a.)

  • Nachhaltige Kosteninflation (7% p.a.)

  • Kosten sind nicht ausreichend variabilisiert(hohe Fixkostenblöcke),alle Finanzdienstleister kämpfen mit historisch gewachsenen Kostenstrukturen

  • Vielzahl von Kostensenkungsprogrammen mit unterschiedlichem Erfolg

  • Kosten werden skandalisiert, weil die Erträge nicht stimmen

  • Strategieänderungen und Umstrukturierungen in immer kürzerer Folge

  • Noch macht jeder fast alles selber (Insourcing, Outsourcing)


Ausgangssituation kostenstrukturen

Kostenstruktur der Kreditinstitute

Kostentreiber- Zusammensetzung der Sachkosten von Kreditinstituten -

Geschäftsräumeund -grundstücke25%

Sachkosten40%

Datenverarbeitung33%

Personalkosten60%

sonstigerSachaufwand42%

AusgangssituationKostenstrukturen


Ausgangssituation kostenmanagement

Kostenmanagement-Ansätze

StrategischesKostenmanagement

OperativesKostenmanagement

  • Abschätzung, Auswertungund Beeinflussung strategischerEntscheidungen, z.B.

  • Auswertung, Planung und Vor- gabe der kostenwirksamen und operativen Entscheidungen, z.B.

  • Optimierung eingesetzter Technologie

  • Qualitäts-Management

  • Outsourcing

  • Kooperationen

  • GWA

  • Target Costing

  • Cost Benchmarking

  • Budgetsteuerung

AusgangssituationKostenmanagement


Diskutierte themen der industrialisierung des bankgewerbes

Vertriebs-Bank

Produkt-undProduktions-Bank

Portfolio-Bank

80%

30-50%

Make

50-70%

Buy

20%

Stück-kosten

Volumen

Diskutierte Themen der Industrialisierung des Bankgewerbes

Dekompositionder Wertschöpfungskette

1

heute

morgen

Optimale Wertschöpfungstiefe

2

Bewegung auf derIndustriekostenkurve

3


Kernans tze der industrialisierungsdiskussion

Klassische Prozess-optimierung

SourcingKonzentration

Kernansätze der Industrialisierungsdiskussion

Industrialisierung:

Herstellung großer Mengen gleichartiger Waren mit technischen Mitteln und auf Grund von Arbeitsteilung in Großbetrieben(Wahrig, Fremdwörterlexikon)

Banken können ihre Prozesse effizienter gestalten

Standardisierung desProduktportfolios


Ausgangssituation wichtige gr nde f r das outsourcing
AusgangssituationWichtige Gründe für das Outsourcing

  • Strategische Gründe

  • Konzentration auf Kernkompetenzen

  • Zugang zum breiten Servicespektrum eines großen Dienstleisters

  • IT-relevante Gründe

  • Moderne EDV-Systeme

  • Finanzelle Gründe

  • Stückkostendegression

  • Kostenstruktur- Verlagerung von Fixkostenanteilen zum Outsourcer- Vermeidung sprungfixer Kostenentwicklungen durch Nutzung skalierbarer Systeme- Reduktion der IT-relevanten Kapitalbindung

  • Kostentransparenz


Herausforderung outsourcing
Herausforderung Outsourcing

Outsourcing wird schnell zur organisationspsychologischen Beruhigungspille für das Management !

Herausforderungen sind:

  • Festlegung der Sourcingstrategie (Abgrenzung des Leistungsumfangs)

  • Qualitätsanforderungen

  • Risiken der Outsourcing-Beziehung

  • Steuerung der outgesourcten Leistung

  • Wirtschaftlichkeit


Sourcing varianten

1. Entscheidung Sourcing-Variante

2. Entscheidung Leistungsform

Make

  • Geschäftsprozessoptimierung

  • Einsatz von Standard-Software

  • Co-Sourcing

    • Shared Utility (beherrschender Einfluss)

    • Shared Services (in eigenem Unternehmen)

  • Insourcing

StrategischeRelevanz

Make

Make

Make

hoch

Dimensionen

  • Strategische Bedeutungfür das Kerngeschäft

  • Kernkompetenz

  • Wettbewerbssensitivität

  • Abhängigkeit

Make

Buy

Buy

mittel

Buy

  • IT-Outsourcing

  • Application Service Provider

  • Business Process Outsourcing

  • Co-Sourcing

    • Shared Utility (kein beherrschender Einfluss)

    • Shared Services (in Partnerunternehmen)

Make

Buy

Buy

gering

gering

mittel

hoch

Marktbreite

Dimensionen

  • Anzahl der Anbieter

  • Anzahl der Angebote

  • Reife der Angebote

Sourcing-Varianten


Exkurs servicefabriken
Exkurs: Servicefabriken

  • Eine Servicefabrik ist eine ausgliederbare oder ausgegliederte Organisationseinheit einer Bank, z.B. eine Transaktionsbank oder Kreditfabrik.

  • Die Servicefabrik nutzt über eine Plattform die bestehenden BO-Verfahren und integriert neue BO-Verfahren.

  • Eine Servicefabrik ist marktorientiert. Über eine serviceorientierte Architektur (SOA)werden internen und externen Kunden Services auf unterschiedlichen Schichten (Backoffice, Integration, Business, Workflow) zur Verfügung gestellt.

  • Die Services werden technologieneutral angeboten. Die Servicenehmer benötigen keine propiretären Schnittstellen der Servicefabrik.

  • Die Servicefabrik reduziert die IT-Verflechtung zu anderen Organisationseinheiten der Wertschöpfungskette.

  • Lokationstransparenz: Die Backoffice Systeme werden den Servicenehmern verborgen.


Transaction banking
Transaction Banking

  • Transaction Banking ist die nach (Industrie-) Standards automatisierteAbwicklung von Bankprodukten

  • Transaktionsbanken übernehmen wettbewerbsneutrale Geschäftsfelder,insbesondere:- Wertpapier-Service- Zahlungsverkehrs-Service- Fonds-Service- Karten-Geschäft- Kredit-Backoffice

  • Besonders der Wertpapier-Service ist ideal für Outsourcing geeignet:- hoher Fixkostenanteil, aufgrund des Automatisierungsgrades- laufender Investitionsbedarf in IT- hohe Komplexität des Geschäfts- kein direkter Kundenkontakt- variable Volumina


Festzulegen ist der Grad des Outsourcings

Business-Process-Outsourcing

ASP / technische Services

Standard-Software

RZ

Grad des Outsourcings


Spektrum des it outsourcings
Spektrum des IT-Outsourcings

  • Auslagerung der zentralen und dezentralen IT-Infrastruktur

  • Auslagerung der IT-Administration

  • Application Service-Providing: Mietsoftwaremodell, bei dem der Kunde eine Anwendung gegen eine nutzungsabhängige Gebühr verwenden kann

  • Application Hosting : Auslagerung des IT-Betriebs und der Wartung einer Software an einen Partner

  • Application Management: Auslagerung der Weiterentwicklung und Pflege einer Anwendung über den gesamten Lebenszyklus; Eigenbetrieb der Infrastruktur

  • Business Process Outsourcing: Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse


Gestalt des outsourcings
Gestalt des Outsourcings

  • Im Konzern (Citibank Kartengeschäft: RZ und Entwicklung nach USA, dann nach Asien)

  • Im Verbund (Sparkassen / Geno – RZ, Bankverlag)

  • Betriebsübergang (s. DeuBa => IBM, § 613a)

  • Spin Off (Ausgliederung/“Internes Outsourcing“), Joint Venture, Verkauf der Tochter (min. 300 MA)

  • Betriebsschließung, Auslagerung der Funktionen

  • Kooperation / Coopetition (WPS, bws bank + DreBa)

  • An Dienstleister (IBM, EDS usw.)

  • Nearshore / Offshore – z.B. Irland, Osteuropa, Indien


Herausforderung outsourcing leistungsumfang und tiefe

Research

Beratung

Erfassung

Order-routing

Ordernach-bearbeitung

Abwicklung/Lieferung

Verwahrung/Depotservice

WP-Controlling

Transaktionsbank 1: „Full-Service“

System

Service

System

System

System

System

Service

System

Service

System

Service

Transaktionsbank 2: „Full-Service“

System

Service

System

Service

System

Service

System

Service

Transaktionsbank 3: „Full-Service“

System

Service

System

Service

System

Service

„Jeder erklärt Ihnen, was ausgelagert wird,keiner zeigt auf, was bei Ihnen bleibt !“

Herausforderung OutsourcingLeistungsumfang und -tiefe

Das Angebot der outzusourcenden Leistung variiert deutlich am Markt:

Referenzprozess


TXB

Mandanten

Research

Beratung

Erfassung

Order-routing

Ordernach-bearbeitung

Abwicklung/Lieferung

Verwahrung/Depotservice

  • WIS-Angebots-System

  • Daten-bereitstellungfür Beratungs-systeme(z.B. Inasys,RPMS)

  • WIS-Oder-Leit-System

  • Online-Banking/Internet

  • Call-Center

  • AnbindungMandanten-systeme

  • 7x 24 h

Orderrouting:

  • Xetra

  • DeutschePräsenzbörsen

  • EUREX

  • Auslandsbörsenbis 22 h

  • Emittenten-geschäfte

  • Investment-geschäfte

  • Abrechnungs-erstellung

  • Geld- und Depotbuchung

  • Meldewesen

  • Abrechnungs-erstellung

  • Geld- und Depotbuchung

  • Meldewesen

  • Zentrale Depot-aufgaben

  • Kapital-veränderung

  • Zins- und Kapitaldienst

  • Hauptver-sammlungen

Herausforderung OutsourcingLeistungstiefe

Exemplarisch: Angebot TxB


Herausforderung outsourcing leistungstiefe

Mandant

löst Prozess aus

Order werden

in WIS-OLS

erfasst

Schritt 1:Erfassung und Weiterleitung

WISOrder-erfassung

WIS-

Orderzettel

Orderzettel

OLS

ausdrucken

Order ein-

Kommissions-

Liberty

geben bzw.

geschäft

Intertrade

weiterleiten

Ausland

WIS

Limitüber-

Kommissions-

Telekurs

wachung

geschäft

Reuters

durchführen

Ausland

DISYS

Schritt 2:Ausführung

Devisen-

Abwicklung

bedarf

Ausland

erfassen

Ausführungs-

anzeige

Orderzettel

Kontrahent

Devisen

Devisen-

disponieren

disposition

Geld bei

ausländischer

Geldhandel

Lagerstelle

anschaffen

Schritt 3:Abrechnung

WIS-

OLS

Kurse in Order

Abwicklung

einpflegen

Ausland

(als Hinweis)

Liberty

Intertrade

Abwicklung

Gegenorder

Ausland

erfassen

Abrechnungs-

lauf

anstossen

Schritt 4:Geschäftsabstimmung und Settlement

Abrechnungs-

Datei

daten

Abrechnung

generieren

Abrechungs-

belege

drucken

Kunden-

Abstimm- +

abrechnung

Kontrolliste

Datensatz

Depotbuchung

WIS-Depot-

durchführen

buchung

Datensatz

Geldbuchung

Geldbuchung

anstossen

ZV-System

Schritt 5:Meldung

Börsengeschäfts-

AWV-

AWV-

abstimmung

Meldung

Datensatz

durchführen

erzeugen

Ausführungs-

Lieferung

§9 Meldung

§9-

anzeige

auf Ausführung

Settlement

erzeugen

Datensatz

SWIFT

überprüfen

Depotbuchung

Kontrahenten-

Meldungen

Settlement

depot

weiterleiten

ausgleichen

Prozessende

Prozessende

Herausforderung OutsourcingLeistungstiefe


Kernunterschiede im leistungsspektrum

Ausgangssituation

Szenario 1: Produktion auf Transaktionsbank-Systemen2. Kopfstelle Mandant mit eigenem Backoffice

Transaktionsbank

Transaktionsbank

„Kopfstellen Mandant“

Spk 1

Spk 1

Spk 1

Spk 1

...

...

Spk 1

Spk 1

...

Szenario 2: Zweistufige Mandantenfähigkeit

Transaktionsbank

Spk 1

Spk 2

...

MandantSpk 1

MandantSpk 2

Mandant

Mandant

Szenario 3: Dreistufige Mandantenfähigkeit

Spk 1

Spk 1

...

TxB

...

„Kopfstellen Mandant“

„Kopfstellen Mandant“

...

...

Spk 1

Spk 1

Spk 1

Spk 1

Kernunterschiede im Leistungsspektrum


Qualit t

Beispiel Druck

AFP

Host

Kuvertiersystem

Drucker

closed loop

Input Datei

Aufbereitung

Drucker

Kuvertiersystem

E-BX

Output Datei

Applikationen

Qualität

  • Funktionelle Abdeckung

  • Wholesale / Retail- Preismodelle- Wertpapier-Controlling- Vertriebsunterstützung

  • Qualität im Prozess

  • - Termintreue- fachlich korrekte Verarbeitung


Risiken des outsourcing

Konzeptions-risiken

  • Intransparente Prozesse

  • Unklare Sourcing-Strategie

  • Schwieriger Kostenvergleich

Projektrisiken

  • Leistungsfähigkeit des Anbieters

  • Nachhaltigkeit des Anbieters

  • Readyness

Betriebsrisiken

  • Management der Outsourcing-Beziehung

  • Steuerung des Partners

  • Flexibilität

Risiken des Outsourcing


Herausforderung outsourcing steuerung 1
Herausforderung OutsourcingSteuerung (1)

Die Kombination von § 25a KWG und KonTraG hatgroße Bedeutung für Mandanten !

  • Durch Auslagerung der Wertpapier-Abwicklung dürfen nicht

  • die Ordnungsmäßigkeit der Geschäfte oder Dienstleistungen,

  • die Steuerungs- oder Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsführung,

  • die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht beeinträchtigt werden. (§ 25a KWG)

  • Die Geschäftsführung hat

  • „... geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früher erkannt werden. ...“ (§ 91 AktG, KonTraG)


Herausforderung outsourcing steuerung 2 ansatzpunkte f r steuerungssystematik

Lieferant

Mandant

TxB

DL-/ Produkt-Input

Wertschöpfungsprozess

DL-Output

Steuerung/Kontrolle

Qualität

Termintreue

Sicherheit derEingangsleistungen

Funktion der internen Abläufe/Organisation

Qualität

Termintreue

Sicherheit der Ausgangsleistungen

Fixiert in SLAs

Schriftlich fixierteOrdnung

Fixiert in SLAs

Herausforderung OutsourcingSteuerung (2) - Ansatzpunkte für Steuerungssystematik


Herausforderung outsourcing steuerung 3

Anspruch Mandant

Angebot

Sicherstellung qualitativ hochwertiger Leitungserstellung zu angemessenen Preisen

  • SLA-Vereinbarung (standardisiert)

  • SLA-Reporting/ -Controlling

  • Kontinuierliches Kostenmanagement

Ordnungs-mäßigkeit derGeschäfte

Gewissheit über Bestehen/ Funktions-fähigkeit von zielorientierten Steuerungs-/ Kontrollmechanismen des Insourcers

Steuerungs-/Kontroll-möglichkeiten

Aktuelle Information über Risiko-situation; Dauerhaftigkeit der Leistungsbeziehungen (Sicherheit)

FrüherkennunggefährlicherEntwicklungen

Herausforderung OutsourcingSteuerung (3)

Vom Wirtschaftsprüfer bestätigte umfassende Steuerungssystematik mit Schwerpunkt auf Risikosteuerungund Kostenmanagement

  • Risikomanagement, dass

  • allgemein anerkannt (Standard) und

  • umfassend/ integrativ ist


Herausforderung outsourcing steuerung 4

“Qualität hat ihren Preis”

Gesamtaufwand

Kosten

Aufwand zur Qualitäts-sicherung/ Schadenvermeidung

Optimum

Aufwand aus Schäden/Kundenunzufriedenheit

Prozessqualität

Optimum

“Qualität muss bezahlbar sein”

Herausforderung OutsourcingSteuerung (4)


Wirtschaftlichkeit total cost of ownership

Kostenstruktur

nach Outsourcing

Gesamtkosten-betrachtung

- TCO- Ansatz -

Kostenstruktur

vor Outsourcing

Kosten Mandant

Kosten Mandant

  • Personalkosten

  • Wartung/ Betrieb(Systeme)

  • Anwendungs-entwicklung

  • Fremdkosten

Stückkosten des WP-Serviceproviders

>

Kosten für

verbleibende Einheiten

Kosten aufgrund

des Outsourcing

Wirtschaftlichkeit: Total Cost of Ownership

  • Die Kosten des Wertpapierprozesses (inkl. aller „grauen“ Positionen) müssenin die Outsourcing-Betrachtung einbezogen werden.

  • Entscheidend sind die Gesamtkosten der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.

Nutzen/ Gewinn


Vorgehensmodell des outsourcings

Asset

Leverage

Partnersuche /

Deal Structure

Umsetzung /

Migration

Betrieb

Vorgehensmodell des Outsourcings

Governance

jj

(Phasenmodell von Roland Berger nach Eichelmann/Schneidereit/Dosis)


Die aufgabenteilung zwischen txb und mandant erfordert eindeutige verkn pfungen

Prozess Mandant

MA 1

MA 2

MA 3

MA 4

MA 5

MA 6

Prozess TxB

MA 1

MA 3

MA 4

MA 5

MA 6

Die Aufgabenteilung zwischen TxB und Mandant erfordert eindeutige Verknüpfungen

Merkmale

  • Eindeutig definierbare Leistungen auf beiden Seiten

  • Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten

  • Nutzung der jeweiligen Kernkompetenz

  • Keine Prozess-Schleife erforderlich

  • Auf beiden Seiten praktikabel große Organisationseinheiten


Nur mess und kontrollierbare prozesse sind auch steuerbare prozesse

SLA-Bestandteile zur Servicemessung

In welchen Kategorienund mit welchen Messmethoden (Soll-Ist-Vergleich, Perioden-vergleich, Trendanalyse, Statistische Verteilung, ...) wird die Servicequalität gemessen?

  • Servicedefinition

  • Servicelevel

  • Servicepreise

  • Servicemessung

  • Servicereporting

  • ...

  • Vereinbarung über Service-parameter und Messmethoden

  • Vereinbarungen über eine regel-mäßige Berichterstattung zu den Messergebnissen

Wie oft wird die Servicequalität gemessen(permanent oder stichprobenartig) und in welcher Form wird darüber berichtet?

Wer ist für die Messung und das Reporting der Servicequalität zuständig (Dienstleister, Kunde oder externer Dritter)?

Nur mess- und kontrollierbare Prozesse sind auch steuerbare Prozesse


Geschäftsbesorgungsvertrag

Zusatzvereinbarungen

Produktkatalog/Leistungsverzeichnis

Service Vereinbarung

Grundsätzlicher Regelungsbedarf, z.B.- Rollen und Verantwortlichkeiten- Servicezeiten- Verfügbarkeiten- Problem-Management

Produkt-/leistungsbezogene

SLAs

  • Ausarbeitung von Service Standards und Service Level für die Bereiche

  • Wertpapierservice

  • Mandantencenter

  • IT

  • Ausarbeitung von Service Standards und Service Level für z.B.

  • Meldewesen

  • Kontenabstimmung

  • Reklamationsbearbeitung

Produktübergreifende SLAs

Service-Vereinbarung und produktbezogene SLAs bestimmen die Beziehung zum Mandanten und damit den Preis


Positionierung der txb

TxB-Servicemodule

Full-Service

Value Added

Service

IT-Service

Order / Settlement

Abwicklungbörsengehandelter

Derivate

Migrations-unterstützung

Depotservice

Neu-/Weiterentwicklung

IHS-

Passivverwaltung

Zusatzleistungen

Betrieb / Wartung

TxB-Produkte

Nostro-Verwaltung

Kuponservice

Auswertungen

Kursdienste

Positionierung der TxB

TxB verfügt über

Produktangebot:- Hohe Wertschöpfungstiefe- Modular aufgebaut

System:- Wholesale und Retail in einem System- stabil, bewährt, hochperformant

Organisation:- Ausgeprägte Migrationserfahrung- „Organisational Readyness“


Herausgeber des Foliensatzes:LB Transaktionsbank GmbHFrankfurt (Main) – München.www.TxB.de

Für weitere Fragen stehe ich Ihnen gern zur Verfügung:

Dr.Lars NajdaAbteilungsdirektor

Banksteuerung & ServicesStrahlenbergerstraße 1563067 Offenbach am Main

[email protected]: 069 . 5 88 00 - 45 04 F: 069 . 5 88 00 - 1 45 04

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit


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