Capítulo cuatro Comprensión de la percepción social y administración de la diversidad

1. Capítulo cuatro Comprensión de la percepción social y administración de la diversidad

2. 4-1a Esquema del capítulo cuatro • Modelo de las percepciones sociales para procesar la información • Etapa 1: Atención selectiva • /comprensión. • Etapa 2: Codificación y simplificación • Etapa 3: Almacenamiento y retención • Etapa 4: Recuperación y respuesta • Implicaciones administrativas • Las atribuciones causales • Modelo de la atribución de Kelley • Tendencia de atribuciones

3. 4-1b Esquema del capítulo cuatro (continuación) Definición y documentación de la diversidadCapas de la diversidad La acción afirmativa (AA) y la administración de la diversidad • Aumentar la diversidad en la población trabajadora Prácticas utilizadas por la organización para administrar de manera eficaz la diversidad Administraciónde la diversidad • Obstáculos y retos para administrar la diversidad • Ann Morrison identifica iniciativas específicas para la diversidad

4. 4-2a Figure 4-1a Percepción social: modelo para procesar la información social Etapa 1 Atención/comprensión selectivas Etapa 2 Cifrar y simplificar A B Estímulos del entor- no que compiten: * Personas * Hechos * Objetos Interpretación y categorización A C C D E F F

5. 4-2b Figure 4-1b Percepción social : modelo para procesar la información social (continuación) Etapa 3 Guardar y retener Etapa 4 Recuperar Y responder Memoria Juicios y decisiones C

6. 4-3a Modelo de percepciones para procesar la información social Etapa 1: Atención/comprensión selectivas- Atención es el proceso por el que se adquiere conciencia de alguien o algo- Las presonas prestan atención a estímulos notorios Etapa 2: Cifrar y simplificar- Cifrar es el proceso por el que se interpretan los estímulos del entorno, empleando información contenida en categorías y esquemas cognoscitivos- Distintas personas interpretarán la misma información de distintas maneras, debido a las diferencias personales

7. 4-3b Modelo de percepciones para procesar la información social (continuación) Etapa 3: Guardar y retener- La información o los estímulos cifrados son enviados a la memoria de largo plazo - La memoria de largo plazo consta de tres compartimentos que contienen categorías de información relativa a hechos, material semántico y personas Etapa 4: Recuperar y responder- Las personas recuperan información de la memoria para hacer juicios y tomar decisiones

8. 4-4 Estereotipos Un estereotipoes el conjunto de creencias que una persona tiene acerca de las características de un grupo de personas.

9. 4-5 Table 4-1 Errores comunes de percepción • Halo:La persona se forma una impresión general de un objeto y, a continuación, usa esa impresión para calificar, de manera sesgada ese objeto. • Tolerancia: Característica personal que lleva al individuo a evaluar a otras personas u objetos, consistentemente, de manera extremadamente positiva. • Tendencia central:La tendencia a evitar juicios extremados y a calificar a las personas y objetos en forma promedio o neutra. • Efecto de inmediatez:La tendenccia a recordar la información reciente. Si la información reciente es negativa, la persona o el objeto serán evaluados en forma negativa. • Efecto de contraste:La tendencia a evaluar a las personas o los objetos comparándolos con las características de personas u objetos observados recientemente.

10. Considera- mos los ante cedentes de la conducta - ¿Por qué ocurrió ésta? Determina- mos las cau- sas de la conducta -Ésta es la atribución Observamos una conducta 4-6a Modelo del proceso de la atribución y un ejemplo Atribución a las causas:Causas supuestas o inferidas del comportamiento de alguien. Modelo general del proceso de atribución Antecedente Atribución Consecuencia Las atribucio- nes afectarán nuestras con- ductas y ex- pectativas respecto a otros

11. - Elempleado no lo había hecho nunca antes. - El empleado está pasando por un divorcio difícil. - Este empleado no está motivado. Un empleado entrega un informe lleno de errores El mal desempeño se debió a cuestiones personales ajenas al trabajo. 4-6b Modelo del proceso de atribución y un ejemplo (continuación) Ejemplo de atribución AntecedenteAtribuciónConsecuencia Hablaré con el empleado y le ofreceré apoyo y capacitación

12. 4-7a Modelo de la atribución de Kelley Premisa básica:Una atribución se basa en el consenso, en la diferencia y en la consistencia de la conducta observada. • Consenso- Implica comparar el comportamiento de una persona con el de sus compañeros.- Una gran consistencia indica que la persona es distinta de sus compañeros. • Diferencia- Implica comparar el comportamiento o los logros de una persona en una tarea con el comportamiento o los logros correspondientes a otras tareas. - El comportamiento o los resultados muy diferentes representan una situación donde el comportamiento o el resultado presentes son sustantivamente diferentes del comportamiento o los resultados típicos de otras tareas.

13. 4-7b Modelo de la atribución de Kelley(continuación) • Consistencia- Implica comparar el comportamiento o los logros de una persona en una tarea dada cualquiera y con el transcurso del tiempo.- Una gran consistencia implica que la persona realiza cierta tarea de la misma manera, una y otra vez. • Previsiones- Uno hace atribuciones internas o personales cuando el comportamiento está ligado a poco consenso y diferencia, pero tiene gran consistencia. -Uno hace atribuciones externas o contextuales cuando el comportamiento está ligado a un gran consenso y diferencia, pero tiene escasa consistencia.

14. 4-8a Figure 4-2a Consenso Poco Mucho Desempeño individual Desempeño individual A B C D E A B C D E Personas Personas Source: KA Brown, “Explaining Group Poor Performance: an Attributional Analysis,” Academy of Management Review, January 1984, p 56. Used with permission.

15. 4-8b Figure 4-2b Diferencia Mucha Poca Desempeño individual Desempeño individual A B C D E A B C D E Tareas Tareas Source: KA Brown, “Explaining Group Poor Performance: an Attributional Analysis,” Academy of Management Review, January 1984, p 56. Used with permission.

16. 4-8c Figure 4-2c Consistencia Poca Mucha Desempeño individual Desempeño individual Tiempo Tiempo Source: KA Brown, “Explaining Group Poor Performance: an Attributional Analysis,” Academy of Management Review, January 1984, p. 56. Used with permission.

17. 4-9 Figure 4-3 Los cuatro estratos de la diversidad Dimensiones organizacionales Nivel clasificación funcional Dimensiones externas* Ubicación geográfica Estado civil Puesto admvo. Dimensiones internas* Ingresos Campo de contento laboral Edad Personalidad Estatus del padre Hábitos personales Raza Hábitos recreativos Apariencia Preferencia sexual División, Depto, Unidad/ Grupo Etnia Afiliación sindical Habilidad física Experiencia laboral Religión Formación académica Ubicación del empleo Antigüedad Source: L Gardenswartz and A Rowe, Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity (New York: McGraw-Hill, 1994), p. 33

18. 4-10 Table 4-2 Demografía de la población económicamente activa

19. 4-11 Hands on Exercise ¿Cuáles son las estrategias para romper el techo de cristal? • ¿Cuáles fueron las cuatro estrategias más importantes usadas por las mujeres para romper el techo de cristal? • ¿Le asombran los resultados? • ¿Qué tanto se acercó su percepción de la importancia de las 12 estrategias a las identificadas por las mujeres ejecutivas? ¿Qué sugiere esta laguna?

20. 4-12 Obstáculos y retos para administrar la diversidad • Prejuicios y estereotipos equivocados • Etnocentrismo • Planes deficientes de la carrera • Entorno laboral hostil y poco solidario • Falta de conocimiento político de trabajadores diversos • Equilibrar cuestiones de la carrera y la familia • Miedo a la discriminación revertida • Diversidad no considerada prioritaria • Sistemas anticuados para la evaluación del desempeño y los premios • Resistencia al cambio

21. 4-13 Table 4-3 Iniciativas específicas para la diversidad • Prácticas responsables - Se refieren a tratar a los empleados diversos con justicia - Crear procedimientos administrativos dirigidos a integrar a los empleados diversos a las filas de la administración • Prácticas para desarrollar - Se refieren a preparar a los empleados diversos para que tengan mayor responsabilidad y posibilidad de ascenso - Con frecuencia se usan programas de capacitación, redes y grupos de apoyo y mentores • Prácticas de reclutamiento - Se refieren a atraer a empleados diversos calificados para todos los niveles