METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1

1. METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA1 Programul de studii: Facultatea de Urbanism Numele modulului/unităţii de curs: Metode si tehnici de lucru in echipa Tipul activitatii: Atelier de lucru Nivelul modulului/unităţii de curs: Master MOC / an I Număr de credite ECTS: 4 ECTS

2. METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA1 • Organizare şi Derulare • 2 ore pe săptămână atelier de lucru • Număr de credite = 4 • Evaluare: • Participarea la activităţile organizate = Realizarea exercitiilor la fiecare sedinta de atelier = 50% din nota finală • 2 lucrari de verificare = media aritmetica a celor 2 lucrari = 50% din nota finală

3. TEHNICI DE COMUNICARE SI STUDIU 1 • Derularea atelierului de lucru • Lucru in echipe de cca. 6 studenti • Scurte prezentari derulate pe parcursul atelierului de lucru de catre indrumatori

4. METODE SI TEHNICI DE LUCRU IN ECHIPA 1 Competenţe de dezvoltat: • Capacitatea de gestiona problematica lucrului in echipa • Capacitatea de a derula eficient activitati in cadrul unei echipe • Abilitatea de a utiliza metode de lucru in echipa. • Abilitatea de a coordona echipe • Abilitatea de a utiliza terminologia de specialitate • Dezvoltarea vocabularului tehnic

5. Rezultatele învăţării • Familiarizarea studentului cu terminologia de bază. • Dobândirea cunoştinţelor necesare pentru înţelegerea conceptelor utilizate • Intelegerea modului de formare si functionare a echipelor • Formarea si dezvoltarea abilităţilor de formare si conducere aechipelor • Dezvoltarea abilitatii de gestionare a informatiei, a metodelor si instrumentelor de analiza specifice. • Dobândirea cunoştinţelor necesare pentru realizarea de echipe eficiente. • Formarea abilităţilor de utilizare a tehnicilor de lucru in echipa

6. B I B L I O G R A F I E • Birkenbihl Vera, Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Editura Gemma Pres, 2000 • Dănălache Florin, Tehnici de comunicare, Editura Printech, Bucureşti, 1999 • De Visscher Pierre, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001 • Nicholas Schaffzin, Negociază inteligent. Secretele unei negocieri de succes, Editura All 2007 • Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri - 2 vol., Editura Polirom, Iaşi, 2000 • Prutianu Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare – Limbaje ascunse, Ed. Polirom 2005 • Ruckle Horst, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 • Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2006 • Ziglar Zig, Arta vânzării, Editura Amaltea, 2002 • http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/IMM-uri/manuale/Comunicare/ Mnagementul%20Comunicarii.pdf • http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/manual_tehnici_comunicare.pdf

7. B I B L I O G R A F I E • 1. Ardrey, R., The Territorial Imperative, Antheum, New York, 1966 • 2. Cooley, C. H., Social Organization, New York, Charles Scribner's Sons, 1909 • 3. Dawkins, R., The Selfish Gene, Oxford, Oxford University Press, 1989 • 4. Fiske, J., Introduction to communication studies, Methuen, London, 1987 • (1982) • 5. Freeman, R. E., Strategic management. A stakeholder approach, Boston, • Harvard, 1984 • 6. Gondrand, F., L'Information dans les entreprises et les organisations, Les • éditions d'organisation, Paris, 1981 • 7. Gouran, D., Wiethoff, W. E., Doegler, J. A., Mastering Communication, 2nd • Ed., Allyn and Bacon, Boston, 1994 • 8. Hall, T. E., The Hidden Dimension, Garden City, Double Day, New York, • 1990 • 9. Lechner, U., Schmid, B. F., Communities and media – towards a • reconstruction of communities on media, prezentata la cea de-a 33-a Conferinţa • Internaţională din Hawaii asupra Ştiinţelor Sistemice, 1999 • 10. Schmid, B. F., “Elektronische Märkte – Merkmale, Organisation und • Potenţiale,” în Handbuch Electronic Commerce, München, Editura • A. Hermanns şi M. Sauter, Vahlen, 1999 • 11. Schmid, B. F., Was ist neu an der digitalen Ökonomie? în • Dienstleistungskompetenz – Transformation, Interaktion, Lernprozesse, • Marketing und Erfolg für internationale Dienstleistungsanbieter, Editura • C. Belz şi T. Bieger, Thexis, St. Gallen, 2000

8. B I B L I O G R A F I E • 13. Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of • Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970 • 14. Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: • Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative Science • Quarterly, nr. 21, 1976 • 15. Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., • John Wiley & Sons, New York, 1978 • 16. Kilmann, R., H., and Thomas, K., W., Interpersonal Conflict-Handling • Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological • Reports, nr. 37, 1975 • 17. Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing • Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967 • 18. Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, • Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967 • 19. March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science • Quarterly, nr. 26, 1981

9. B I B L I O G R A F I E • 22. Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change în • Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 1982 • 23. Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum • versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal, • nr. 25, 1982 • 24. Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: • Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S. • Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976 • 25. Richard E. Walton şi John M. Dutton, The Management of Interdepartmental • Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969 • 26. Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, • Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972 • 27. Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management • Journal, nr. 17, 1974 • 28. Shibutani, A, Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966 • 29. Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization • Development, MSU Business Topics, nr. 23, 1975 • 30. Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 1967 • 31. Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An • Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human • Relations, nr. 29, 1976 • 32. Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of • Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, • nr. 41, 1976

10. Titular disciplinăConf.dr.arh.RĂDULESCUMonica Absolvent • 1992 Institutul de Arhitectură şi Sistematizare Ion Mincu Bucureşti Diplomă specializarea arhitectură şi urbanism (master) Specializări • Program de pregătire în dezvoltare urbană USA • Program pregătire în politici de terenuri şi dezvoltare urbană UniversitateaCambridge/ Marea Britanie • Mediation Skills program FPDL Romania • Doctor în arhitectură, UAUIM

11. Membră a Asociaţiei Profesionale a Urbaniştilor din România (APUR) din 1997 • Membrăa Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală din 1995 • Membră cu drept de semnatura a Ordinul Arhitectilor din 2001 • Membră cu drept de semnatura a Registrului Urbanistilor din 2005, membru in Comisia Profesionala - Vicepresedinte • Expert evaluator CNCSIS din 2007

12. Lucrari publicate si seminarii: • Metodologie pentru elaborarea Planului Urbanistic de Detaliu, Planului Urbanistic Zonal, Planului Urbanistic General în conformitate cu Legea calităţii în construcţii – Responsabil lucrare 1995 – 1996, URBANPROIECT • Membru în echipa de lucru a Programului de cooperare transfrontalieră România – Ungaria (PHARE) - 1996 – 1997 - URBANPROIECT • PUG Comuna Nuci – Judeţul Ilfov, Şef Proiect – 1996 URBANPROIECT • PAT comuna Manasia/ Judeţul Ialomiţa - Şef Proiect, 1997 ARHITEXT INTELSOFT • PAT municipiul Baia Mare - Şef Proiect 1997 URBAN DESIGN • Studiu turism municipiul Baia Mare - Şef Proiect, 1998 URBAN DESIGN • Studiu relaţii periurbane municipiul Baia Mare - Şef Proiect 1997 URBAN DESIGN • PUG municipiul Iaşi – Secţiunea Ipoteze privind dezvoltarea aglomeraţiei urbane Iaşi 1997 URBAN DESIGN • Coordonator lucrări din partea URBAN DESIGN - PUG municipiul Cluj Napoca 1998 URBAN DESIGN • PUG municipiul Cluj Napoca 1998 – Sectiunea dezvoltare economică şi cea a zonelor industriale URBAN DESIGN • Coordonator lucrări PUG municipiul Constanta 1998 URBAN DESIGN • PUG municipiul Constanţa 1998 – Studiu privind serviciile şi echipamentele de interes general municipiul Constanţa – sinteza şi concluziile studiului de fundamentare Şef Proiect URBAN DESIGN • PUG municipiul Constanţa 1998 - Studiu privind relatiile periurbane Şef Proiect URBAN DESIGN • Studiu turism comuna Amara - Şef Proiect 1998 URBAN DESIGN • Plan de Amenajarea Teritoriului PAT Municipiul Zalau - Şef Proiect 1999 URBAN DESIGN • Studiu privind locuirea urbană municipiul Zalau – colaborator la Secţiunea morfologie şi locuire urbană • Schiţă a strategiei de dezvoltare a judeţului Ialomiţa - URBAN DESIGN 1998 – 1999 • Planul de Amenajare a Teritoriului Judeţean (PATJ) Ialomiţa – Şef proiect URBAN DESIGN 1998 – 1999 • PUG Municipiul Bucureşti – pentru schiţa de strategie, Şef proiect, în cadrul firmei URBAN DESIGN 1999 (capitolele demografie şi economie) • PUG Municipiul Bucureşti, în cadrul firmei URBAN DESIGN 1999-2000 coordonator şi coautor Secţiunea activităţi economice

13. Indicatori privind dezvoltarea durabilă a sectorului industrial, URBANDESIGN pentru IPCM, Şef lucrare, 2001 • Metodologii pentru întocmirea documentaţiilor de urbanism – PUG, PUZ, PUDîn conformitate cu Legea urbanismului şi amenajării teritoriului, pentru Universitatea de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, responsabil de lucrare, 2001-2002 • Metodologii pentru întocmirea documentaţiilor de amenajarea teritoriului, subproiectare pentru URBANPROIECT (Sef proiect arh. C-tin Chifelea), consultant din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, 2002 • Conţinutul cadru pentru întocmirea documentaţiilor de amenajarea teritoriului, subproiectare pentru URBANPROIECT (Sef proiect arh. Valentina Dumitru), consultant din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, 2001 • Propunere privind sistemul indicatorilor dezvoltării durabile pentru URBANPROIECT (Sef proiect J. Şuler), coordonator şi coautor din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu” (Sef proiect Prof. Dr.arh. Doina Cristea), 2002 • Metodologie privind Dezvoltarea analizei economice în profil spaţial, Redactarea I faza de anchetă, consultant pentru URBANPROIECT, 2002 • Definirea zonelor urbane purtătoare de dezvoltare în teritoriu ca factor de anticipare şi stimulare a ridicării calităţii vieţii urbane prin restructurarea economică – sectorială, cercetare în Programul AMTRANS al MEC, Responsabil temă din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu” (Sef proiect Prof. Dr.arh. Doina Cristea), 2001-2002 • Plan de Amenajarea Teritoriului Judeţean Braşov, coordonator secţiunea dezvoltare economică, pentru Universitatea de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu” Bucureşti, sef Proiect, Prof. Dr.arh. P.Derer, 2002 • Definirea conceptului de strategie privind dezvoltarea spaţială în vederea fundamentării politicilor şi planurilor de urbanism şi amenajare a teritoriului, cercetare în Programul AMTRANS al MEC, membru în echipa de lucru din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu”, Sef proiect Prof. Dr.arh. Doina Cristea, 2002-2003 • Ghid privind definirea strategiei de dezvoltare la nivel de judet cu precizarea particularitatilor zonelor sensibile in ansamblul dezvoltarii spatiale durabile a teritoriului beneficiar MLPTL, coordonator lucrare şi elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2003 • Studiu pilot şi strategia de dezvoltare spaţială a judeţului Alba în cadrul studiului pentru Ghidul privind definirea strategiei de dezvoltare la nivel de judet cu precizarea particularitatilor zonelor sensibile in ansamblul dezvoltarii spatiale durabile a teritoriului beneficiar MLPTL, coordonator lucrare şi elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2003 • Reactualizare Plan Urbanistic General – Sinaia, 2004, Sef Proiect din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ • P.A.T.J. Teleorman - Coordonator proiect si elaborator pentru Artvad Proiect Grup S.R.L., 2005 • Dezvoltare tehnologica si forma urbana , Grant cercetare CNCSIS, Director de proiect 2004-2006, din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ – publicata in 2005 si 2006

14. COORDONATE ECONOMICE ŞI DIMENSIUNI ALE COEZIUNII SOCIALE ÎN DEZVOLTAREA DURABILĂ METROPOLITANĂ GRANT CERCETARE CEEX, 2006- 2008 - DIRECTOR DE PROIECT din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ publicata in 2006 şi 2007 • P.A.T.Z. pentru judetele IALOMITA , CONSTANTA , PRAHOVA , BRASOV , ARAD, HUNEDOARA , ARGES , ALBA , SIBIU , MURES, MEHEDINTI, BUCURESTI, CARAS SEVERIN, HARGHITA, GIURGIU, TIMIS, VALCEA, in perioada 2004-2009 membru in echipa de lucru pentru URBAN DESIGN • P.U.G. Municipiul Calarasi - Coordonator proiect si elaborator pentru ArtvadProiect Grup S.R.L., 2005-2006 • P.A.T.J. Calarasi - Coordonator proiect si elaborator pentru ArtvadProiect Grup S.R.L., 2006-2007 • Actualizare PUG municipiul Constanţa pentru URBANDESIGN S.R.L. - Coordonator proiect si elaborator 2006-2009 • Plan de Amenajarea Teritoriului Intercomunal – Zona Metropolitana Ploiesti beneficiar Consiliul Municipal Ploiesti, coordonator lucrare şi elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2004 - 2006 • Plan de Amenajarea Teritoriului Intercomunal – Zona Aglomeratie Urbane Alba Iulia Sebes Vintu beneficiar Consiliul Judetean Alba, coordonator lucrare şi elaborator din partea Universităţii de Arhitectură şi Urbanism “Ion Mincu“ , Sef proiect Prof.Dr.arh.Alexandru.M.Sandu, 2007 - 2008 • PUG municipiul Constanţa – actualizare pentru URBANDESIGN S.R.L. - Coordonator proiect si elaborator 2007-2008 • P.U.Z Zona centrala a Municipiului Campulung Moldovenesc judetul Suceava – subproiectare pentru S.C. URBANDESIGN S.R.L. 2007- 2008 elaborator • Metodologie – cadru pentru elaborarea documentelor de planificare strategică teritorială, potrivit practicilor europene în domeniu, beneficiar MDRL, Director de proiect pentru UAUIM • Planuri Urbanistice de Detaliu si Planuri Urbanistice Zonale *** • Raport asupra practicilor inovatoare în dezvoltarea locală şi regională în România 1998 – la cererea LGI – Open Society, din partea Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală (coordonator proiect) 1998 • Raport asupra dezvoltării locale şi regionale în Romania 1998 – la cererea Institutului East-West Studies, Partners Romania – coautor împreună cu Nicoleta Raţă, Simona Pascariu, Gabriel Pascariu, Arpad Zachi • Coordonator şi coautor din partea Fundatiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală al raportului Local Governments in the CEE and CIS - An Anthology of Descriptive Papers ROMANIA, pentru Local Government Initiative/Open Society Institute 1999 – 2000 • Coordonator al proiectului Practici Inovatoare în dezvoltarea locală şi regională din România 1999 – 2000, din partea Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală • Traducerea manualelor UNCHS Habitat (vol.1 şi vol2.) Building Bridges through Participatory Planning - Construirea de Punţi prin Planificare Participativă, pentru Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală, 2000-2001 • Coordonatoral Studiului privind standarde pentru calitate în instruirea pentru administraţia publică din România, din partea Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală, 2001 • Coordonatoral Ghidului organizaţiilor furnizoare de programe de instruire pentru administraţia publică din România, din partea Fundaţiei Parteneri pentru Dezvoltare Locală, 2001

15. Cunoaşterea în sine înseamnă putere Alvin Toffler

16. SCOP = LUCRUL IN ECHIPA EXPLOATARE abilitate potenţialul uman(unic şi extrem de puternic)

17. Provocările principale răspuns la întrebarea CUMputem interacţiona şi coopera EFICIENT?

18. Spre deosebire de animale suntem capabili SA REFLECTAM asupraexperienţelor şi SA ADAPTAM(CONSTIENT) ceea ce facem la circumstanţele variabile

19. Eficienţa lucrului în echipă prescripţii ADAPTATE La variaţia cadrului organizaţional companii petroliere multinaţionale - organizaţii voluntare - organizaţii pentru sănătate / armată

20. Echipele diferă semnificativ personalităţi cunoştinţe medii culturale DIFERITE

21. membrii echipei trebuie să înveţe să reflecteze şi să se adapteze la circumstanţelevariabile

22. DEFINITIA CONCEPTULUI DE ECHIPA INDIVIZI ORGANIZATI în vederea îndeplinirii unui SCOP COMUN sunt INDEPENDENTI SEIDENTIFICA de către ei înşişi şi de către alţi observatorica echipă.

23. AVANTAJE • realizarea unor sarcini cu complexitatecrescută • interacţionează- alte echipe din organizaţie - cu organizaţia în sine • singura modalitate de a colecta contribuţii(inputuri)de la membrii ei • permit organizaţiilor să fie flexibile în repartizareamembrilor - sarcini şi proiecte • permit ca grupurile trans-funcţionale să apară, să se formeze.

24. Pentru a lucra bine în cadrul unei echipe este nevoie de ABILITATIdeCOLABORARE EFICIENTA

25. organizaţiile mai flexibile în faţa schimbărilor rapide mai sensibile la nevoile clienţilor noi structuri bazate pe echipe

26. “a face parte din echipă” = cel mai importantfactor în progresul obţinut la locul de muncă.

27. Cele 6 tipuri majore de echipe • informală • tradiţională • de tip “rezolvare de probleme” (problem solving) • de tip “lider” • auto-coordonată • virtuală

28. Caracteristicile tipurilor de echipe Jackson & Ruderman, 1996; • 1.Informală • Socială prin natura ei • Liderii pot fi alţii faţă de cei aleşi/numiţi de către organizaţie

29. Cele 6 tipuri majore de echipe • 2. Tradiţională • La nivel funcţional/departamental • Supraveghetorii/managerii sunt numiţi de cătreorganizaţie

30. Cele 6 tipuri majore de echipe • 3. De tip “rezolvare de probleme”(problem solving) • Echipe temporare • De regulă trans-funcţionale • Focalizate pe un anumit proiect

31. Cele 6 tipuri majore de echipe • 4. De tip “lider” • Steering Committee (un comitet care fixează agenda de lucru şi calendarul pentru o afacere, for legislativ sau alt ansamblu/formaţiune) • Consilii consultative

32. Cele 6 tipuri majore de echipe • 5. Auto-coordonată • Echipe mici • Diferenţe mici sau chiar nule de statut între membrii echipei • Au autoritatea de a decide cum să îndeplinească sarcinile

33. Cele 6 tipuri majore de echipe • 6. Virtuală • Distribuite larg din punct de vedere geografic • Reuniunile şi funcţionarea se bazează pe tehnologia disponibilă

34. Descriere tip de echipă1. Echipele informale • formate pentru scopuri sociale • utile să urmărească preocupările şi îngrijorările colective- de exemplu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru • se formează dintr-un set de preocupări şi interese comune - identice sau nucu cele ale organizaţiei • liderii apar din cadrul membrilor nu sunt numiţi deorganizaţie

35. Descriere tip de echipă2. Echipele tradiţionale • DEF = grupurile organizaţionale privite ca departamente sau domenii funcţionale • liderii - numiţi - au puteri legitime în cadrul echipei • realizează un produs, un serviciu sau o funcţie • exista un mandat

36. Descriere tip de echipă3. Echipele de tip “rezolvare de probleme” • “rezolvare de probleme” = problem-solving teams = task forces • DEF = formate când apare o problemă ce nu poate fi rezolvată în cadrul structurii organizaţionale standard • = trans-funcţionale = membrii- diferite arii/părţi ale organizaţiei

37. Descriere tip de echipă4. Echipele de tip „lider” • DEF = compuse din manageri- din cadrul organizaţiei • La nivelul managementului de vârf -utilizate în dezvoltareascopurilor şi a direcţiilor strategice • Ex.Compartimentele finanţe, producţie, marketing – interacţionează = o strategie comună - produsul X

38. Descriere tip de echipă5. Echipele auto-coordonate DEF = • organizaţia -ţel, echipele– calea • autonomie deciziemod efectuare sarcini • nu există nici un manager sau un lider numit • diferenţele de statut între membri în cadrul echipei sunt foarte reduse Echipelor li se permite să-şi aleagă noi membri = recrutare să decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipei poate şi responsabilitatea evaluării membrilor echipei.

39. Descriere tip de echipă Echipele auto-coordonate • DEF = liderul nu operează prin autoritate poziţională (dată de poziţia sa de manager) • abordarea tradiţională-managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicării, dezvoltarea de planuri, darea de ordine şi sarcini, disciplinarea şi recompensarea subalternilor, luarea deciziilor, etc. • echipa auto-coordonatamanagerul deleagă responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor echipei - grupul va lua decizii mai bune decât orice individ.

40. Descriere tip de echipă Echipele auto-coordonate • Deciziile -luate prin • consens= echipele auto-coordonate de succes, • prin vot- echipele foarte mari sau formale, • prin dominaţie sau huliganism- echipele care nu sunt de succes. • Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi acţiunilor sale. • Echipele auto-coordonate operează -pentru a administra proiecte complexe - implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire şi rezolvări ale unor aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-departamentale- implică persoane cu niveluri similar de vechime în muncă. O echipă auto-coordonată are totuşi nevoie de sprijin din partea managementului superior pentru a funcţiona bine. • Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Pentru ca o echipă auto-coordonată să se dezvolte cu succes, acesteia îi pot fi delegate din ce în ce mai multe domenii de responsabilitate, iar membrii echipei ajung astfel să se bazeze unii pe alţii într-un mod semnificativ.

41. Descriere tip de echipă6. Echipele virtuale • Tehnologia - modul în care echipa funcţionează • Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare - emergenţa echipelor virtuale • Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucrează în mod interdependent cu scopuri împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe organizaţionale utilizând tehnologia pentru a comunica şi colabora.

42. Descriere tip de echipă 6. Echipele virtuale • Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă în faţă, pot aparţine unor culturi diferite. • În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de echipe poate fi încă relevantă, dinamica şi managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa întâlnirii directe, faţă în faţă); participanţii trebuie crezuţi pe cuvânt, chiar şi atunci când sunt utilizate facilităţile de video-conferinţă. Responsabilitatea este influenţată atunci când avem de-a face cu o echipă la nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar şi ale echipei ca întreg, chiar dacă de regulă este vorba de o supraveghere minimală în aceste cazuri.

43. Descriere tip de echipă 6. Echipele virtuale • Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei, încrederea şi colaborarea dintre membri acesteia, şi o comunicare excelentă. • Multe echipe virtuale sunt trans-funcţionale şi pot genera noi procese de muncă sau de rezolvare a problemelor clienţilor.

44. Descriere tip de echipă alte tipuri • În afară de cele şase tipuri de echipe pe care le-am, prezentat anterior, se mai vorbeşte adesea de echipe de proiect. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită de timp şi pentruun scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect. Managerii etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei funcţii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel celor din afară să îi considere ca pe o singură unitate. • Astfel, stabilirea unei echipe înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect.

45. Descriere tip de echipă alte tipuri • Într-un context asemănător se poate vorbi şi despre echipele sportive, care reprezintă grupuri de persoane care practică un sport împreună. Prin membru se înţelege în acest caz toţi jucătorii (inclusiv cei care îşi aşteaptă rândul pentru a intra în joc) cât şi suporterii şi managerul echipei.

46. Descriere tip de echipă alte tipuri • Echipele mai pot fi clasificate în independente şi interdependente (cum am văzut încazul echipelor auto-coordonate). De regulă există o distincţie clară între aceste două concepte.

47. Exemple • O echipă de rugby este un exemplu clar de echipă interdependentă: • • nici o sarcină importantă nu poate fi realizată fără ajutorul tuturor membrilor echipei; • • în cadrul echipei membri se specializează în diferite sarcini (aruncarea mingii, marcare, atac, etc.); • • succesul fiecărui individ este legat de succesul întregii echipe. Nici un jucător de rugby, oricât de talentat, nu a câştigat vreodată vreun meci jucând singur !

48. Exemple • Pe de altă parte, o echipă de tenis este un exemplu clasic de echipă independentă: • • meciurile sunt jucate şi câştigate de indivizi sau parteneri; • • fiecare persoană efectuează în mod fundamental aceleaşi acţiuni, şi • • dacă un jucător pierde sau câştigă nu are efect direct asupra performanţei jucătorului următor.

49. Diferente • Antrenarea unei echipe interdependente cum ar fi o echipă de fotbal bunăoară, necesită oabordare diferită de antrenarea unei echipe independente deoarece costurile şi beneficiile fiecărui individ al echipei – şi deci stimulentele intrinseci pentru comportamente pozitive ale echipei – sunt diferite. O echipă interdependentă beneficiază din cunoaşterea din punct de vedere social a celorlalţi membri ai echipei, din dezvoltarea încrederii reciproce a membrilor săi şi din învingerea provocărilor artificiale. • Echipele independente consideră în mod tipic aceste activităţi ca neimportante, ca pierdere de timp indusă de emoţii. Ele consideră benefică formarea intelectuală, legată de locul de muncă. Cea mai bună metodă de a începe îmbunătăţirea funcţionării unei echipe independente este adesea o singură întrebare: "Ce-i trebuie fiecăruia pentru a lucra/funcţiona mai bine?”

50. Caracteristicile care fac o echipă eficientă • direcţii şi responsabilităţi clare; • membri bine informaţi, inteligenţi; • proceduri rezonabile de operare; • relaţii interpersonale bune; • succes şi eşec împărtăşit cu ceilalţi; • relaţii externe bune.