2010 暴风项目管理训练营 杨立东（ Tom Yang ）

1. 2010暴风项目管理训练营 杨立东（Tom Yang） —— 开启暴风通过管理提升效率之门 —— 挖掘未来技术卓越的中层管理团队 —— 塑造产品研发测试团队的共同标准

2. 杨立东 （Tom Yang） • PMP（ID：243021） • 1995～1999 北京科技大学 获工学学士学位 • 2007～2009 加州州立大学 （MSE of CSU, Fullerton）富尔顿分校 获软件工程硕士学位 • 2010～2012中欧国际工商管理学院 EMBA在读

3. 项目管理训练营 • 理论培训 • PMBOK9领域 • 考试 • 经验分享 • 实战模拟 • 外部案例 • 内部案例 • 案例分析 • 经验分享 • 考取PMP • 获取资质 • 学习心得

4. 考试样题介绍 • 考试样题： • 每次考试选择题30道，单选，从4个答案中选择唯一答案 • 考试时间20分钟 • 迟到5分钟及以上记为0分

5. PMI 项目管理协会 • Project Management Institute (PMI) • 项目管理协会，1969年成立于美国，是目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。 • 截止到2009年6月，PMI在全球拥有： • 306,980名会员 • 359, 973名PMP • 170个国家 • 10-15%的年度增长 • 每年3次全球年会 Organized in local chapters and SIGs 3 Global Congresses each year 250 Chapters, 29 SIGs, 2 Colleges

6. Project Management Professional • 具备PMI颁发证书的个人，其权威性表现如下： • PMP认证为美国培养了大批人才，项目管理已经成为美国的黄金职业，我国PMP和MBA，MPA并列为3大招牌。 • 国际性的认证，已经用中文，英语，德语，法语，日语，朝鲜语，西班牙语，葡萄牙语进行了认证考试。 • 到2006年中，已经有5万多人 获得PMP资格，我国1万多人。 • 截至到2009年，我国PMP人数 已经超过6万人。 • 各国效仿美国的认证制度，推 动了世界项目管理的发展。 • 我国信息产业部的信息系统项 管理师也效仿PMP来认证项 目经理。

7. 项目管理专业的现状 • 一门学科 • 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 • 一个专业 • 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 • 一种职业 • 职业项目经理 • 项目管理专业资质认证

8. 项目管理办公室 PMO • 项目管理服从于组织战略 • 项目规划和项目选择（研发立项评估） • 项目投资评估（产品立项评估） • 项目群管理（例如通过项目管理系统和项目数据进行管理） • 标准和规范建设（例如配置管理系统和配置管理规范） • 资源协调 • 项目依赖关系，等等 • 项目后评估 • 项目管理能力建设 • 项目管理资源池建设

9. 组织项目管理成熟度模型 • OPM3模型是一个三维的模型，第1维是成熟度的4个梯级，第2维是项目管理的9个领域和5个过程组，第3维是组织项目管理的3个版图层次。 • 成熟度的4个梯级分别是： • 标准化的 (Standardizing) • 可测量的 (Measuring) • 可控制的 (Controlling) • 持续改进的 (Continuously Improving) • 组织项目管理的三个版图是： • 单项目管理 (Project Management) • 项目组合管理 (Program Management) • 项目投资组合管理 (Portfolio Management)

10. 组织项目管理成熟度模型

11. Project项目 • A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. 【PMBOK定义】 • 项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。 • Temporary 临时性 - 是指项目有明确的开始和结束时间。 • Unique 唯一性 - 是指（项目所提供的）产品或服务不同于所有其他的产品或服务。 • 下面哪些是一个项目？【例题】 • A 开发一个新产品、 • B 管理一个IT企业、 • C 实施一个新的信息系统、 • D 准备一场节日宴会

12. 项目和运营 项目 Project 业务运营 Operation 交付流程 重复的，需做最小程度的客户化 重复的，不需做客户化 没有，以前没有做过此项目 重复的，主要部分需客户化 新近开发的流程 有流程模板 效率增加 风险增加

13. 项目涉及的因素 明确界定的 工作范围 沟通 一次性工作 团队精神 项目 预定的经费 开始日期 临时组织 结束日期 明确具体的目标

14. 项目管理 • The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements. 【PMBOK定义】 • 通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目需要。 • 硬技能（方法、过程、技巧） • 硬技能 Samples （计划、跟踪、控制、报告） • 软技巧（人员管理） • 软技巧 Samples（领导、团队建设、冲突解决、激励、训练、协商、沟通、倾听）

15. 知识、技能、方法和工具

16. 什么是成功的项目？ • 满足或者超过干系人(Stakeholder) 的期望。 • Stakeholder. Individuals and organizations that are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected by execution of the project or project completion. They may also exert influence over the project and its deliverables. 【PMBOK定义】

17. 5 大过程组

18. 过程和过程组 • 过程一般是指“产生某个结果的一系列行为”。 • Process. A set of interrelated actions and activities performed to achieve a prespecified set of products, results, or services. 【PMBOK定义】 • Process Group. One or more processes associated by being executed for a similar singular purpose, with that purpose being to initiate, plan, execute, monitor and control, or close a phase or a project. 【PMBOK定义】 • 项目过程主要有以下两种类型： • 项目管理的过程 - 描述、组织和完成项目的各项工作 • 面向产品的过程 - 具体创造项目产品，通常由项目生命周期来定义

19. 9 大过程领域

20. 项目管理两条主线 • Processes (5 groups) 5组过程 • Initiating 启动 • Planning 计划 • Executing 实施 • Controlling 控制 • Closing 收尾 • Knowledge areas ( 9areas ) 9个知识领域 • Integration 整合 • Scope 范围 • Time 时间 • Cost 成本 • Quality 质量 • Human Resource 人力资源 • Communications 沟通 • Risk 风险 • Procurement 采购

21. 项目生命周期，阶段划分 • 在软件项目管理生命周期中，哪个阶段风险最大？【例题】 • A 启动阶段 B 计划阶段 C实施阶段 D 收尾阶段 新的项目设想 计划阶段 实施阶段 收尾阶段 启动阶段 确定需求 进度安排 项目评估 项目实施 项目论证 成本预算 项目总结 项目控制 验收标准 项目选择

22. 干系人的影响 • 通用的生命周期结构通常具有以下特征： • 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。 • 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。 • 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目始时最大，并随项目进展而减弱。

23. 瀑布模型 • 具有顺序性和依赖性 • 问题定义 • 可行性研究 • 需求分析 • 软件设计 • 编 码 • 测 试 • 维 护 • 优点： • 为项目提供了按阶段划分的检查点。 • 当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。 • 可在迭代模型中应用瀑布模型。 • 缺点： • 在项目各个阶段之间极少有反馈。 • 只有在项目生命周期的后期才能看到结果。 • 通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。

24. 瀑布模型改进版 • 实际软件生命周期执行时会和理论上有所差异

25. 增量模型 • 在增量模型中，软件被作为一系列的增量软件功能组件来设计、实现、集成和测试。（即软件分期交付/上线） • 增量模型在各个阶段并不交付 一个可运行的完整产品，而是 交付满足客户需求的一个子集 的可运行产品。 • 优点 • 较好地适应变化 • 客户可以不断地看到所开发的软件，从而降低开发风险。 • 缺点 • 需要软件具备开放式的体系结构，避免改动引起的影响。 • 很容易退化为边做边改模型，从而是软件过程的控制失去整体性。 • 如果增量包间相交的情况且未很好处理，必须做全盘的分析。

26. 原型+瀑布模型 • 原型模型本身是一个迭代的模型，通过建立原型使开发者进一步确定其应开发的产品，使开发者的想象更具体化，也更易于被客户所理解。原型通常包括抛弃型和进化型两种，抛弃型指原型建立、分析之后要扔掉，整个系统重新分析和设计；进化型则是对需求的定义较清楚的情形，原型建立之后要保留，作为系统逐渐增加的基础。

27. 迭代模型 • 迭代，包括产生产品发布（稳定、可执行的产品版本）的全部开发活动和要使用该发布必需的所有其他外围元素。所以，在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程：（至少包括）需求工作流程、分析设计工作流程、实施工作流程和测试工作流程。 • 实质上，它类似小型的瀑布式项目。所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。

28. 生命周期模型选择比较 • 某公司承接的软件属于新行业的应用项目并且需求不清晰，要求采用新的架构设计，请选择生命周期【例题】 • A 瀑布模型 B 增量模型 C原型+瀑布 D 迭代

29. 组织结构 • 良好的组织运作需要良好的组织设计： • 组织结构：明确汇报关系（命令链） • 职责分配：决定和分配角色、职责 • Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the process. CMMI GP2.4 “良好的组织结构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。 但是，糟糕的组织结构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。” —— P.F.Drucker

30. 组织结构对项目的影响 • 项目隶属于组织 • 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 • 影响项目的组织结构类型 • 职能式组织结构类型 • 项目型组织结构类型 • 矩阵型组织结构类型 • 这个项目在客户的众多项目中是什么样的地位 • 换位思考 • 客户的真正期望 • 合理的工期才能保证质量 • 保证前期充裕的调研和需求分析 • 尽量控制需求变更

31. 职能型组织结构 • 这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用职能型进行项目工作。职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目 ，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。

32. 职能型组织结构 • 优点 • 上下级关系明确 • 按专业组织的团队容易提高专业技术。 • 缺点 • 职能利益优先级高 • 项目跨部门沟通困难（沟通渠道必须通过部门经理 ） • 项目经理对项目没有控制权 • 决策速度慢

33. 项目型组织结构 • 在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门 。每个项目组之间相对独立。

34. 项目型组织结构 • 优点 • 项目经理对项目控制力度大 • 职责明确、沟通容易 • 各种情况易于跟踪 • 控制，反映速度快 • 缺点 • 项目组织缺乏稳定性 • 员工缺乏事业的连续性和保障 • 管理成本高，资源配置效率低

35. 矩阵型组织结构 • 矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。专业职能部门是永久性的，而项目组织是临时性的。 • 职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

36. 矩阵型组织结构 • 优点 • 项目目标明确 • 项目经理负责制 • 改善了项目经理对资源的控制 • 最大限度的控制稀缺资源 • 利于横向、纵向沟通，改善了跨职能部门的协调。 • 缺点 • 管理成本增加，双重、多头领导 • 资源分配与项目优先级易产生冲突 • 需要投入大量的精力制定政策和控制程序

37. 组织结构类型比较 组织类 型 项目特点 职能型组织 矩 阵 型 组 织 项目型组织 弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型 项目经理的授权程度 很少或没有 有限 低 - 中等 中等 - 高 高 - 几乎全权 项目全职人员的百分比 几乎没有 0 - 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100% 项目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 Project Coordinator / Project Leader Project Coordinator / Project Leader Project Manager / Project Officer Project Manager / Program Manager Project Manager / Program Manager 项目经理的名衔 项目管理行政事务人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

38. 三种主要组织结构类型 • 在哪种组织中，项目成员在项目收尾阶段最为焦虑？【例题】 • A 职能型 B 矩阵 C 项目型 D 强矩阵

39. 例题及解析 • 项目经理所在的公司从事高科技领域，需要综合并共享几个职能、特性。项目经理现正为一个新项目选择合适的组织结构。以下哪项选择可能适合？【例题】 • A 矩阵 • B 紧密矩阵 • C 职能型 • D 项目型 • 采用项目型组织结构的优点是： 【例题】 • A 职能分工，成本高效 • B 公司资源共享 • C 专注于客户 • D 项目成员职业生涯的连续性

40. 例题及解析 • 关于矩阵型组织结构的说法错误的是： 【例题】 • A 项目经理对项目结果负责 • B 矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司 • C 职能经理负责为项目提供资源 • D 适合生产和销售标准产品的企业 • 项目管理的定义是：在项目活动中，【例题】 • A 运用知识、技能、工具和方法，以便达到项目的要求 • B 运用沟通、决策、控制和方法，以便达到项目的要求 • C 运用知识、技能、监控和技术，以便达到项目的要求 • D 运用知识、测评、工具和鼓励，以便达到项目的要求

41. 产品立项

42. 技术立项

43. 变更流程