第六章领导

第六章领导 第一节管理者与领导者第二节领导特质理论第三节领导行为理论第四节领导权变理论

第一节管理者与领导者 管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。

所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。

第二节领导特质理论 领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。对于领导特质理论不同的人存在不同的看法：

确实有某些个性品质是决定领导成败的因素。 • 领导特质是与生俱来的，先天不具备这些特质者就无法当领导。 • 很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。不同的研究所得出的结论往往不一致、而且常常出现相互矛盾的情况，究其原因：

第一，领导是—种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。第一，领导是—种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。第二，各种组织的工作性质不同，为达成组织目标所需要的功能也不相同。因此，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。

大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。

第三节领导行为理论 一、三种极端理论德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制型、民主型和放任型。专制型：权力握在领导者个人手中。一切由领导决定，下属只能执行、而且由他去监督执行情况。

民主型：权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。民主型：权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。放任型：权力定位于每个成员个人。领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。

结论： 比较三种领导方式优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。

二、领导行为的连续统一体理论 美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。

民主领导方式 专制领导方式领导者权力的运用下属享有的自由度 2 3 4 5 6 1

三、管理系统理论 密执安大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事做了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:

系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。 • 系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 • 系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。

四、领导行为四分图: 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:

第一类是关心下属的行为;第二类 是抓组织的行为。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。

五、管理方格理论 在领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿 (B1ake and Mouton)教授于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上我出交叉点。这个交叉点便是他的类型。

管理方格中列出了五种典型领导方式： • 1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 • 1,9型称为一团和气型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 • 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。

9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 • 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。

布莱克和莫顿认为，9,9的管理 者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。

第四节领导权变理论 没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。

这个观点可用共识表示如下： 领导=f (领导者、被领导者、环境) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。

一、菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：

领导者与被领导者的相互关系： • 职位权力： • 任务结构：

菲德勒对三项环境因素作了评估： 领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。

菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。

二、领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞 Paul Hersey）和布兰查（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望。

每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，既有不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。

M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。 • M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。

M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 • M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。

根据下属的成熟度和组织所处的 环境，领导的生命周期理论如图所示。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。

低关系低任务 高任务低关系领导类型高关系行为推销参与指示授权低高任务行为高关系低任务高任务高关系中高低 M4 有能力且愿意 M3 有能力不愿意 M2 没能力但愿意 M1 没能力不愿意不成熟成熟

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