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全球化經理人的文化底蘊

Chapter 8. 全球化經理人的文化底蘊. 8.1 　什麼是全球化經理人？ 8.2 　全球化經理人是如何鍛鍊成的？ 8.3 　如何培養全球化經理人？ 8.4 　個案分析： SSA Mexicana—— 在墨西哥開設工廠 的韓國良方 8.5 　電影個案： 《 超級魔鬼幹部 》(1986)—— 在美國 開設工廠的日本良方. 領導風格的跨文化差異小測驗. 領導風格有效性的文化差異.

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全球化經理人的文化底蘊

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Presentation Transcript

  1. Chapter 8 全球化經理人的文化底蘊 • 8.1　什麼是全球化經理人？ • 8.2　全球化經理人是如何鍛鍊成的？ • 8.3　如何培養全球化經理人？ • 8.4　個案分析：SSA Mexicana——在墨西哥開設工廠 的韓國良方 • 8.5　電影個案：《超級魔鬼幹部》(1986)——在美國 開設工廠的日本良方

  2. 領導風格的跨文化差異小測驗

  3. 領導風格有效性的文化差異 • 從全球領導小測驗可以看出，根據每個國家歷史的不同，經濟發達程度的不同，以及文化價值觀的不同，對領導候選人的品質、教育背景、領導風格偏好、領導與下屬的交往方式、領導的決策方式都有相當不同的要求。總結所有現有的領導理論，其精髓其實是領導行為應該適應情境的特點，而不是一成不變地用同一種方式。由此引申到文化這個變數，我們就可以把文化看作情境變數中的另一個重要元素。

  4. 全球領導風格研究(GLOBE) Wharton商學院的House教授開始研究全球領導作風的異同，簡稱GLOBE計畫。 • 他們發現公認為優秀的領導特質：可信賴、善於鼓勵、有良好的溝通技巧和行政能力、善於團隊建設等 • 公認為不好的領導特質：自我中心、不合作、無情、專制。

  5. 此外，對領導行為的好壞評價有相當的文化成分在內，例如領導魅力、團隊導向、自我保護、參與管理、人性化管理及自主管理。此外，對領導行為的好壞評價有相當的文化成分在內，例如領導魅力、團隊導向、自我保護、參與管理、人性化管理及自主管理。

  6. 美國人喜歡兩種領導風格：民主放權強調自主管理的領導風格，以及強硬、自信、敢冒風險的領導風格，就像西部牛仔片裡的英雄一樣。美國人喜歡兩種領導風格：民主放權強調自主管理的領導風格，以及強硬、自信、敢冒風險的領導風格，就像西部牛仔片裡的英雄一樣。 • 荷蘭人強調平等，對領導的價值表示懷疑。人們甚至不喜歡領導、管理人員這種字眼。如果誰的父親在公司當管理者，他的孩子會羞於向同伴承認。” • 阿拉伯人崇拜他們的領導—只要他們一朝手中有權！ • 馬來西亞人期待他們的領導謙遜、和氣，有尊嚴。

  7. Hofstede的研究 Hofstede從自己的理論出發，研究了不同國家的領導風格。 • 權力距離高的文化如印度、墨西哥等國家的人更喜歡專制的領導風格或者是家長制的領導風格。 • 權力距離低的文化如瑞典、以色列等國家的人則會更喜歡參與型的領導風格。 • 他認為盲目推銷美國的參與管理在某些國家可能會取得適得其反的效果。 • 領導有效性的因素在於下屬對領導的態度。

  8. 與華人企業領導風格有關的研究 灣大學鄭伯壎和香港科技大學樊景立為代表的管理學者對中國傳統領導行為的研究。他們的研究主要關注“家長制”領導風格的特徵和效應。他們發現，家長制領導作風主要包括三個維度：仁愛、威權、品德。

  9. 家長制領導的文化淵源

  10. 威權型領導只有在尊重階級、依賴性強的員工身上才有作用。威權型領導只有在尊重階級、依賴性強的員工身上才有作用。 • 仁愛型領導只有在那些知恩圖報的員工身上才有作用。 • 道德領導只有在對領導人認同並願意模仿的員工身上才有作用。

  11. Chen & Farh( 2001)的研究

  12. Chen & Farh (2001)的研究 • “以身作則”和“期望高績效”顯著地影響了大陸員工的工作態度和組織公民行為；而對台灣員工，最有效的領導行為是 “提供個人化的關懷”和“鼓勵合作”。 • 根據績效的獎勵和懲罰行為都對大陸員工的工作滿意度和組織承諾有很大的影響；而對台灣員工，根據績效的懲罰行為沒有產生顯著影響。相反，不根據績效的獎勵反而對員工的工作態度有強烈的影響，而不根據績效的懲罰則大大損傷他們的工作態度。 • 大陸員工更接受根據績效的懲罰行為，而台灣員工在受到懲罰之後，不論是否與績效有關，都會大大降低工作的主動性和減少助人行為。

  13. 全球化經理人是如何鍛鍊成的? • 必備素質 • 學習如何運作企業 策略，結構，過程；全球還是地方；專業知識 • 學習如何領導管理他人 選拔、培養、激勵、團隊建設、解聘 • 學習如何處理關係 總部、上司、工會、政府、媒體、政治 • 學習當領導者需要的個人資質 • 瞭解個人的興趣愛好和職業導向

  14. 2.文化底蘊的重要性 • 多瞭解一個語言 • 對文化主要維度和文化差異的瞭解 • 在國外生活和工作的一般技能

  15. 有一些有益的經驗 • 不要事先做任何假設。千萬別認為在一個地方行得通的方法在另一個地方同樣有用。 • 不要低估國家之間的不信任程度，它可以大得超出你的想像。 • 對個別國家中的管理人員和人民所表現出來的民族主義不要太過吃驚。 • 不同民族的人生價值觀可以南轅北轍。 • 尊重當地文化習俗。接受當地人的生活方式，不管它與你習慣的方式有多麼不同，甚至可能是你認為不好的。

  16. 適應環境，你無法改變當地的社會結構，而且一個社會中總有積極的東西，找到它們。適應環境，你無法改變當地的社會結構，而且一個社會中總有積極的東西，找到它們。 • 學習如何妥協，比如公司文化與當地文化的衝突，找到平衡點。 • 致力於理解他人並被他人理解；耐心包容、謙虛謹慎。 • 與他人建立關係，瞭解你在他人眼中的形象。 • 清楚知道自己的道德底線和價值觀。

  17. 如何培養全球化經理人? • 經理人自身準備的歷程

  18. 成為文化探險者。在這個階段，培養自己對自身文化環境以外的文化的興趣，願意去國外旅行，嘗試異國的食物，瞭解異國的風土人情。成為文化探險者。在這個階段，培養自己對自身文化環境以外的文化的興趣，願意去國外旅行，嘗試異國的食物，瞭解異國的風土人情。 • 成為文化敏覺者。嘗試從不同的角度去觀察事物。 • 成為文化知情者。不僅熟知自己的文化，而且也對一個異國文化瞭若指掌。 • 成為文化裁判者。能夠同時對兩種文化進行有效的比較，並總結出最具實質性的差異和相似之處。

  19. 培養領導才能的模型

  20. 與一般的解讀不同，這個模型的起點應該是最後的圓圈－理想管理人員的品質和才能。企業根據自身的發展策略，決定需要什麼樣的全球化經理，然後反推回去，決定企業應該挑選具有什麼素質的員工來進行培養，以及企業應該為該員工提供什麼樣的經歷去補足他目前缺乏的才能，這個過程則由企業的內部管理機制去實現。這樣雙方配合之後，就應該能夠培養出企業需要的理想的全球化經理人。與一般的解讀不同，這個模型的起點應該是最後的圓圈－理想管理人員的品質和才能。企業根據自身的發展策略，決定需要什麼樣的全球化經理，然後反推回去，決定企業應該挑選具有什麼素質的員工來進行培養，以及企業應該為該員工提供什麼樣的經歷去補足他目前缺乏的才能，這個過程則由企業的內部管理機制去實現。這樣雙方配合之後，就應該能夠培養出企業需要的理想的全球化經理人。

  21. 全球經理人的7大素質 • 開放的心態和思維的靈活性。在不同的情境下生活和工作，與不同類型的人相處。 • 對文化本身的興趣和敏感。尊重其他文化、民族和不同觀點；具有同理心。 • 能夠處理複雜事物。考慮問題十分周到；能夠容忍不確定性並有耐心對待不斷出現的新問題；面對模糊情境能夠做決策；能夠抓住事物的規律和關聯；敢於承擔風險。

  22. 充滿活力、樂觀向上、不屈不撓。敢於面對挑戰；遇到挫折決不氣餒；自立有創意；總是看到事物積極的一面；渾身充滿活力；能夠應對壓力。充滿活力、樂觀向上、不屈不撓。敢於面對挑戰；遇到挫折決不氣餒；自立有創意；總是看到事物積極的一面；渾身充滿活力；能夠應對壓力。 • 誠實正直。具有真性情、不反復無常，容易贏得別人的信任。 • 穩定的個人生活。建立了能夠抵禦壓力的生活習慣，建立了穩定的家庭，能夠支持他/她對工作的承諾。 • 有價值的技術和經商技能。具有足夠的技術、管理或其他技能以獲得信譽。

  23. 全球化經理人的策略任務

  24. 要完成這三種策略能力，在人力資源的需求上，需要什麼樣的經理人?要完成這三種策略能力，在人力資源的需求上，需要什麼樣的經理人?

  25. 需要四種經理人 • 事業經理人(business manager) • 國家經理人(country manager) • 功能性經理人(functional manager) • 企業經理人(corporate manager)

  26. 事業經理人的責任：改善公司的效率與競爭力。事業經理人的責任：改善公司的效率與競爭力。 • 需要跨越國家疆界的機會與風險的眼光。 • 協調跨越這些界線的活動與連結各項功能的能力。 • 整體目標：獲取整合性全球營運的所有利益。

  27. 案例： • 新金寶集團的蔣筱欽 • 新金寶集團－－金寶電子、康舒、泰金寶 • 生產－－消費電子產品、通訊產品、資訊產品，屬於EMS廠（電子計算機、GPS、智慧型手機，藍牙耳機、CDMA手機、座充、電源器為主） • 策略家－－ 金寶、泰金寶亦積極拓展至通訊產業 捷易訊生產無線路由器與寬頻網路設備 廣盛科技生產網路儲存伺服器 • 建築師－－金寶、康舒、泰金寶等各研發及生產資源整併 • 協調者－－金寶、康舒、泰金寶進行虛擬整合，進行密切 的互動，建置單一共通平台使客戶訂單上也能 達到互補共享的效益。

  28. 國家經理人的責任： • 符合本土顧客的需求。 • 符合當地政府的規定。 • 抵擋本地與外來的競爭者。 • 捍衛公司的市場地位。

  29. 案例： 前飛利浦總經理羅益強 時任國家組織(NOs)台灣飛利浦總經理。 感應者－－ 竹北廠成為飛利浦全球監視器生產總部 不顧總公司反對挑戰戴明獎 促成飛利浦投資台積電 建造者－－ 建立自動化部門 建立全面品質改善活動 引進微粒電阻、電容、不同尺寸映像管生產技術 貢獻者－－不斷的挑戰母公司思維，並將台灣飛利浦拉到一個 前所未有的重要性。

  30. 功能經理人的責任： • 建立一個組織。　　　　 • 需要移轉專業知識。 • 跨越國家的疆界。 • 連結稀少資源與能力的才能。

  31. 案例： 飛利浦總公司行銷長安卓芮(Andrea Ragnetti) 安卓芮要將飛利浦的工程師文化轉為創意文化 審視者－－成立簡單顧問團(Simplicity Advisory Board) 成員有五位，大學教授、建築師、服裝設計師、醫 生、汽車設計師組成目的是要定義「簡單」這個字 相互傳播者－－連接研發與行銷部門，設計理念要同時兼顧 支持者－－ 除了飛利浦允許30%的研發經費投入到不確定領域 安卓芮更要求董事會提撥1%的總營收投入到研究 經費

  32. 要具備的能力 功能性經理人 全球學習 國家反應能力 全球競爭力 國家經理人 事業經理人

  33. 三種經理人的比較

  34. 企業經理人 企業經理人不僅在廣泛觀念下領導還必須培養有才幹的商業功能性經理人並且平衡三者之間的談判 整合三種經理人

  35. 企業經理人要平衡三者 領導者 企業經理人 平衡 平衡 平衡 國家經理人 事業經理人 功能性經理人 談判 談判 成功的跨國企業

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