manejo de comunidades El relacionamiento con los grupos de interés

1. Conferencista foto DIPLOMADO GERENCIA AMBIENTAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL manejo de comunidades El relacionamiento con los grupos de interés Sandra Milena Pérez Uribe Conferencista Diciembre, 2013

2. Agenda Introducción • Comprensión y desarrollo del concepto de Grupos de Interés • Guías y Estándares para el relacionamiento con los grupos de interés • El compromiso con los Grupos de Interés. • Claves para el éxito de una relación con los Grupos de interés

3. Introducción

4. 1. Comprensión y desarrollo del concepto de Grupos de Interés

5. ¿Qué es un grupo de interés o Stakeholder? Partes interesadas Individuo o grupo que tiene interés en cualquier decisión o actividad de la organización ISO 26000 El termino inglés “stakeholder” se refiere a aquellas personas que se ven afectadas o se podrían ver afectadas por las operaciones de una organización o empresa. AccountaAbility Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por la consecución de los propósitos de la empresa R. EdwarFreeman. Teoria de los Stakeholders. 1984

6. Teoría de los Stakeholders Milton Friedman: sólo los accionistas constituyen los grupos de interés Edward Freeman: Se habló de que los grupos de interés eran toda persona o grupo que afecta o es afectado por la operación de la empresa. Por esta razón se incluyó a los socios, sindicatos, entidades de gobierno, medios de comunicación, asociaciones de consumidores, comunidad, etc Luego, se estableció que eran todas aquellas personas y grupos sin los cuales sería imposible que la empresa funcionara. Se incluyó entonces a los trabajadores, proveedores, distribuidores y clientes que, además de los accionistas, eran indispensables.

7. Teoría de los Stakeholders Pero, luego de varios sucesos ocurridos de crisis financieras y de corrupción, entre otros, se expandió el concepto para entender que grupo de interés es todo aquel con el cual la empresa tiene una obligación moral. Dentro de esta acepción, pasan a ser de interés nuevas entidades y actores como los relacionados con el ambiente, la sociedad y las generaciones futuras.

8. Teoría de los Stakeholders • Concibe a la empresa como un conjunto de interacciones multilaterales que va mas allá de la relación propietario – trabajador • Cada uno de los grupos de interés tiene un valor intrínseco y juega un papel esencial en el funcionamiento y sostenibilidad de la empresa. • Las relaciones enmarcadas en la organización pueden ser entendidas desde una perspectiva moral. • La empresa es responsable de las consecuencias de su actuación sobre otros.

9. 2. Guías y Estándares para el relacionamiento con los grupos de interés

10. AccountAbility Fuente: página web www.accountability.org

11. AccountAbility AA1000SES Norma de Compromiso con los Grupos de Interés (Versión borrador final 2011) Ofrece un marco para el diseño, implementación, evaluación y comunicación de calidad con sus Grupos de Interés para que las organizaciones tengan una mejora continua en este relacionamiento. AA1000APS (2008) Principios de AccountAbility Proporciona un conjunto de principios reconocidos internacionalmente y de libre acceso para enmarcar y estructurar el modo de entender, gestionar, administrar, implementar, evaluar y comunicar su “accountability” Norma de aseguramiento AA1000 La norma de aseguramiento AA1000 es un estándar de aplicación general para evaluar, atestiguar y fortalecer la credibilidad y calidad del informe de sostenibilidad de una organización y de sus principales procesos, sistemas y competencias. Asimismo, provee de orientación sobre los elementos clave del proceso de aseguramiento

12. Lineamientos de las empresas Fuente: página web www.epm.com.co

13. Lineamientos de las empresas Fuente: página web www.ecopetrol.com

14. Lineamientos de las empresas Fuente: página web www.cemexcolombia.com

15. 3. EL COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

16. Compromiso • Se puede describir el compromiso con los grupos de interés como el conjunto de acciones desarrolladas por la empresa para reconocer, a sus partes interesadas, el derecho a ser escuchadas. • Este derecho no implica que la empresa tenga que satisfacer las preocupaciones de todos los grupos de interés, aunque sí supone que debe responder a los cuestiones planteadas por ellos e incluirlas en el desarrollo estratégico y operacional de la misma • Beneficios: • Identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes. • Mejor gestión de riesgos y de oportunidades. • Innovación y mejora. • Establecer la credibilidad como socio. • Toma de decisiones fundamentada.

17. ¿Cómo llegar a un compromiso con los G.I? • 1. ANÁLISIS INICIAL • 1.1. Determinación de los objetivos estratégicos en las relaciones con los grupos de interés. • Es crucial que la relación con los grupos de interés sea relevante y esté alineada con la estrategia de la empresa • Se deben considerar las siguientes preguntas • ¿Quiénes son los grupos de interés o partes interesadas? • ¿Cuáles son los objetivos que se desean lograr a través de la relación con los grupos de interés? • ¿Cuáles son los temas claves que la empresa debe afrontar, y qué madurez social tienen?

18. Ejemplo: Telefónica Colabora con el Comité Español de Representantes de Minusválidos (CERMI) como parte de su Iniciativa “Telefónica Accesible”. A través de esta colaboración, la empresa puede conocer las necesidades y expectativas de esta parte interesada, y al mismo tiempo puede aprender a innovar para beneficio de las personas con discapacidad y asegurar la utilidad de sus servicios y sus productos.

19. Identificación y clasificación de los Grupos de Interés Métodos para identificar las partes interesadas o grupos de interés de una empresa. La organización AccountAbility sugiere las siguientes dimensiones para su identificación: Grupos con los que la empresa tiene o pueda tener responsabilidades legales, financieras y operativas Responsabilidad Grupos que tienen o que puedan tener la posibilidad de influir en la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos Influencia Grupos que necesitan atención inmediata de la empresa respecto a temas financieros, económicos, sociales o medioambientales. Tensión

20. Identificación y clasificación de los Grupos de Interés Grupos que dependen directa o indirectamente de la empresa -de sus actividades, de sus productos o servicios o de su desempeño. Ej: empleados, clientes, proveedores. Dependencia Grupos cuyas diferentes perspectivas pueden llevar a un conocimiento nuevo de una situación y/o a la identificación de oportunidades Perspectivas diversas

21. Identificación y clasificación de los Grupos de Interés Proximidad Los grupos con los que la empresa interactúa durante sus operaciones y actividades, o aquellos que viven cerca de las instalaciones de la empresa Líderes de las comunidades locales, representantes sindicales Representación

22. Ejemplo mapa de G.I. Juntas de acción comunal, líderes veredales, madres comunitarias, jóvenes, iglesia, asociaciones gremiales Sociedad Civil Organizada Instituciones de Apoyo Bomberos, SENA, Universidad, Policía, Ejército, ONG´s Comunidad Autoridades y Reguladores Alcaldía, CAR, ANH, Gobernación, Personerías Vecinos a la Operación Propietarios de tierras, residentes adyacentes, indígenas

23. Ejemplo: Mapa de G.I Cerrejón -2009

24. Ejemplo: Danone Danone, la empresa multinacional de productos alimenticios, identifica sus grupos de interés según cuatro esferas: • La esfera social: comprendida por empleados, clientes y asociaciones de clientes. • La esfera pública, formada por las autoridades públicas, las asociaciones sociales y medioambientales y las ONG, así como los medios de comunicación. • La esfera económica, que agrupa a los accionistas, la comunidad financiera y las agencias de calificación social y ambiental, y los distribuidores. • La esfera industrial y científica, representada por las organizaciones profesionales.

25. Ejemplo: Carrefour La cadena francesa de hipermercados Carrefour distingue entre grupos directos e indirectos DIRECTOS INDIRECTOS Empleados, accionistas, negocios franquiciados, proveedores, prestadores de servicios, autoridades locales y públicas Medios de comunicación, ONG´S y comunidad financiera

26. Identificar los temas relevantes Los temas relevantes son aquellos que tienen, o es probable que tengan, influencia sobre la toma de decisiones, sobre las actividades o sobre el comportamiento de uno o más grupos de interés y/o de la empresa en sí. Es importante que la empresa tenga conocimiento de los impactos de sus actividades y de sus operaciones, así como de las expectativas de los grupos de interés respecto la actuación de la empresa.

27. Priorización de los grupos de interés y de los temas Las formas de llevar a cabo esta priorización son varias. Una forma particularmente útil es el modelo creado por Agel, Mitchell y Sonnenfeld (1999), que sugiere que las empresas se enfoquen hacia los grupos que cumplen con los requisitos de poder, legitimidad y urgencia en su situación. AccountAbility sugiere dos formas de priorización, según la madurez social de los temas y según el nivel de influencia y dependencia de los grupos de interés

28. Análisis y planificación Análisis de los grupos de interés y de sus representantes. • Las expectativas • El conocimiento que tienen sobre el tema • La legitimidad de los representantes de cada parte interesada • La voluntad de participar. • Los posibles impactos, tanto positivos como negativos • Las circunstancias culturales • La escala geográfica de las operaciones de cada parte interesada • La capacidad de relación del grupo de interés respecto a su tiempo y sus recursos.

29. El diseño del proceso de compromiso con los G.I Análisis de los grupos de interés y de sus representantes. • Las expectativas • El conocimiento que tienen sobre el tema • La legitimidad de los representantes de cada parte interesada • La voluntad de participar. • Los posibles impactos, tanto positivos como negativos • Las circunstancias culturales • La escala geográfica de las operaciones de cada parte interesada • La capacidad de relación del grupo de interés respecto a su tiempo y sus recursos.

30. Formas de compromiso 1. Consultar: En cuanto a la relación, puede ser a corto o largo plazo, y la comunicación debe ser bilateral, pudiendo ser realizada a través de encuestas, reuniones de grupo, talleres, etc. Ej: Cemex, realizó una encuesta entre sus grupos de interés para conocer sus preocupaciones y sus intereses en relación a los aspectos de sostenibilidad de la empresa, así como para conocer la valoración que tienen del desempeño de Cemex en este tema

31. Formas de compromiso 2. Convocar: Esta relación implica trabajar directamente con las partes interesadas, con el objetivo de entender sus inquietudes y tenerlas en cuenta en la toma de decisiones. La comunicación puede ser bilateral o de dirección múltiple, y el aprendizaje es mutuo. Ej: Paneles

32. Formas de compromiso 3. Colaborar: Las colaboraciones proceden de personas y organizaciones (públicas, privadas o de la sociedad civil) que se dedican a objetivos de bien común. La meta es desarrollar soluciones consensuadas y planes de acción conjuntos a través de asociaciones con los grupos de interés o en una red de grupos de interés. 4. Delegar: Los grupos de interés pueden tener un rol formal en el gobierno de una empresa, o esta puede delegarles la adopción de algunas decisiones

33. Diseño del compromiso Se debe preparar un plan de compromiso - engagement plan- en el que se definan los objetivos y el mandato del proceso, así como el nivel del compromiso y el método que se utilizará. Igualmente, el plan debe describir el método y los resultados de la identificación y la clasificación de los grupos de interés. Para poder comunicar los resultados del compromiso es necesario haber establecido objetivos e indicadores para poder medir el desarrollo del proceso, es importante elaborar planes de contingencia para gestionar los riesgos más probables o peligrosos, así como analizar las posibles consecuencias si, por alguna razón, no se cumple con las expectativas de los grupos de interés.

34. Fortalecimiento de las relaciones EJEMPLO: Panasonic Corporation, el fabricante de productos electrónicos, pone énfasis en mejorar sus impactos medioambientales. Por ello, ha vinculado la remuneración de los altos directivos con sus objetivos ambientales. La remuneración y los bonos se basan en el desempeño personal de los altos directivos respecto al rendimiento del capital, las ventas y las emisiones de dióxido de carbono (CO2)

35. Implementación del compromiso Existen varias maneras de informar y sensibilizar a los grupos sobre los temas en cuestión, tales como realizar visitas in situ, llevar a cabo diálogos continuos y compartir información de interés. Los informes públicos, como las memorias de responsabilidad, son un método apropiado para informar a los grupos de interés sobre el desempeño de la empresa. Existen varias normas para desarrollarlos, entre otras, las directrices del Global Reporting Initiative (GRI), que establecen pautas para el desarrollo de una memoria de sostenibilidad

36. Implementación del compromiso Existen varias maneras de informar y sensibilizar a los grupos sobre los temas en cuestión, tales como realizar visitas in situ, llevar a cabo diálogos continuos y compartir información de interés. EJEMPLO: Actividades previas al diálogo: 1. Selección de grupos de interés 2. Definición del alcance y del objetivo del diálogo 3. Método 4. Definición de temas para la ejecución de los diálogos 5. Definición de temas de logística 6. Definición de roles durante el diálogo 7. Acercamiento y conocimiento previo del grupo de interés

37. Ejemplo • Selección de grupos de interés • Ubicación • Mayor riesgo o criticidad de la relación • Relacionamiento • Posición frente a la compañía 2. Definición del alcance y del objetivo del diálogo • Tema • Duración • Número de diálogos • Cobertura • Participación de la compañía • Participación de los gestores de GI • Participación de un tercero.

38. Ejemplo 3. Agenda 1. Objetivos del diálogo. 2. Estrategia de Sostenibilidad. 3. Apertura del diálogo y normas de conducta. 4. Diálogo moderado por _______. 5. Encuesta de retroalimentación de la reunión. 4. Método: Reunión de grupo Reuniones de pequeños grupos (máximo 25 personas) para obtener sus opiniones y comentarios. Los representantes de la compañía deben estar presentes y la moderación de la reunión estará a cargo de una firma determinada.

39. Ejemplo Aspectos claves Las reuniones de grupo constituyen un medio efectivo y flexible para recoger diversas impresiones sobre la gestión de la compañía en ciertos temas o para conocer la variedad de los puntos de vista de los grupos de interés. La selección de representantes de este grupo de interés es crítica para obtener una muestra representativa.

40. Ejemplo Normas de conducta • Cada participante deberá mencionar su nombre, entidad o comunidad a la que pertenece y tendrá máximo 3 minutos para exponer su idea. • La participación es individual y mediante el mecanismo de “pedir la palabra”. • El lenguaje utilizado debe ser apropiado y siempre en “positivo”. • En lo posible ante una queja o solicitud, presentar una posible solución o sugerencia. • Presentar las ideas, sugerencias e inquietudes con argumentos concretos. • Tanto la Compañía como los participantes se comprometen a desarrollar un diálogo constructivo, abierto y equilibrado (aspectos tanto positivos como oportunidades de mejora).

41. Ejemplo Recomendaciones Generales • Tenga actitud positiva, recuerde que la motivación y buena energía dan buenos resultados. • Hable claro y despacio, las personas se lo agradecerán. • El uso de los términos técnicos no demuestran mayor conocimiento, generan confusión. • El contacto visual representa seguridad y genera confianza, utilícelo. • Es mejor decir “no se” ante una pregunta que generar respuestas sin conocimiento. • Genere compromisos que sólo estén a su alcance y pueda gestionar directamente. • El saludo y la despedida son vitales para afianzar relaciones, asegúrese que lo escuchen. • La puntualidad demuestra respeto hacia los participantes • Póngase en los zapatos del otro.

42. Ejemplo Recomendaciones Generales • Tenga actitud positiva, recuerde que la motivación y buena energía dan buenos resultados. • Hable claro y despacio, las personas se lo agradecerán. • El uso de los términos técnicos no demuestran mayor conocimiento, generan confusión. • El contacto visual representa seguridad y genera confianza, utilícelo. • Es mejor decir “no se” ante una pregunta que generar respuestas sin conocimiento. • Genere compromisos que sólo estén a su alcance y pueda gestionar directamente. • El saludo y la despedida son vitales para afianzar relaciones, asegúrese que lo escuchen. • La puntualidad demuestra respeto hacia los participantes • Póngase en los zapatos del otro.

43. 4.Claves para el éxito de una relación con los G.I

44. Claves para el éxito de una relación con los G.I • Acercar los objetivos y el proceso a la estrategia de la empresa. • Conocer y gestionar las expectativas, tanto de la empresa como de los grupos de interés. • Acordar las reglas de la relación, así como el papel y la responsabilidad de cada uno de los participantes. • Asegurar siempre la claridad de las palabras y las definiciones, por ejemplo, en las declaraciones escritas. • Identificar e incentivar a las personas que intervendrán en el proceso. • Mostrar transparencia. • Reconocer las diferencias: todos deberán hacer un esfuerzo para compartir puntos de vista, escuchar y aprender. • Destinar el tiempo y los recursos necesarios, teniendo en cuenta la necesidad de informar • Capacitar a los grupos de interés y a las personas internas sobre temas complejos

45. GRACIAS Sandra Milena Pérez sandrampu@gmail.com