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Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes

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Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes. Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger. Klingt logisch, ist aber falsch. Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst!. Das übliche Chaos . Six Sigma ist...

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Presentation Transcript
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Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes

Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger.

Klingt logisch, ist aber falsch.

Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst!

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Das übliche Chaos

Six Sigma ist...

- eine Philosophie www.six sigma akademie

- eine Unternehmensstrategie www.six sigma sonsulting

- ein Managementsystem zfo 02/2009; Das Berufsbild des Prozessmanagers...

- ein Managementkonzept Fischermanns; Praxishandbuch Prozessmanagement

- ein Managementinstrumentarium www.4managers

- eine Methode Freund/Götze; Vom Geschäftsprozess zum Workflow

- eine Methodik Schmelzer; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

- eine QM-Methodik www.wikipedia

- ein Ansatz Stöger; Prozessmanagement

- ein Konzept Kamiske; Qualitätsmanagement von A bis Z

- ein strukturierter Ansatz Reißiger; Masing – Handbuch Qualitätsmanagement

- ein Optimierungswerkzeug Wagner; Prozessmanagement

- ein Verbesserungssystem www.grundig akademie

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Systematisierungsvorschlag

Managementmodelle

Managementmodelle

General-Management-

konzepte

General-Managementkonzepte

  • Managementkonzepte
  • Finanzen-bezogene
  • Personal-bezogene
  • Markt-bezogene
  • Prozess-bezogene
  • IT-bezogene

Prozessbezogene Managementkonzepte

Prozessbezogene Managementkonzepte

Bereichsbezogene Managementkonzepte

Methode

Methode

  • Methoden und Techniken der
  • Analyse
  • Bewertung
  • Erhebung
  • Würdigung
  • Zielbildung

Methode

Methode

Methoden

Konzepte

Konzepte

Konzepte

Konzepte

Konzepte

Konzepte

Techniken

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Systematisierungsvorschlag

Managementmodell: Erfindung, die die Realität vereinfacht darstellt, Handlungsräume aufzeigt und Wirkungszusammen-hänge beschreibt.

General Man.konzept: Ein die gesamte Unternehmensführung betreffenderHandlungsvorschlag.

Managementkonzept: Ein systemischer 1) Handlungsvorschlag, der einen Bereich 2) der Unternehmensführung betrifft.Ein Konzept enthält Methoden.

Methode: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer komplexen Aufgabe. Viele Methoden enthalten mehrere Techniken.

Technik: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe. Unter dieser Ebene gibt es keine Handlungs-vorschläge / Regelungen mehr.

1) alle Unternehmensebenen ( norm., strat., operativ) betreffend.2) siehe Blatt 3

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Beispiele

Managementmodell: Das St. Galler Managementmodell

General Man.konzept: Das General-Management-Konzept von F. Malik

Managementkonzept: Auf Geschäftsprozesse bezogene Man. Konzepte sind:- Geschäftsprozessmanagement- Beyond Budgeting- Lean Management- Total Quality Management / EFQM- Process Reengineering - Six Sigma

Methode: - KAIZEN- Kanban- Balanced Scorecard, etc.

Technik:Policy Deployment, PDCA, Teamarbeit, 5A-Regel, 8V-Regel, Korrelationsdiagramm, Paretodiagramm, etc.

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Das St. Galler Managementmodell

Gesellschaft

Ökologie

Soziales

Kapitaleigner

Wettbewerber

Technologie

Strukturen

Strategien

Kultur

Lieferanten

Kunden

Controlling

Optimierung

Geschäfts-prozesse

Ressourcen

Mitarbeiter

Staat

Werte

Ökonomie

Öffentlichkeit

Quelle: Rüegg-Stürm

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Normen-Optimierungsprozess
  • Strategie-Entwicklungsprozess
  • Führungsprozess - Mitarbeiterführung - Finanzielle Führung - Qualitätsmanagement

Managementprozesse

Hauptprozesse

Teilprozesse

Geschäftsprozesse

Unterstützungsprozesse

- Kundenprozesse- Akquisition - Kundenbindung - Markenführung

- Leistungserstellungsprozesse - Beschaffung - Logistik - Produktion

- Innovationsprozesse - Forschung - Entwicklung

- Personalmanagement- Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Honorierung

- Bildungsmanagement

- Facilitymanagement

- Informationsmanagement

- Kommunikationsmanagement

- Risikomanagement

- Rechts- und Versicherungsmanagement

Details des St. Galler Managementmodells

Ordnungsmomente

Strategien

Kultur

Strukturen

Controlling

Managementprozesse

Prozess-kategorien

Optimierung

Optimierung

Geschäftsprozesse

Unterstützungsprozesse

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Strategie

Führung

Struktur

Kultur

Das General-Management-Modell von F. Malik

  • Maliks Ordnungsschema:
  • Strat. Unternehmensplanung und -führung
  • Investition und Finanzierung
  • Recht und Versicherung
  • Führung
  • Controlling
  • Projektmanagement
  • Geschäftsprozessmanagement
  • Human Resource Management
  • Change Management
  • Strategisches und operatives Marketing
  • Wissensmanagement
  • Innovations- und Technologiemanagement

Disziplinen des General Managements

Quelle: Malik

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Managementkonzepte und -methoden

Strategieentwicklung

Geschäftsprozessmanagement

Kernkompetenzanalyse

KAIZEN

Change-Management

Qualitätsmanagement

Outsourcing

Balanced Scorecard

Prozesskostenrechnung

Benchmarking

CRM

Lean Management

Beyond Budgeting

Six Sigma

Total-Quality-Management

Wissensmanagement

Downsizing

Process-Reengineering

Zufriedenheit der Anwender

Shareholder Value Management

= Managementkonzepte= Managementmethoden

Bedeutung für das Unternehmen

In Anlehnung an: Zeitschrift für Controlling und Management 2004, H. 2

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1. Geschäftsprozessmanagement
  • Zielsetzung: Durch strategie- und kundenorientierte Arbeitsabläufe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern.
  • GPM umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maß-nahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.
  • Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsüberschreitenden 1) Verkettung wertschöpfender Prozesse 2), die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen erwartete Leistungen erzeugen und die internen Strategien und Ziele wirtschaftlich umsetzen.
  • 1) Funktionen: Bereiche / Abteilungen einer Organisation.
  • 2) Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistungen
  • Eine Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt
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Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes

1

Festlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, Projektmanagement

2

Festlegen der Prozessziele

Definieren der

Schlüsselprozesse

Definieren der Geschäftsprozesse

5

4

3

Definitions-phase

Beschreiben und implementieren der Prozesse

6

Prozess-controlling

Prozess-organisation

Geschäftsprozess

Geschäftsprozess

Geschäftsprozesse

Betriebsphase

8

Teil

Teil

Teil

Teil

Teil

Teil

7

Teil-

pro-

zesse

Prozessschritte / Arbeitsabläufe

Prozessoptimierung

9

1.1 Vorgehenskonzept GPM mit 9 Schritten

Vorbereitungs-phase

Quelle: Ellringmann

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1.2 Regeln GPM

Regel 1: Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende.

Regel 2: Jeder Prozess bearbeitet eine Kundenanforderung vollständig.

Regel 3: Jeder Prozess wird in Teilprozesse unterteilt.

Regel 4: Alle Parameter, die für die Realisierung, Überwachung, Steuer-ung und Verbesserung eines Prozesses nötig sind, werden in einer Prozesskarte beschrieben.

Regel 5: Jeder Prozess und Teilprozess hat einen Verantwortlichen.

Regel 6: An Schnittstellen zwischen Prozessen werden Leistungsver-einbarungen getroffen.

Regel 7: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert.

Regel 8: Jeder Prozess wird kontinuierlich optimiert.

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1.3 Methoden GPM

Unternehmens- und Umfeldanalyse

Analyse von Wettbewerbern, Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren. Kano. EQA-Assessment

Strategien- und Zieleentwicklung

Strategien und Unternehmensziele formulieren. Kennzahlen festlegen (BSC)

Prozessdefinition und -gestaltung

Prozesse definieren. Prozessziele und -kennzahlen festlegen.

Prozesse standardisieren

Organisationsgestaltung

Prozessverantwortliche, Prozesseigner und Prozessteams benennen

Prozesscontrolling / Prozesskostenrechnung

Zielumsetzung messen, bewerten, -reporten. Kosten kontrollieren

Prozessoptimierung

Wertstromanalyse. KAIZEN. Six Sigma. Benchmarking. Outsourcing.Reifegradermittlung. Leistungsvereinbarung

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2. Beyond Budgeting

Zielsetzung: Die Führung von Unternehmen in dynamischen Märkten verbessern.

Basierend auf 12 Prinzipien wird eine Führung ohne festes Budget vorgeschlagen.

Die Verwendung von Ressourcen wird nicht mehr an intern festgesetzten Budgets, sondern an externen Referenzen orientiert. (Unser Deckungs-beitrag soll 2% über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegen).

Laufende Anpassung an Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen ist unbedingt erforderlich.

Eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen muss erreicht werden.

Bei Beyond Budgeting geht es um das Befreien fähiger Menschen von den Fesseln des im Budget festgeschriebenen Top-Down-Leistungsvertrages.

Quelle: N. Pfläging

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2.1 Die 12 Prinzipien BB
  • Dezentrale Organisation
  • Kundenfokus: Fokussierung auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
  • Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisver-antwortlicher Einheiten
  • Leistungsklima: Hochleistungsklima relativ zum Markt basierend auf Teamerfolg
  • Handlungsfreiheit: Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams
  • Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele und Werte
  • Transparenz: Gleiche Information für alle
  • Flexible Prozesse
  • Zielsetzung: hochgesteckte, beweg-liche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
  • Vergütung: Beurteilung des gemein-samen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand der Ist-Leistung
  • Planung:Kontinuierliches Forecasting mit Gewinn/Verlust,Cash-Flow und Bilanzplanung
  • Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zum Markt
  • Ressourcen: Bedarfsbezogene Bereit-stellung von Ressourcen in lokaler Verantwortung
  • Koordination: Dynamische und mög-lichst marktorientierte Koordination
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Rolling Forecasts

Kein festes Budget. Keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode.

Balanced Scorecard

Verbindung von Strategie, Zielen und Aktionen

Value based Management

Verbindung mit der Wertschöpfung für Sharehode

Activity based Management

Verbindung der Ressourcennutzung mit kundenbezogener Wertschöpfung

Benchmarking

Vergleich interner Leistungsdaten mit externen Referenzen

Management Informationssystem

Performance-Controlling und -Reporting

2.2 Methoden BB

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3. Lean Management

Zielsetzung: Werte schaffen ohne Verschwendung.

Ergebnisse:

- Prozesse mit hoher Kundenorientierung und hoher Effizienz

- Qualitativ hochwertige und wettbewerbsfähige Produkte

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3.1 Prinzipien LM
  • Produkte/Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen
  • Auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse konzentrieren und so Verschwendung vermeiden (Wertstromanalyse)
  • Die Produktion an den Kundenaufträgen ausrichten (Pull-Prinzip)
  • Die Prozess- und Produktqualität ständig verbessern (KVP, Kanban, Performance Controlling, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Total-Productive-Maintenance)
  • Die eigenen Stärken erkennen und ausbauen
  • Dezentrale Strukturen schaffen (Entscheidungskompetenz an der Peripherie des Unternehmens schaffen)
  • Offene Informationsflüsse realisieren (Visualisierung)
  • Kulturwandel im Unternehmen herbeiführen (Kundenorientierung etc.)
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3.2 Vorgehensmodell LM

Die wertschöpfenden Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen

Value Stream

Reduzieren von Durchlaufzeiten, Beständen,Kapitalbindung, Prozesskosten etc.

Flow

Nur Leistungen erbringen, für die Aufträge existieren

Pull

Leistungen kontinuierlich verbessern

Perfection

Quelle: Womack 1996

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Wertstromanalyse (Value-Stream-Mapping)Nicht wertschöpfende Tätigkeiten ermitteln und beseitigen

Pull-Prinzip / Kanban / Just in Time

Auftragsbezogen fertigen, nicht auf Lager

Total-Productive-Maintenance

Steigern der Anlagenproduktivität

KAIZEN / KVP / Poka Yoke

Optimieren von Arbeitsabläufen

Performance Controlling

Überwachen der Zielumsetzung

Visualisieren

Darstellen von Zielen und Ergebnissen

3.3 Methoden LM

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4. Total-Quality-Management

Zielsetzung: Die ständige Verbesserung der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität für alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgeber.

TQM ist ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt. Schwerpunkte sind:

- Konzentration auf die Anforderungen der Kunden

- Mitarbeiter als wichtigster Faktor der Wertschöpfungskette

- Kontinuierliche Verbesserung

- Hierarchieunabhängige Qualitätsverantwortung

- Prozessorientierung

TQM wird durch die Inhalte des Ecxellence-Modells der EFQM unterstützt.

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4.1 Prinzipien TQM

Prozess-orientierung

Kunden-orientierung

Mitarbeiter-orientierung

Arbeitszufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Führungs-qualifikation

Prozessbe-herrschung

Kundennutzen-management

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Quality Function Deployment

Kundenanforderungen detailliert ermitteln

Benchmarking

Vergleich eigener Leistungen mit der Leistung externer Partner

Simultaneous EngineeringParallelisieren von Phasen der Wertschöpfungskette

Kommunikation

Durch Information und Beziehungspflege Handlungsbereitschaft schaffen

BeschwerdemanagementDie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stärken

KVPDie Leistungsfähig ständig verbessern

4.2 Methoden TQM

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Führung

(10%)

Mitarbeiter

(9%)

Prozesse

(14%)

Mitarbeiter

Ergebnisse

(9%)

Schlüssel-

Leistungen

Ergebnisse

(15%)

Politik und

Strategie

(8%)

Kunden.

Ergebnisse

(20%)

Partner &

Ressourcen

(9%)

Gesellschaft

Ergebnisse

(6%)

Ergebnisse 50 %

Befähiger 50 %

4.3 Das Bewertungsmodell der EFQM

Prozesse stehen im Zentrum des Modells

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4.4 Die EQA-Analyse

Die Unternehmensanalyse 1) nach dem European Quality Award beinhaltet

Fragen zu

1. Prozessdefinition

2. Prozessverantwortung

3. Prozessmessung

4. Definition Prozessziele

5. Kontrolle Zielerreichung

6. Prozessverbesserung

7. Managementunterstützung

1)= In der Vorbereitungsphase durchzuführen, siehe Blatt 11

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5. Business Process Reengineering

Zielsetzung: Durch Redesign aller Prozesse die Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit verbessern.

Das Konzept hat sich in Europa nicht durchgesetzt und wird deshalb hier nicht weiter behandelt.

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6. Six Sigma

Zielsetzung: Mit Projektmanagement, Prozessbeherrschung und Fehlerver-

meidung die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steigern.

Projektmanagement: Eine spezielle Projektorganisation (Meilensteine, Rollen) unterstützt das Arbeiten nach Six Sigma

Prozessbeherrschung: Ziele werden gesetzt und überwacht mit der Systematik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

Fehlervermeidung: Zielmarke sind 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten.

Ist Six Sigma wirklich ein Managementkonzept oder eher eine Methodensammlung wie KAIZEN?

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6.1 Prozessbeherrschung SS

Projektauftrag verstehen und vereinbaren. Ziele und Zuständigkeiten festlegen.

Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.

Ursachen von Symptomen trennen. Ursachen ermitteln und verstehen.

Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten und qualifizieren.

Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig anwenden.

Define

Measure

Analyse

Improve

Control

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6.2 Methoden SS

Projektmanagement

Prozessfähigkeitsanalyse, Netzplantechnik, Baumdiagramm,Kosten-Nutzen-Analyse,

Prozessbeherrschung

Wertstromanalyse, Ablaufanalyse, FMEA, Kano-Analyse, Interviews, QFD

Fehlervermeidung

Stat. Versuchsplanung, Prozessfähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse,

Entscheidungsportfolio, Netzplantechnik

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Beziehungen der Managementkonzepte zueinander

Total Quality Management

Geschäftsprozessmanagement

Beyond Budgeting

Six Sigma

Lean Management

TQM, GPM und BB haben sehr vergleichbare Zielsetzungen. LM ist auf die Produktion fokussiert. Six Sigma ist eher eine Methodensammlung für das Projektmanagement und die Prozessoptimierung.

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Ein individuelles Managementkonzept

= ausgewählte Methode x = Kommt in dem oben genannten Konzept vor.

Produktions-management

Aus Platzgründen wurden hier einige Methoden/Techniken nicht aufgenommen

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Begriffe

Kanban: Ein Fertigungssteuerungsverfahren, bei dem die Produktion durch den Bedarf nachgelagerter Fertigungsstufen ausgelöst wird.

Kano: Methode zur Strukturierung von Kundenanforderungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit.

Poka-Yoke: „dumme Fehler vermeiden“

Pull-Prinzip: Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen (siehe Kanban).

QFD: Quality Function Deployment ist eine Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Kundenanforderungen.

Rolling Forecast: Kein festes Budget und keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode.

Simultaneous Engineering: Eine Methode (Gleichzeitige Entwicklung) zur Verkürzung der Entwicklungszeit eines technischen Produktes.

SWOT: Eine Methode zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

TPM: Total Productive Maintenance ist eine Methode, die die Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen an das Produktionspersonal überträgt.

Value Based Management: Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder.

Wertstromanalyse: Eine Methode zur Identifizierung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Prozesse.

ad