企业预算管理

1. 企业预算管理 李汝刚 财务规划部 神龙汽车有限公司 lirugang@dpca.com.cn （Office） lirugang@dpca.com （Home）

2. 基于价值创造的全面预算管理模式 一、 年度预算的编制、执行与考评 二、 神龙汽车有限公司预算管理实例 三、 目 录

3. 一、基于价值创造的全面预算管理模式 本章提要： 本章主要谈及预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。 本章力求使学员掌握几种预算方法，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。

4. 什么是预算？ 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 —— 安达信《全球最佳实务数据库》 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. • ——Andersen（Global Best Practice）

5. 什么是预算管理？ 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 ——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的 指导意见》的通知（财企[2002]102号） 预算的一般解释是： 1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划； 2、任何未来成本的估计； 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。 释义： 预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

6. 全面预算管理 全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。 管理学家戴维·奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。 预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。

7. 企业 目标 企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。 作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。 企业 价值 为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。 企业 控制 全面预算管理是企业发展的需要 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

8. 全面预算管理的意义 • 公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。 • 预算是企业平衡各项资源的有效方法 • 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。 • 计划预算工作的渗透性 • 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 • 影响领导工作：集权还是分权？ • 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。

9. 预算管理的战略定位 1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”； 2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制； 3、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段；管理层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化； 4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。

10. 预算管理涵义的拓展 • 预算管理是一个系统工程 • 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。 • 预算管理是计划未来工作的过程 • 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。 • 预算管理不只是专业职能部门的职责 • 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排； • 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范； • 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象； • 全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

11. 预算具有的特点 1、预算是一种整体的经营计划； 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出； 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。

12. 预算目标 预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定； 年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。 目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则 集团公司预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定； 集团的发展战略； 宏观政策变动； 集团面临的市场竞争； 集团出资者的期望收益要求； 集团具备的资源优势； 其它因素。 四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标 预算目标的确定方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法

13. 预算管理的动因 1、管理的迫切需要； 2、企业资本经营机制运行的必然需要； 3、公司治理结构下的“游戏规则”之一； 4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。 • 预算管理的特征 1、一定是涉及未来的； 2、一定涉及行动； 3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）； 4、以价值性为主的对资源的协调整合； 5、是通过管理职能发挥作用的。 • 预算管理的目标 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。 预算管理的动因、预算管理特征与预算目标

14. 公司战略 完善 公司预算 战略目标 战略目标 战略目标 收入、费用、资金 分解 汇总 部门业务规划 完善 经营目标 经营目标 经营目标 部门预算 收入、费用、资金 预算与公司战略的衔接 通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。

15. 财政税收政策 价格政策 金融信贷政策 劳动工资政策 投资、技改政策 市场体系、形态 市场规模 竞争地位与协作发展 内部状况分析 调研 外部环境分析 外部环境 主要成功因素 最佳借鉴 中长期规划 企业结构、产品结构 行业产品供求状况 产品配套、协作能力 行业管理体制 劳动力熟练程度 技术装备水平 设备开动能力 愿景、使命和价值观 内部条件 战略形成 企业目标 特定战略 实施计划 部门业务计划 成文 预算 执行 执行 战略改进 评估和控制 评估 公司战略与预算的关系

16. 战略控制、管理控制与经营控制 股东大会 战略控制 董事会 公司战略 集团公司 管理控制 经营战略 事业部 事业部 事业部 经营控制 产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司

17. 预算管理的基本理念 确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。 预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。

18. 预算机制的表现形式： 决策机制 约束机制 激励机制 协调机制 信息机制 全面预算管理的机制 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。

19. 通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象 利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略 通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度 与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现 将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标 全面预算管理的功能 全面预算管理：涉及企业管理各个层次 全面预算管理

20. 全面预算管理功能的详述 一、规划功能 制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。 二、控制功能 依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。 四、协调功能 协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。 三、沟通功能 减少预算执行的障碍； 便于目标的达成。 五、激励功能 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。

21. 现代意义的全面预算管理的判定标准 1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； 2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； 3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； 4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； 5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； 6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； 7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。 《美国预算观念的进化》（ Federick A Clveland ）

22. 预算管理的环境 一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。

23. 1 集团战略 预算编制 修正 战略 制定年度 目标 责任预 算报表 方法、时间、 责任 集团经营 计划 信息反馈 与分析 2 3 4 预算目标 体系 预算组织 预算执行 预算执行 状态数据 目标 修正 考核 方法 平衡计分卡 5 预算考评 全面预算管理五大模块 全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。

24. 全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？ 加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。 引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。 加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。 完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。 加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。

25. 全面的预算体系 销售预算库存预算生产预算人力资源预算 投资与设备维修预算专项预算采购预算 业务计划 成本预算费用预算 现金预算资产负债预算损益预算 财务预算 全面预算管理体系 *资本预算又称投资预算。 经营预算 业务预算 财务预算 资本预算* 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。

26. 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。 • 只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。 • 整个企业 • 财务部门 • 生产部门 • 企业中的一个部门； • 独立运行的子公司； • 面向市场竞争的独立利润中心； • 企业中的一个部门 • 事前的经营预测； • 事中的经营过程； • 事后的经营质量； • 事后的经营结果。 • 事后的经营结果 全面预算 全面预算与传统预算的区别 传统预算 内 容 权责 范围 适应 对象 控制点

27. 二、预算的编制、执行与考评 本章提要： 本章介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。

28. 五大因素 1 降低预算的 复杂度和周期 结合成本控制 来设计预算 2 设计有弹性 的预算 3 全面 预算 结合企业战略 来设计预算 4 协调与绩效 考评的关系 5 编制预算的原则及考虑的因素 新加入者能理解这些关键绩效指标吗？ S （Specific）：具体的 M （Measurable ） ：可衡量的 A （Attainable）：可达到的 R （Relevant）： 相关的 T （Time-based）： 基于时间的 我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？ SMART原则 在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？ 是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？ 它是否可以较容易地获得？

29. 预算管理流程 预算管理组织 经营战略 预算目标 汇总平衡 预算审批 预算编制 预算调整 预算执行 动态控制 差异分析 绩效管理 预算考核

30. 预算目标、预算导向决定了预算模式 预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。 预算导向决定了预算模式

31. 预算编制方法与要点

32. 制造间接 成本预算 销售预算 直接制造、人 工成本预算 销货成 本预算 研究开发/设 计成本预算 生产预算 期末存 货预算 直接原材料 成本预算 损益 预算表 管理费 用预算 客户服务 成本预算 分配成 本预算 销售费 用预算 损益预算表 现金流 量预算表 资本预算 资产负债 预算表 基于销售观的预算编制流程 预算导向：销售收入

33. 董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过 公司年度战略行动计划 业务部门及各营业部制定年度业务计划 职能管理部门制定年度业务计划 提交公司的财务部汇总 总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过 公司财务部根据各部门编制年度资金计划 部门收入预算 部门费用预算 公司收入预算 公司战略规划 部门费用预算 公司费用预算 部门利润预算 公司利润预算 单一法人框架下年度预算编制流程 总经理 战略规划部门 业务部门 管理部门 事业部 公司 财务部 总经理 预算委员会 公司 财务部 董事会

34. 多级法人框架下预算编制流程 子公司 各部门 子公司 财务部 子公司 总经理 母公司 财务部 总经理 （预算委员会） 编制各部门 预算 下达预算任务 预算指导文件 汇总平衡 N 审核 Y Y Y 审核 审核 编制预算 N N 预算平衡/ 编制预算 N 审批 Y 备案 备案 执行 下达正式预算

35. 纠正措施 现场控制 信息流向 管理的投入 管理的过程 管理的产出 事前控制 事后控制 预算事前控制、现场控制、事后控制的关系 事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。 现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。

36. 企业预算管理存在的十二个问题 • 预算编制过程过于耗时、成本太高； • 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； • 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突； • 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； • 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； • 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； • 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变； • 预算管理中存在许多“不正当”的行为； • 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； • 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； • 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； • 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。 你所在的公司存在上述问题吗 ？

37. 下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设 项目 问题分析 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。 预算体系 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。 预算目标 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。 预算编制 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系

38. 三、神龙汽车有限公司预算管理实例 本章提要： 1、神龙公司预算编制、预算执行和预算考评的一般流程； 2、预算调整流程； 3、分析预算管理中经常出现的现象，并提出一个解决方案； 4、基于SAP系统的投资预算管理方式； 5、预算考评与绩效考核的结果； 6、关于预算管理的点评。

39. 公司董事会 投资中心 总经理 财务规划部 总经理办公室 费用中心 人力资源部 审计分部 组织系统部 利润中心 工业事业部 标致品牌部 雪铁龙品牌部 成本中心 采购部 生产部 质量部 技术中心 工厂A、B 神龙公司基本情况 神龙公司是1992年由东风汽车公司和法国PSA集团设立的、实收资本70亿元人民币（股比各为50%）的大型中外合资制造型企业。 现有员工6000余人，预计2005年销售轿车13.5万辆，销售收入130亿元。

40. 财务制度框架 财务管理体制 财务组织结构

41. 基于SAP的会计核算图例 整车成本 计算 神龙公司 ABCNet 网点订单系统 NUP 制造明细表 BGS 工艺卡管理 HERMES 零件仓库管理 OeDIPP 预批量管理 SHERPA 产成品仓库管理 BESOINS 需求计算系统 GIC 保用和故障 国家税务 系统 VVN 新车销售 销售与客户 会计 HR人力 资源 外委采购 参考系 供应商，客户，会计，科目 SAP R/3 综合会计 资金管理 MHF 采购与投资 备件采购 采购预算 与指标 会计与预算控制 MHF 仓储管理 新车库存 会计显示 商务费用 固定资产 管理 现生产采购 备件销售 零件标准价 计算 商务与日常费用 采购 借贷管理 预算管理 采购与 供应商 备件库存 PSA集团 FAUST 批组件发票 PLPR 备件系统 HIFI KD按件发票

42. 确定控制、 • 牵制环节 2. 确定控制、牵制内容 6. 制定内部控制、 牵制检查机制 A.制度管理 B.合同管理 C.授权管理 5. 规定控制、 牵制手续 3. 确定控制、 牵制主体 4. 明确控制、 牵制责任人 内部控制与牵制制度

43. 对预算管理 的影响 预算，开支授权和采购高度集中 业务部门有部分的预算自主权 公司总部保留预算控制和采购职能 除了主要的资本支出以外，预算，开支和采购皆由业务部门决定 公司组织结构决定了预算管理模式 总部的角色 总部的职权 所有的战略和运营决策；设定质量标准 所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制； 所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制 经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造 经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台） 经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源 （关键的战略平台） 整合运营 的公司 多元化运营 的公司 多元化管理 的公司

44. 预算管理体系及预算管理原则 预算管理的体系 公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。 财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。 各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。 预算管理的原则 全面性原则： 预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动； 成本效益原则：预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益； 总额控制与分项管理原则：各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏” ； 分级归口原则：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。

45. 总经理 （决策权） 预算管理委员会 （组织协调权） 财务部门 具体实施权 分管副总经理 组织协调权 预算机构职责 树立预算管理组织的权威性 财务规划部职责： （1） 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； （2） 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； （3） 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； （4） 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； （5） 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； （6） 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算委员会职责： （1） 审议、确定预算目标、政策和程序； （2） 审定、下达正式预算； （3） 根据需要调整甚至修订预算； （4） 分析预算执行业绩报告； （5） 制定预算控制政策和奖罚制度； （6） 仲裁有关预算冲突等。

46. 年度预算架构 建立利润导向性预算目标：发展战略目标要求利润导向型预算目标 产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标 神龙公司年度预算 经营预算 投资预算 工业领域 雪铁龙品牌部 标致品牌部 公共领域 内部收入预算 收入预算 收入预算 费用预算 转移成本预算 财务费用预算 材料成本预算 转移成本预算 销售费用预算 制造费用预算 投资预算 销售费用预算 融资预算 利润预算 利润预算 利润预算 损益预算 现金流量预算 资产负债预算

47. 外部环境 分析 资本预算 公司愿景 全面预算 公司战略 长期计划 短期目标 控制 内部条件 分析 日常经营 反馈 反馈 反馈 神龙公司预算与战略、日常经营的关系

48. 高层管理人员 中层管理人员 中层管理人员 主管人员 主管人员 主管人员 主管人员 参与式预算体系 （一）神龙公司预算的编制 采用上下结合、分级编制、逐级汇总 方式编制年度预算，按统一、明确的标准分解目标，体现公平公正的原则，能较充分各预算单位的潜能，提高积极性；但工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。 财务标准：财务规划部根据各预算单位近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，明确边界条件，与各责任中心进行协商确定预算指标。 作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素），如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部门与各预算单位就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部门审核。

49. 年度预算编制流程 预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 投资领域 经营目标 销售领域 销售预算 资本预算 销售费用预算 存货调整 生产预算 管理费用预算 公共领域 直接人工预算 制造费用预算 直接材料预算 财务费用预算 工业领域 产品成本预算 筹资预算 现金流量表预算 损益表预算 资产负债表预算

50. 生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 预算编制流程 确定目标 预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。 预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 经营目标下达 董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等； 资本预算制定 销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）； 销售预算制定 生产预算制定