TALLER METODOLOGIA PARA ESCENARIOS

1. TALLER METODOLOGIA PARA ESCENARIOS

2. NO IMPORTA HACIA DONDE SOPLA EL VIENTO SI NO SE SABE ADONDE SE VA SENECA

3. Alicia: ¿Cuál es el mejor camino? R: ¿A dónde quieres ir? Alicia: ¡ No sé ! R: Si no sabes, Cualquier camino es bueno ALICIA EN EL PAIS DE LAS MARAVILLAS

4. PLANIFICACION ESTRATEGICA: LA MEJOR MANERA DE SEPARAR EL PENSAR CON EL HACER HENRY MINTZBERG

5. PLANIFICACION SIGNIFICA CAMBIAR MENTES, NO SIGNIFICA HACER PLANES ARIE DE GEUS

6. LO QUE NO ES PLANIFICACION COMO VA VINIENDO VAMOS VIENDO EUDOMAR EN ...POR ESTAS CALLES...

7. LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA STEPHEN R. COVEY Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente “Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber adonde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor donde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta” ... “ Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero sólo seremos también verdaderamente efectivos cuando comencemos con un fin en mente”

8. Evolución de la planificación Estratégica Tactica y Estrategia Control Estadistico y Financiero Investigación de Operaciones Seguimiento Planes Administración Cientifica Metodos de trabajo Estructuración Organizacional Predicción Modelos de Simulación Programación y Control Pert-Cpm Conducta Organizacional Maximizar eficiencia evalur actividades 1920-1930 Frederick Taylor/Fayol 1910 1940-1950 Fortalezas y Debilidades Unidades de Negocios Curva de experiencia Matriz de crecimiento Posicioamiento Estrategias del negocio 1960 1970 1980 1990 Manejo de Inceridumbre Escenarios Estrategia Competitiva Posicionamiento en un sector Crecimiento Sostenido Nuevos Productos Nuevos mercado Revolucion tecnologica Eficiencia Operacional Calidad total Reducción de tamaño Reingeniería Fuente: Mejores practica en planificación-Trabajo de grado-Maestría en Ingeniería Gerencial- Universidad Metropolitana

9. ¿ Qué es Planificación Estratégica ? Es un proceso sistemático y formal para establecer el propósito, objetivos, políticas y estrategias de una empresa; así como la asignación de los recursos requeridos, todo esto dentro de las premisas y lineamientos establecidos por los accionistas. Este proceso promueve la toma de decisiones y acciones fundamentales que dan forma y guían a una organización. La planificación estratégica tiene una perspectiva externa y de largo plazo y requiere un conocimiento y análisis profundo de las fortalezas y debilidades de la Corporación.

10. ESTRATEGIA ¿QUE ES UNA ESTRATEGIA? • “Es la base que da coherencia y dirección a las decisiones de una organización” • “Es el medio de establecer el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos” • “Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, y a las fortalezas y debilidades internas, para poder conseguir una ventaja competitiva sostenible” • “Es el medio de desarrollar las competencias medulares de la organización” • “Es el medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que aseguran una ventaja sostenible”

11. Contexto Estable Incertidumbre Discontinuidad Evolución del Modelo de Planificación TRADICIONAL EMERGENTE FUTURO Pronósticos Planificación Control “Percepciones” (Sentido Común) Experimentar/ Adaptar Aprendizaje Visión Influenciar Transformar Ambiente Organización

12. Proceso de Planificación Cómo se Realiza Quienes Participan • Presidente • Alta Gerencia • Grupo de Planificación Tradicional De Arriba hacia Abajo • Todos los niveles de línea • y apoyo en contacto con los • clientes • Desde la Alta Gerencia hasta • el nivel operacional De Abajo hacia Arriba Emergente

13. Roles del Planificador Cuestionador Integrador Consultor Catalizador Coordinador ACTUAL FUTURO

14. RESPUESTA: GENERACIÓN DE OPCIONES GERENCIALES Escenarios Globales Enfoque Escenarios Enfocados Discernimientos Creación de Opciones Planificación por Opciones Visión Estratégica Discernimientos Posicionamiento Competitivo

15. RESPUESTA: LA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA Pruebas en “túnel de viento” y Revisión Toma de Decisiones Existencia y Prueba Escenarios Creación de Conocimiento La Conversación Estratégica como arte, no como ciencia, crea estos flujos y mantiene saludables estas relaciones Estrategias Emergentes

16. EVOLUCION DE PLANIFICACION PLANIFICACION TRADICIONAL NUEVA PLANIFICACION • Enfasis en datos numéricos • Unico futuro • Planificación como mecanismo de control • Analítico y linear • Preocupado por las demandas actuales • Enfoque “holístico” • Busca oportunidades • Integración de la visión con lo práctico • Sensible a señales débiles • Considera futuros alternos • Planificación como aprendizaje • Intuitivo y sistemático

17. POR QUE PLANIFICAR? • Establecer Dirección • Asignar Recursos • Examinar Opciones • Mejorar toma de decisiones • Mayor Rentabilidad • Menor Riesgo

18. POR QUE USAR ESCENARIOS Cuando: • INCERTIDUMBRE ES ELEVADA, RELATIVA A CAPACIDAD DE AJUSTE • FRECUENTES Y COSTOSAS SORPRESAS HAN OCURRIDO • NO SE PERCIBEN SUFICIENTES NUEVAS OPORTUNIDADES • NO HAY SUFICIENTE PENSAMIENTO ESTRATEGICO • LA INDUSTRIA/ACTIVIDAD ESTA EXPERIMENTANDO CAMBIOS SIGNIFICATIVOS • SE DESEA UN LENGUAJE COMUN SIN INHIBIR DIVERSIDAD DE IDEAS • EXISTEN GRANDES DIFERENCIAS DE OPINION, CADA UNA MERITORIA • LOS COMPETIDORES USAN PLANIFICACION POR ESCENARIO (P. J. SCHOEMAKER)

19. Visión del Negocio • ¿Cuál es el negocio? • ¿Cuál será el negocio? • ¿Cuál debería ser el negocio? 2010 Escenarios Estrategias Visión -¿Debería? Entorno Función de debilidades-fortalezas y del entorno nacional e internacional PSVSA hoy ¿Será? Tendencia ¿Cuál es el negocio?

20. Marco conceptual de los escenarios: Escenarios largo plazo >10 años Mega Tendencias Idea Negocio Visión Negocio Mega Tendencias Idea Negocio Idea Negocio Mediano Plazo Escenarios mercado: competidores Visión Negocio Visión Negocio Inversiones Inversiones Corporación Visión Negocio Corto Plazo Demanda y oferta Precios Inversiones Corporación Clientes Clientes

21. PLANIFICACION POR ESCENARIOS ¿QUE ES UN ESCENARIO? • Los Escenarios son historias posibles y retadoras, no son pronósticos: no extrapolan el pasado para predecir lo que sucederá en el futuro, son varias historias diferentes de como puede ser el futuro. • Nos preparan para cambios repentinos no previstos en el camino, para lo imprevisto: eventos mundiales que debemos estar listos a enfrentar, aunque no sepamos cuales serán. • Ayudan a crear una cultura y lenguaje común a través del cual se puede imaginar el futuro, creando temas e imágenes unificadoras que ayudan a la cohesión del grupo. • Retan los mapas mentales que tenemos ayudándonos a visualizar y crear nuevas oportunidades. • Los Escenarios deben ser: Consistentes, Creíbles y Vendibles • La realización de los escenarios es más un “arte” que una ciencia

22. PRONOSTICOS VS. PLANIFICACION POR ESCENARIOS Pronósticos Escenarios • Asumen que el mundo de mañana es similar al de hoy • Proyección lineal o punto único • Son muy cuantitativos y detallados • Se basan sólo en elementos predeterminados • Consideran sólo datos “duros” • Si son errados son peligrosos • Si son deterministas son peligrosos • No pueden anticipar cambios bruscos • Encubre el riesgo - Fomenta la inercia • Asumen que el futuro es un blanco en movimiento • Interpretaciones lógicas del futuro • Separan lo predeterminado de lo incierto • Aceptan la incertidumbre como un elemento estructural del ambiente • Destacan además de los datos “duros” los datos “blandos” • Son conceptuales y poco cuantitativos • Obligan a razonar • Amarran en un todo coherente los elementos que conducen a un cambio • Clarifica el riesgo - Promueve la flexibilidad

23. EVOLUCION A PLANIFICACION POR ESCENARIOS COMPLEJIDAD INCERTIDUMBRE t PRONOSTICOS CONTINGENCIAS ESCENARIOS ESCENARIOS: ACEPTACION DE COMPLEJIDAD E INCERTIDUMBRE COMO UN ASPECTO ESTRUCTURAL DEL ENTORNO

24. Aplicación de Técnicas de investigación de futuros q Incertidumbres Predeterminados t C/P M/P L/P Proyecciones Pronósticos Especulación Prospectiva ESCENARIOS

25. EJEMPLO DE ERRORES EN PRONOSTICOS (OPTIMISMO) “WRONG WHEN IT HURTS MOST” (Pierre Wack) ESTIMACION DE DEMANDA PETROLERA ESTIMADOS PRECIOS DEL CRUDO $/Bl MMBD RANGO DE ESTIMACION CHEM DATA 81 DOE 81 TEXACO 82 DEMANDA REAL DOE 86 SHERMAN 83 REAL FUENTE: SHELL SE SUGIERE UTILIZAR PLANIFICACION POR ESCENARIOS

26. EJEMPLO DE ERRORES EN PRONOSTICOS

27. OBJETIVOS DE LOS ESCENARIOS ROMPER PARADIGMAS ENTENDER FUERZAS DE CAMBIO ESTUDIAR ASPECTOS DEL FUTURO CREAR PENSAMIENTO ESTRATEGICO PROVEER BASE PARA PLANIFICACION ESTRATEGICA MEJORAR FORMULACION DE DECISIONES ESTRATEGICAS ESTIMULAR A PENSAR EN NUEVAS O EXTREMAS POSIBILIDADES PERMITEN ENFRENTAR LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DEL MUNDO ACTUAL Y RECONOCER SEÑALES QUE NOS DIRIGEN AL FUTURO PARA ASI ADAPTARSE RAPIDAMENTE

28. METODOLOGIA DE ESCENARIOS • El desarrollo de escenarios no es una ciencia, sino un arte. • Existen diversas metodologías para desarrollar escenarios. En esta presentación, se mostrará la metodología utilizada por PDVSA para la realización de los escenarios petroleros, que presenta el enfoque de Global Business Network (GBN) con algunas adaptaciones propias de la industria. GBN, la organización fundada por Peter Schwartz, recoge entre sus miembros las últimas tendencias en Pensamiento de Escenarios

29. Los escenarios de PDVSA: • Metodología • Resultados

30. El marco temporal de los escenarios de PDVSA: Escenarios para el largo plazo en lo social, político, económico y tecnológico con su impacto sobre la demanda y oferta de energía. Fase de Pensamiento Estratégico, que se enfoca en los aspectos más intuitivos y va a permitir la Visión de la Industria y de la estrategia de la Organización. (> 10 años) Escenarios a mediano plazo del mercado energético internacional (combustibles fósiles, renovables y otros), con sus componentes de economía regional, ecología y tecnología. Con fines de planeación a largo plazo, con su combinación de pensamiento intuitivo y analítico lo cual permite cuantificar el Plan de Negocios y evaluar la visión y estrategias creadas durante la primera fase. (10 años) Escenarios de corto plazo, para el mercado petrolero internacional en cuanto a: demanda por región, oferta OPEP y no- OPEP y precios del petróleo. Esta etapa es un enfoque analítico con alusiones intuitivas, con fines de presupuesto (3-5 años) Mega Tendencias Mercado Energético Visión Industria Mercado Energético Visión Industria Inversiones Visión Industria Mercado petrolero PDVSA

31. PRODUCTOS PROCESOS METODOLOGIA DE ESCENARIOS TORMENTA DE IDEAS AGENDA ESTRATÉGICA FUERZAS MOTRICES CONTEXTO L/P FODA PESTA Análisis de Entorno CONSOLIDACION NUCLEACION (FAMILIAS) CLASIFICACIÓN JERARQUIZACIÓN PREDETERMINADOS INCERTIDUMBRES DETERMINACION DE LIMITES (RANGO INCERTIDUMBRES) INCERTIDUMBRES CLAVES (A/A) MOTRICIDAD DEPENDENCIA EJES DE INCERTIDUMBRE FUERZAS INDUCTORAS ESCENARIOS BAUTIZO ESCENARIOS LÓGICA DE ESCENARIOS PARÁMETROS DE PROYECCIÓN MODELADO

32. JERARQUIZA- CION ASPECTOS DE MAYOR PREOCUPA- CION CLASIFICACION FODA (INTERNO Y EXTERNO) AGENDA ESTRATEGICA TORMENTA DE IDEAS AGRUPACION POR FAMILIAS AGENDA ESTRATEGICA SON LOS PRINCIPALES 5 ó 6 ASPECTOS QUE MÁS PREOCUPAN, Y QUITAN EL SUEÑO A LA INSTITUCION PROCESO PARA OBTENER LA AGENDA

33. REGLAS PARA LA TORMENTA DE IDEAS (BRAIN STORMING) • Consiste en obtener una lista de observaciones “buenas o malas” que permiten definir las principales preocupaciones del ente. • Se respetan todas las observaciones. • Se busca que sean ideas breves y concisas. • No se cuestiona ninguna respuesta ofrecida, a lo más se puede solicitar una aclaratoria sobre el concepto en duda.

34. FODA TERMINOS CLAVE Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas • Amenazas y Oportunidades Externas -Tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En gran medida están fuera del control de la empresa. • Fortalezas y Debilidades Internas - El proceso de identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, es una actividad vital para la empresa en la definición de sus ventajas competitivas. Las empresas generan estrategias que les permite aprovechar las fortalezas y fortalecer las debilidades. Son actividades que, en general, puede controlar la organización

35. FODA Petróleo Fortalezas Amplia Base de recursos hidrocarburiferos Reservas crudos P/XP Fuerte base de recursos y activos dan capacidad de negociación (terminales, plantas almacenamiento,etc.) Percepción como suplidor confiable Variedad de productos comerciales (crudos pesados, livianos, syncrud, orimulsión) Capacidad para manejar operaciones/volúmenes de gran magnitud (3,5 MMBD potencial produc. actual, potencial de duplicar en menos de 10 años) Reconocimiento como “traders” de crudos y productos (contexto OPEP) Experticia en Exploración, Producción y Refinación de crudo pesado (Capacidad de manejo operacional) Experiencia y tradición petrolera Experticia comercial en crudos y productos (contexto OPEP) Líder en articulación estrategias OPEP Capacidad adaptación cambio contexto OPEP CITGO y su red de activos en US Infraestructura instalada que permite economías de escala y alta eficiencia operativa Redes de transmisión y distribución país para hidrocarburos líquidos Posicionamiento temprano en mercados del Caribe y Centro América Comercialización de nuevos productos Imagen internacional (se ha deteriorado) Posicionamiento en mercado norte americano ante terceros Cercanía mercados América Idioma común LA y el Caribe Costos operativos competitivos (resultado benchmarking) Solvencia financiera Recursos Humanos importantes Alta capacidad de confrontación Sentido de pertenencia personal Creatividad Cultura de Disciplina RRHH con valores empresariales Potencialidad exploración “prospectividad de reservas” Participación Nacional e internacional - Distintos modelos de participación - Variedad de tamaño y nacionalidad de particip. - Impacto en tecnologías, nueva apertura, etc Experticia EyP Recuperación Secundaria Capacidad técnica Nacional Conocimiento de Mercado

36. FODA Petróleo - Amenazas Incremento oferta competidores (México Cantarell) Surgimiento nuevos productores (incluye Caspio, Norte y Costa Occidental de Africa, costa afuera Brasil) Mayor capacidad de respuesta de competidores (Alianzas, Megacorporaciones) nuevos actores. Acelerada aplicación de tecnologías nuevas por la competencia EyP Incremento oferta países productores de crudo Desarrollo acelerado de arenas bituminosas Canadá Acercamiento político a países “parias” (Irán, Irak, Libia) Conflictos regionales / étnicos / políticos Cultura de confrontación país Manejo del costo de oportunidad del Gas Limitaciones de recursos / cuotas OPEP Disponibilidad de petróleo del Mar Caspio (oleoductos) Política Norteamericana vs. Países OPEP Banda de Precios (límite superior promueve mayor producción otros y otras fuentes) Compromisos internacionales cuotas OPEP, abre mercados a otros. Políticas OPEP y reacción Proceso apertura OPEP (incluye Libia y Argelia) Apertura aguas arriba (nivel mundial) Proceso privatización empresas petroleras estatales (incluye Petrobras, Statoil), pudiera aumentar producción / exportaciones Fuerte competencia por captura de inversionistas Normalización relaciones Irán EEUU Distensión internacional países Medio Oriente Flexibilización sanciones Iraq Regulaciones Ambientales (calidad) Regulaciones Ambientales Nacionales Medidas proteccionistas extranjeras Productividad del Sector conexo Pérdida de lealtad de los clientes (mercados) Capacidad externa de procesar P/XP Desarrollo tecnología recursos renovables (OJO Largo plazo) • Activismo ONG • Problema ambiental (contaminación) • Nacional (regulatorio) • Inversiones no paga No Diferenciación riesgo país/corporación Percepción alto riesgo de país Debilidad del Sector Técnico Científico Nacional

37. FODA Petróleo Oportunidades Colocación de productos petroleros (naftas y destilados) en sector eléctrico (convergencia del mercado energético) Descubrimiento del gigante Regionalización de mercados Desarrollo de tecnologías de aprovechamiento de crudos no comerciales Desarrollar/Adquirir tecnologías para procesar crudos pesados Utilizar contratos de servicio, como mecanismo para transferencia tecnológica Disponibilidad de tecnologías para incrementar factor de recobro, disminuir incertidumbre exploratoria Disponibilidad de tecnologías de avanzada en perforación Desarrollo de productos nuevos distintos de commodities (especialidades) Disponibilidad de herramientas de gerencia de riesgo para manejar y evaluar el portafolio de negocios Proceso de apertura petrolera internacional en EyP Crecimiento económico mundial Crecimiento económico y poblacional en PED Mercado mundial de energía creciente Crecimiento demanda hidrocarburos (crudos y productos) AL y el Caribe Inestabilidad política / económica / social países productores Disponibilidad mano de obra calificada para el sector petrolero e-commerce Acuerdos comerciales, políticos y económicos regionales Ser Trader Alianzas con empresas estatales y privadas (con y entre) Comercio Triangulaciones Trueque como forma de comercialización Expertos aguas arriba fuera del país Explorar/Desarrollar base de recursos hidrocarburos en el exterior Exploración y Producción tecnología Costa afuera

38. FODA Petróleo Debilidades Atraso en la aplicación de tecnologías, procesos lentos Dependencia Tecnológica, manejo inadecuado de tecnología, incapacidad de medición de impacto. Brechas en competencias críticas Bajo nivel de automatización operacional Bajo factor de recobro Diseño y ejecución: tiempo y costo de proyectos. Gerencia de riesgos y portafolio Falta cultura post-Mortem Composición Base de Recursos Alta proporción de pozos inactivos Vulnerabilidad de la rentabilidad de las reservas por bajos precios Deficiencia en políticas informativas (comunicación): Falta Visión estratégica única comunicada y compartida Falta continuidad de foco Falta definición de PDVSA como energética o petrolera Deficiente sentido de pertenencia Poca documentación/ transferencia de conocimiento (gerencia conocimiento) Falta de continuidad en la aplicación y coherencia de prácticas gerenciales (calidad total, reingeniería, etc.) Preeminencia del corto plazo (lo urgente prevalece ante lo importante) Experticia en negocios con terceros Prácticas de negociación (Rigidez financiera por proyectos “outsourcing”) Concepción tradicional del negocio Habilidades/ Destrezas de Mercadeo Alta dependencia de un mercado maduro (80% EEUU) Ventajas y competencias distintivas no identificadas para un mercado cada vez más competido : Poca diversificación en competencias Pasivos Ambientales (Imagen verde de la compañía)

39. AGENDA ESTRATEGICA - PETROLEO ACUERDOS DE PRODUCCION OPEP OFERTA NO OPEP PETROLEO FLEXIBILIZACION SANCIONES IRAK MERCADO AL&C REQUERIMIENTOS AMBIENTALES DEMANDA PETROLERA (EEUU, Europa)

40. PRODUCTOS PROCESOS METODOLOGIA DE ESCENARIOS TORMENTA DE IDEAS AGENDA ESTRATÉGICA FUERZAS MOTRICES CONTEXTO L/P FODA PESTA Análisis de Entorno CONSOLIDACION NUCLEACION (FAMILIAS) CLASIFICACIÓN JERARQUIZACIÓN PREDETERMINADOS INCERTIDUMBRES DETERMINACION DE LIMITES (RANGO INCERTIDUMBRES) INCERTIDUMBRES CLAVES (A/A) MOTRICIDAD DEPENDENCIA EJES DE INCERTIDUMBRE FUERZAS INDUCTORAS ESCENARIOS BAUTIZO ESCENARIOS LÓGICA DE ESCENARIOS PARÁMETROS DE PROYECCIÓN MODELADO

41. ANALISIS DEL ENTORNO CONSTRUCCION DE LOS ESCENARIOS FUERZAS MOTRICES PREDETERMINADOS BASICOS INCERTIDUMBRES CLAVE INTERACCION PREDETERMINADOS INCERTIDUMBRES ESCENARIOS MULTIPLES

42. EL ENTORNO • Ninguna organización existe en el vacío: depende de la constante interacción entre si misma y el entorno • La dinámica del entorno se evalúa por su composición, estabilidad y predictibilidad Complejo Cierto Dinámico Estático Incierto Simple

43. FACTORES ECONOMICOS FACTORES POLITICOS ENTORNO INTERNACIONAL Negocios Bilaterales Mecanismos Multilaterales ENTORNO NACIONAL Transacciones del Mercado IndustriasGlobales Estrategia y políticas del Gobierno ENTORNO DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinámica EMPRESA Estrategia y Operaciones FACTORES AMBIENTALES FACTORES SOCIALES FACTORES TECNOLOGICOS ANALISIS DEL ENTORNO James Austin (modificaciones PDVSA)

44. FACTORES DEL ENTORNO ECONOMICOS POLITICOS • Recursos Naturales • Trabajo • Capital • Infraestructura • Estabilidad • Ideología • Instituciones • Lazos Geopolíticos AMBIENTALES • Regulaciones • Requerimientos • Tendencias ambientales • Kioto • Gases de Invernadero TECNOLOGICAS SOCIAL • Crec. Poblacional • Edad de la Población • Urbanización • Migración • Estructura y Dinámica Social • Naturaleza Humana • Religión, Lenguaje • Género • Nuevas tecnologías • Tendencias • Inversiones James Austin (modificaciones PDVSA)

45. ANALISIS DEL ENTORNO CONSTRUCCION DE LOS ESCENARIOS FUERZAS MOTRICES PREDETERMINADOS BASICOS INCERTIDUMBRES CLAVE INTERACCION PREDETERMINADOS INCERTIDUMBRES ESCENARIOS MULTIPLES

46. FUERZAS MOTRICES • Fuerzas que podrían condicionar la actividad de la organización en los próximos meses o años, estas pueden incluir competidores, nuevas tendencias, aspectos institucionales, políticos, legales, etc. PREDETERMINADOS: Tendencias que se mantendrían sin sorpresas en el tiempo de los escenarios. FUERZAS MOTRICES INCERTIDUMBRES: Son aquellas que poseen alta incertidumbre • Comprensión de sistemas en el macro-entorno contextual • Desarrollar comprensión causal de las interrelaciones • Hacer visibles los modelos mentales • Mejorar la calidad de la discusión

47. PESTA • Herramienta que nos permitirá obtener las fuerzas motrices para cada uno de los puntos de la agenda. Consiste en una tormenta de ideas que permite identificar las fuerzas clasificadas según su característica: • POLITICA • ECONOMICA • SOCIAL • TECNOLOGICA • AMBIENTAL

48. Fuerzas de PESTA - Petróleo • Contra-"Lobbying" de los productores • OPEP productor residual • Empleo de soluciones tecnológicas para explotar recursos de difícil acceso (pozos profundos, costa-afuera) • Presión ambiental hacia procesos y productos mas limpios OPEP • Efecto Mega-corporaciones/Alianzas en competitividad del mercado (captura de recurso) • Surgimiento productores (Cuenca Atlántica, Mar Caspio, etc.) • Privatización Petrobras • Conformación de bloques regionales (CAN, Mercosur) • Oposición del gobierno Bagdad a inspección armamentista • Presión ambiental hacia procesos y productos mas limpios no OPEP • Reducción de costos no OPEP • Reducción de costos OPEP • Presión ambiental hacia procesos y productos mas limpios - consumidores • Altos impuestos en Europa a productos hidrocarburos (discrimina al petróleo) • Posicionamiento/Control de principales mercados en crecimiento por no OPEP • Aumento de Competitividad: Reducción de costos • Fuerte dependencia de las Economías países OPEP de los ingresos petroleros

49. Fuerzas de PESTA - Petróleo • Ampliación de base de recursos (costa afuera, desarrollos no convencionales) no OPEP • Políticas públicas (impuestos) incentivantes de E&P • Banda de Precios altos promotora desarrollo No OPEP • Desarrollos EyP Costa afuera Brasil • Vigencia de la OPEP • Cambio estructura económica hacia proceso de industrialización (oportunidad de mayor consumo en AL&C) • Pirámide poblacional joven en PED consumirá mayor energía • Aumento de Competitividad (Mega Corporaciones Europeas) <--- Uso Bandera Ambiental (productos limpios) • Acciones anti OPEP de la IEA • Altos impuestos en Europa a productos hidrocarburos discriminante del petróleo (precios bajos del crudo no benefician al consumidor • Incremento de producción petrolera domestica (golfo de México) • Alianzas entre ”mayors" e industria Automotriz • Alta capacidad de procesamiento en manos de las "mayors" • Acuerdos subregionales que favorecen a ciertos productores (México y Canadá) • Cabildeo de los productores de maíz USA • Alianzas entre "Mayors" e Industria automotriz

50. Fuerzas de PESTA - Petróleo • Activismo Ambiental • Requerimientos de la población por calidad de productos en Europa y EEUU (California) • Reorganización continua (racionalización - downsizing) • Mayor eficiencia energética (consumo y emisiones) EEUU • Mayor eficiencia energética (consumo y emisiones) Europa • Presión Rusia China y Francia • Impacto de la Banda de Precios en Economía PED • Presión ambiental hacia procesos y productos mas limpios EEUU • Presión ambiental hacia procesos y productos mas limpios Europa • Crisis económicas AL&C • Efecto centralismo ruso en Oferta / Producción tanto Rusia como las Repúblicas vecinas • Políticas anti OPEP de los países consumidores • Presión de EEUU y UK hacia flexibilización • Selección de políticas exitosas para mantenimiento de ingresos OPEP (defensa de precios o participación de mercado) • Estabilidad de los sistemas políticos latinoamericanos