Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯

1. Srinivas R. Kandula 著 李亭林 編譯 Performance Management Strategies Interventions Drivers

2. Chapter 1 簡 介

3. 本書目的 • 以整合性觀點呈現績效管理的實務與理論。 • 呈現績效管理的策略、介入行動與驅力，以協助組織培育以及制度化高績效工作傾向。 • 賦予讀者發展符合該組織以顧客為中心的策略、介入行動與驅力。

4. 名詞定義 • 策略：在本質上是廣泛的活動，由基礎與進階的介入行動所構成，目的在培育與制度化績效管理，使組織的功能成夠水到渠成。 • 介入行動：是由基本的、當代的和高階的三種不同層次的驅力所構成的活動；而介入行動的執行，使得組織在致力績效管理的同時，也提升實際價值。 • 驅力：是許多行動的組合，作為執行績效介入行動的一部分。

5. 圖1.1 七個績效管理的策略

6. 圖1.2 績效管理的策略和介入行動

7. 本書呈現的方式

8. 績效管理 • 績效管理（performance management）：是設計與執行激勵策略、介入行動與驅力的過程，目標是將人力資源的潛能轉換成績效。 • 績效管理可扮演媒介的角色，藉由清除障礙及激勵與恢復人力資源，才能將這些潛能轉變成績效。

9. 績效評估 VS. 績效管理-1 • 績效評估（performance appraisal）是單一的活動，在預定期間內，利用一組參數藉以評估員工的績效。它被認為是用來衡量員工之實際績效的工具。

10. 績效評估 VS. 績效管理-2 • 績效管理（performance management）是整合的活動，目的在培育與制度化績效管理，使其成為組織的基本系統。它被視為目標設定與監測目標達成的活動，是一門廣泛的學科，涵蓋了許多策略，透過適當的介入行動與驅力，可以安排整個人力資源的動機需求結構。

11. 績效管理的重要性-1 • 競爭的企業環境 • 企業－人資合作關係 • 人力資源需求的實現 • 績效管理作為人力資源的核心 • 整合的激勵性工具

12. 績效管理的重要性-2 • 制度化高績效工作文化的能力 • 持久的影響與永續的結果 • 個別與集體的發展 • 可測量的管理 • 人力資本最佳化 • 技巧與能力的一致性與持續更新

13. 圖1.4 績效管理的重要性

14. 績效管理的挑戰-1 • 理性途徑：績效管理需要全面客觀與理性的取向 。 • 工程校準：協調不同策略、介入行動與驅力能精確地吻合企業策略。 • 文化融合：績效管理的成功與否，有賴於能否融合不同作業與文化的能力而定 。

15. 績效管理的挑戰-2 • 堅持不懈：績效管理系統的規劃與執行需要長期努力，有時需要多年的勤奮工作，且所有員工必須全心參與 。 • 人力資源能力：人力資源管理者必須磨練柔性的人力技巧，必須有能力使用量化技巧與質化方法，以及具備資訊科技的能力。

16. 績效管理的挑戰-3 • 實用工具主義：因為績效管理鼓勵：(1)儘可能便宜地獲得人力資源；(2)維持長久的利用性；(3)當人力失去效用時，如何解雇等。 • 責任感：根據附加價值與企業利得，有助於定義責任區域。 • 策劃捨棄過程：必須捨棄過去的業務，並接受績效管理策略、介入行動與驅力的知識傳授 。

17. 績效管理的挑戰-4 • 確保內部凝聚：績效管理最大的挑戰是確保所有策略、介入行動與驅力的緊密整合 。 • 鼓勵員工參與：績效管理者的角色是促進、指導的角色，及有系統地定期審核領導行動，激勵所有員工參與。 • 複雜化：績效管理策略、介入行動與驅力的發展與執行是個複雜的活動，因為它涉及人力資源管理相關軟體與硬體的改變。

18. 圖1.5 績效管理的挑戰

19. 績效管理的兩大理論基礎 • 動機理論 • 學習理論

20. 動機理論-1 • Hull的驅力降減理論 • Murray的顯性需求理論 • Maslow的需求層級理論 • Herzberg的激勵－保健因素 • Alderfer的ERG理論 • Vroom的價值－期望－工具理論 • Charms的認知評價理論

21. 動機理論-2 • Porter-Lawler模型 • Patton的管理激勵因素 • Adams的公平理論 • McClelland的成就理論 • Mayo的人際關係基礎動機 • Lewin的場域理論 • McGregor的X理論與Y理論

22. Hull的驅力降減理論-1 • 理論：所有動機行為的最終目標係為了降低需求的強度。不滿足的驅力會導致個人內在與外在的失衡，因此，人們努力降低需求以維持平衡的狀態。此模式意味著，當驅力與降低的目標之間關係成立時，則容易形成習慣。

23. Hull的驅力降減理論-2 • 此模式乃基於人類身體想要維持一種自我平衡狀態的原則下提出的。亦即個體為求生存，生理上會自行運作某些調節機制，常保個體於一適合生存的標準。 • 例如，飢餓的人會感到失衡，所以立即進食可以降低飢餓的驅力。此種降低驅力的過程稱為驅力降減（drive reduction）。

24. Murray的顯性需求理論-1 • 四個需求 • 成就需求（achievement needs） • 親和需求（affiliation needs） • 自主需求（autonomy needs） • 權力需求（power needs）

25. Murray的顯性需求理論-2 • 兩個主要的動機 • 方向性動機（directional motive），引導人們表現某個特定方式或特定方向的行為。 • 強烈動機（intensity motive），係指滿足某一特定需求與能力的強度。 • Murray也觀察到，這些需求大部分是學習來的而非遺傳的，且這些需求會隨著外在環境而啟動。因此，稱之為顯性需求理論（manifest needs theory）。

26. Maslow的需求層級理論-1 • 此層級的假設是：一旦在某個層級中的需求被滿足時，會驅使人類追求下一個更高需求的滿足。因此，此理論稱為需求層級理論（hierarchy of needs）。

27. Maslow的需求層級理論-2 • 生理需求（physiological needs） • 這是最基本的需求層級，人類必須滿足維持生活的最基本需求，如水、食物、住所、衣服、睡眠和性需求等。 • 安全需求（security needs） • 保護自己免受物質與經濟傷害的需求。

28. Maslow的需求層級理論-3 • 社會需求（social needs） • 對愛、伴侶、友誼的需求，即渴望為其他人所接受。 • 尊重需求（self-esteem needs） • 受尊重的需求，不論是自尊心或他人對自己的尊重。 • 自我實現需求（self-actualization needs） • 完全發揮自我長才的需求，是Maslow需求理論的最上層。

29. 圖1.6 Maslow的需求層級理論vs.績效管理策略

30. Herzberg的激勵－保健因素 • 人類的動機行為是由以下兩個因素所掌控： • 保健因素（hygiene/maintenance factor）：為動機的基本要素，主要是關於外在的價值，與工作的環境（而非工作內容）有關。 • 激勵因素（motivator factors）：這是較高的動機行為層級，主要是關於人們內在的因素，與注重工作本身的內容有關。

31. 圖1.7 兩因素動機理論vs.績效管理策略

32. Alderfer的ERG理論 • 人類激勵行為可以用三個連續的核心需求來加以解釋。 • 生存（existence）：此近似於Maslow需求層級理論中的生理與安全需求。關心的是滿足基本的要求，如食物、住所與衣服。 • 關係（relatedness）：這是有關於人際關係的需求，渴望成為群體或社群的一員，以及家庭關係。這與Maslow需求層級理論中的社會需求相當。 • 成長（growth）：此需求是關於人們個人與專業的成長，與Herzberg兩因素理論中的自我尊重與自我實現相似。

33. 圖1.8 ERG動機理論vs.績效管理策略

34. Vroom的價值－期望－工具理論-1 • 人們會受驅動去選擇一個特定任務，並以某種特定方式完成它，因為他們期望這樣的行為會引導自己獲得重視的東西。因此，人們所付出的努力強度，一般相當於人們付出努力所導致的結果價值總和。

35. Vroom的價值－期望－工具理論-2 • 價值（valence） • 這是指努力後「結果的價值」。 • 期望（expectancy） • 這是指執行某一行動或一組行動會產生他們想要達成的結果，此結果會讓他們獲得渴望的價值。 • 工具（instrumentality） • 這是關於人們達成目標的「機制」（mecha-nisms）。

36. 圖1.9 Vroom的激勵理論vs.績效管理的策略

37. Charms的認知評價理論-1 • 此理論假設： • 第一，因工作本身的趣味而帶來的內在報償（如成就感、勝任愉快），會因外在報償（如金錢、物質等）的加入，而降低激勵效果。 • 第二，因為個人覺得喪失了自我行為的控制權，導致原有的內在激勵也跟著流失了。

38. Charms的認知評價理論-2 • 外在動機與內在動機彼此是互依而非獨立的。過度強調外在報償，將會導致內在動機需求滿足的下降；但缺乏外在報償，則會降低內在需求滿足的渴望。因此，績效管理應該平衡內在與外在的需求與滿足。

39. 圖1.10 動機的認知理論vs.績效管理策略

40. Porter-Lawler模型 • 此理論的兩個假設： • 激勵不會自動產生。 • 績效不會自動產生滿意。 • 此理論宗旨在於：移除中間的障礙，並促進正確的工作認知；藉由與報償結合，確保績效與滿意之間的連結。

41. Patton的管理激勵因素-1 • 六個一般存在於經理人員中的管理激勵因素： • 挑戰性工作（challenging work）：工作責任、自主權和職權。 • 身分地位（status）：包括頭銜、稱號、聲望的象徵，如辦公室大小、所屬員工多寡、車子，以及其他物質的特權。 • 領導（leadership）：想要領導別人，以及佔有某一重要職位的需求。

42. Patton的管理激勵因素-2 • 競爭（competition）：係指競爭並獲得某一職位的需求。缺少競爭會削弱達成高階目標的動力，而且可能無法提供真正的滿意，即使這樣的目標已經達成。 • 害怕（fear）：此因素包括不安全感、害怕做錯事、任務失敗、害怕被炒魷魚和扣薪水。 • 金錢（money）：在很多情況下，賺取更多的錢是人類行為最實在的激勵因素。

43. Adams的公平理論-1 • 理論宗旨：工作績效結果的滿足有賴於對公平的認知。亦即，個人認知其所獲得的獎勵與績效程度相當時，個人會覺得滿意；假如一個人認知所獲得的獎勵，與其付出的績效比例不相當，便會漸漸產生不公平的心態。

44. Adams的公平理論-2 • 不公平的產生有兩種： • 給付過多報酬的不公平（overpayment inequity）。 • 給付過少報酬的不公平（underpayment inequity）。 • 假如績效與結果之間存在不公平的認知時，激勵的強度會弱化；當公平的認知存在時，則動機水平會增強。

45. 圖1.11 Adams的公平理論示意圖

46. McClelland的成就理論 • 認為個人在工作情境中有三種重要需求： • 成就需求（need for achievement）：希望把事情做到最好的一種內在需求狀態。 • 權力需求（need for authority and power）：影響或控制他人，且不受他人控制的需求。 • 親和需求（need for affiliation）：是一種與人建立友好人際關係的需求，希望自己在社會群體中被人接納或喜歡的一種內在願望。

47. Mayo的人際關係基礎動機 • 人際關係基礎動機（interpersonal relationship-based motivation）理論主要來自於1940年代由Elton Mayo主持的霍桑實驗。 • 他認為，只有與員工維持良好人際關係的管理者，才有可能激勵員工，發揮潛能。

48. Lewin的場域理論-1 • 根據Lewin的研究，任何事物都處在一組「作用力」與「反作用力」之平衡狀態下，這些力量包括組織成員、行為習慣、組織習俗及態度等。 其中推動事物發生變革的力量是：驅力（driving forces）；試圖保持原狀的力量是：抑制力（restraining forces）。

49. Lewin的場域理論-2 • Lewin將組織視為一動態系統，這一系統同時處在二力作用的動態平衡之中。如果組織想要進行變革，則驅力必須超過抑制力，從而打破平衡。 • Lewin提出了一個力場分析圖。

50. 圖1.12 Lewin的立場分析示意圖