创造并留住顾客 —— 物竞天择适者生存

创造并留住顾客 ——物竞天择适者生存

市场经济的核心是什么？就是竞争面对WTO、世界500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机市场经济的核心是什么？就是竞争面对WTO、世界500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机生产能力过剩需求增长缓慢跨国企业进入中国市场企业与日俱增的压力市场渠道的快速变化新技术的应用价格战本领恐慌? 公司改造、流程再造、管理创新……无从回避

中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力…中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力… 市场需求竞争 • 市场需求增长有限； • 在城市地区，洗衣机和电冰箱的 • 市场渗透率已经很高； • 中国经济增长缓慢，正在进行产 • 业调整； • 增长主要来自城市地区的产品替 • 换和农村地区的首次购买； • 竞争更加激烈； • 垄断化趋势； • 国际厂商更加雄心勃勃 • 品牌/营销，销售/分销，运营的 • 规模优势更加重要；中国工业的基本改变分销渠道盈利性 • 分销渠道不断发展； • 客户多样化； • 为农村地区服务的分销渠道日渐 • 重要； • 新的零售渠道创造了机遇与挑战； • 不断增加的成本压力； • 富余生产能力； • “价格战” • 市场领先者的规模效应； • 白色家电成为一个以日用品为 • 导向的工业领域；

供应链整合 顾客购买环境工业重组 • 买家将存货移入供应链； • 联合流程改良项目； • 对服务水平有更高的要求，并 • 有具体的衡量标准； • 运作周期紧缩； • 打破原来的规则，WTO； • 重组 • 重点在于削减成本； • 非核心业务外购； • 买家购买力集中； • 更成熟的买家； • 更广泛的采购标准； • 日益强调总体价值；信息交流技术 • 大买家意识到采购杠杆的存在； • 基准数据库； • 供应商成本和能力透明化； • 新产品迅速进入市场，成为商品； •••这些正改变着供应商和销售商之间的关系全球化 • 买家获得新的供货来源； • 供应商要求全球范围内供货； • 供应商进入新的市场；

采购领先的业务模式 对供应商的影响 • 注重外部采购 • 采购成为战略武器 • 对总成本中心的价值 • 更详细的审查 • 重要产品种类的服务能力成为关键 • 必须提供可信的投资回报依据 • 功能性交叉的小组采购 • 杠杆的使用 • 更积极的谈判 • 更强的客户小组---更多顾客 • 理解客户赢利是关键 • 需要清晰的决策准则和改善谈判技巧 • 与具有战略优势的供应商联合 • 供应商基数合理化 • 强化业绩表现跟踪 • 增加投资以保持最佳 • 更多关系---更多风险 • 非传统性投资成为可能 • 要求相应的业绩表现追踪系统最佳业务模式显示世界级的客户变得更聪明，更强有力，更难于取悦，要求更高增强得采购业务模式采购成为重点成熟完善的购买流程不同的关系

企业的目标是什么 1. 有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）整个系统透过销售而获取金钱的速度； 2. 减少存货：（产销率、合理库存）整个系统投资在采购上的金钱； 3.减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）系统为了把存货转为有效产出而花的钱；企业追求利润，但是它被包括合成价值和超越只知赚钱的文化所指引。

不仿把你的企业定定位 • 一流企业搞标准 • 二流企业树品牌 • 三流企业造产品 • 四流企业卖劳力

描绘企业的“线条” 信念生命线质量高压线科技保障线潜力延长线看得见规则看不见规律

创造并留住顾客 企业的使命 1. 如何不断获取新的客户 2. 如何给客户提供最有价值的新产品 3.如何长期保留有价值的客户探讨:对谁负责? 处理好三者关系创新自愿满意管理桥梁

企业做大了怎么办？ 成长的痛苦成长的方向成长的速度成长力的管理（总成本、差异比、目标集成战略）快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛盾会跟着屁股紧随而至；规模大了，组织可能还是小的；市场大了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。

企业的生死之“道” 企业与大自然生灵一样有生也有死成功的道路千万条、新挑战、新机遇不成功的原因都类似不能把宏观的不景气当作搞不好的理由坚定的手、不动摇的头脑用IT推动管理经验不能推广要上升到理念才有借鉴

企业长寿 • 企业的人都想企业长寿,为什么有的企业偏偏不能尽人意,是体制问题, 是管理问题企业，无独有偶，世界500强近15年来1400多家企业能够从优秀到卓越的也只有11家，很多企业都留下了遗憾，不是“包袱”就是选了“中庸”。为了企业辉煌的明天，突破企业文化的瓶颈，能超越自我，才能平稳发展….

成功与失败 • 成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。 • 世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条： • 第一条、老板永远是对的； • 第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理； • 第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶

成长中的危机 • 原始企业现代企业进化中（市场管理、多重代理并存） • 企业产品的寿命周期 (投入、成长、成熟和衰退） • 种竞争力的压力（新竞争者、替代品、客户、对手、供应商） • 决策 A、多元化（进攻或防御）B、战略冒进 C、保守陷阱 D、技术追赶

现实 1\活下来的不是四肢最强大的\ 头脑最聪明的而是有能力适应变化的 2\不是无可奈何,不要等到时间太晚再想变 3\胜败界限越来越分明,我们要预先找到变革的方法, 营造变革的气氛,在变革和延续之间找到平衡 4\人人欢迎变革,往往反对被改革

竞争哪里有利益\哪里有竞争 IT改变了生活方式\游戏规则竞争产生力量\竞争带来成长竞争使企业陷入发展的瓶颈

成功与失败 • 成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。 • 世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条： • 第一条、老板永远是对的； • 第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理； • 第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶

变革 1\速度竞争强度比十年前强五倍\平均寿命是十年前的20%\ 企业利润逐年减少一层 2\转移一产技术转移要花现在4年过去10年\二产过去5年现在2年\ 三产过去2年现在半年信息产业过去1年现在2个月 3\人类知识 20世纪中期,十年翻一番\70年代,5年一番\ 近十年,3年一番\如今一年一番

明天 • 我们不留恋昨天,今天与时俱进是为了明天 • 竞争史是最好的最权威的最能说服人的教员 • 失败是最好的老师,但也是最痛苦的,如今没有 • 机会失误,哪怕只有一次,负面象核辐射,给对手 • 可乘之机 • 竞争理论和原则提出应在研究竞争史的基础上进行

马斯洛的启示 1\揭示了人对物质\生理和心理的需求为我们创造了市场 2\人们正是通过感觉\感受\感情来理解我们和选择我们 3\人们在物质满足以后都会追求心理的满足, 值,到期望,到超值.消费者是不会花时间等待的完美服务和品牌伴随着体验经济应运而生 4\技术创新与营销\服务乳水相溶, 要做到不可替代

结果导向 1\经营决策所有的错误在于找错人做错事用错方法 2\人们需要结果,如果忽视结果仅重视过程可能事与愿违 3\注重事后分析过程审计

无边界 • 整体功能提高可能超过组织部门的功能 • 贡献融为一体,整体业绩与个人业绩融为一体, • 无隔阂,避免冲突

今天 1\分析,对手的强弱和市场的空缺 2\定位,找到自己独特的优势 3\目标,计划和方法 4\整合资源,营造内部环境 1\宣传企业目标 2\唤起使命感 3\制定游戏规则 4\培育企业文化 1\面对变化,制定战略和出击战术 2\了解把握员工的真情 3\协助他们做好自我规划,适应环境,主动变革求发展

成长中的危机 • 原始企业现代企业进化中（市场管理、多重代理并存） • 企业产品的寿命周期 (投入、成长、成熟和衰退） • 种竞争力的压力（新竞争者、替代品、客户、对手、供应商） • 决策 A、多元化（进攻或防御）B、战略冒进 C、保守陷阱 D、技术追赶

企业危机 • 内部管理：（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连） • 外部环境：自然环境突变企业恶性竞争政策体制不利科技负面影响社会公众误解公众自我保护全新传媒出现 • 危机管理：引入竞争机制适度的冲突技术创新兼并重组

末日意识不是危言耸听，不是哗众取宠 阍地危机变成机遇 • 竞争不可避免 • 哪怕有一点点的减速，都可能导致企业的被动与落后 • 参与竞争，必须先要理解竞争。要有警觉性 • 比你的竞争者学得更快的能力，也许是你唯一能保持的竞争优势 • 与谁竞争？与时代竞争，与自己竞争。改变一种比较方式 • 参与竞争靠什么？了解消费者的感受，满足消费者的需求。识别方向拟订旭日计划

做人与做事 • 做人和做事不一样。做人好，不要做烂好人；做对事，不一定做事对。美国当诺律师说：“做人不可有傲气，不可无傲骨；做事不可有偏见，不可无意见。”真是至理名言。其他如“做事高格调，做人低姿态。”也是为人处事的金科玉律。 • “以大事小靠宽容，以小事大靠智慧”。做事要有耐心，要能容忍， • 部属因其不如上司才做部属，故要对其宽容；要批评上司、要与上司共事，需要有智慧。

不要把宏观的不景气作为为自己搞不好的理由 陶醉成功－－不见危机犹豫不决－－错失良机急于求成－－后悔莫急突破习惯－－掌握先机挑战自我－－重获生机

制度和价值 • 如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度 • 制度的关键功能：增进秩序 • 秩序鼓励信赖和信任减少合作成本 • 可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信 • 内在制度从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法 • 外在制度自上而下地强加和执行 • 制度再好，也得靠人去执行

内部管理危机（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连）内部管理危机（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连） • 外部环境：自然环境突变企业恶性竞争政策体制不利科技负面影响社会公众误解公众自我保护全新传媒出现 • 危机管理：引入竞争机制适度的冲突技术创新兼并重组

管理是科学关键是手段和方法 • 人管人是管不长的 “一个人”的企业最累既不放心精明的部下--忠诚度又不放心老实厚道的部下--能力 • 企业要有放大效应要靠一班人: 一个优秀的文化

厂房设备都能买到，而唯独买不到的是： 企业文化－－象空气一样拍不出照片没有企业文化的企业，或者没有一个明确的企业文化的企业就和一个没有灵魂的人一样，和一个缺乏思想的人一样。一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业的管理和发展，那么这个企业是难以基业长青。健康的企业文化包含：共同的价值观行为规范办事作风

企业文化 催生亲和力孕育凝聚力提升形象力增加设计力打造竞争力

企业文化的转变授权是增加威力不是丧失权力 法律文明个人意志 • 传统管理规范管理 • 经验管理科学管理 • “人治”“法治” • 英雄型品牌型生命可贵制度价高

管理除了要靠制度外，还必须讲究“自觉性” 。毕竟制度是“死”的，而人是“活”的。后者可以依靠环境，任何一件事情都会有负面的东西。现代企业制度与其他制度一样，有利有弊。注意甄别现代企业制度中的某些理念，勿使其对原有的经营思想造成混乱

企业制度与企业文化 企业制度与企业文化有着直接的因果关系。对待制度的态度是企业文化的重要内容。制度是个社会的游戏规则，更规范的说，它们是为解决人们的相互关系而人为设定的一些制约，包括人类用来决约。 ”制度构造了人们在政治、社会或经济生活中发生交换的激励结构。同样在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。

制度是发动 机企业发展不能完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上现代企业制度的前提---产权清晰内涵：资金存量、国有资产制度的核心---责权明确内涵：股东--所有者经营者--董事管理者--经理使用者--员工制度的关键---政企分工职能：政策引导、资产重组和优化、市场导向制度的基础---管理科学科学的思维方式、管理体制管理人格化、程序化、规范化

制度意识与制度建设 制度意识比制度还要重要。先有规则再有人情，才有利益。制度意识是首位，它关系制度的方向，决定制度的水平和质量，是制度建设的精神动力。它渗透到组织和作风。它解决人的素质，它规范的是人的意识，其作用是无限的。制度建设是根本，是制度意识的载体，为制度意识提供统一的规范和保证，解决运行程序，它规范约束人的行为，其作用是有限的。关系：紧密相连，二者各有侧重，相互促进。重点：健全民主集中制，制定完善教育和管理制度，落实目标管理责任制和监督制约机制，真正有章可循。

规则重于一切 制度第一，总经理第二，激励第三 • 制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定义和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也是拓展人们的行为的能力。 • 制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地位.是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机性。 • 制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。 • 优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。 39

规则重于一切 制度第一，总经理第二，激励第三 • 制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定义和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也是拓展人们的行为的能力。 • 制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地位.是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机性。 • 制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。 • 优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。 40

人的作用和制度作用比较，在中国、企业这个发展阶段，人的作用显的敏感度更大一些，包括人的变动都是一种特殊因素造成的。人的作用和制度作用比较，在中国、企业这个发展阶段，人的作用显的敏感度更大一些，包括人的变动都是一种特殊因素造成的。 • 总经理是企业的核心、是经济活动的组织者、是企业各种资源有效合理组合并发生作用的粘合剂、企业生命相当程度上取决于总经理。 • 总经理也是制度的模范执行者。必须承担责任，又发挥组织行为，授权明确。要学会用科学的游戏规则保护自身权益。无为而治。 • 游戏规则不是万能的，世界上没有十全十美的体制，没有放之四海皆好用的制度，制度运行的效率总是相对的、动态的。

制度本身并不是一尘不变的，也有创造性。这是很有魅力的事情，制度不是一个冷冰冰的东西，总是既对立又统一。制度本身并不是一尘不变的，也有创造性。这是很有魅力的事情，制度不是一个冷冰冰的东西，总是既对立又统一。 • 制度也要符合国法，处理好与道德的关系，不能义气为重。 • 支持制度是一种文化，不能假设制度问题会因经济发展而自动变化，制度最终要表现在人们的习俗、文化上，把外在的约束变成内在的需求，这是制度的扩展。 • 大部分的创新都是在一个制度演化的过程中自然诞生的，采取革命的方式去创新代价非常大，革命往往是扭曲的。打破平衡应该是一个自然演变的过程。这个过程是成本最小的，而且是最容易沿着合理的方向和美好的方向发展。 • 沟通、沟通、再沟通，不能压服。要与员工互动激励：满足员工需求是企业生存的必备条件之一。

制度与人 企业制度非常重要，决定时常经济存亡。一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。既然制度与人互相支持，循环一体，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。人力不能及的地方就是制度显现力量，耐心将业务流程制度化，制度显现力量的地方是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。只相信自己的人，信赖自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。制度比个人的权威和魅力更重要。小平同志讲过一句话，说一个好的制度可以约束坏人。一个坏的制度可以使好人变坏。一个企业崇尚制度，而不是单靠企业家的权威和魅力，有些企业家确实很有魅力，但是我就是说制度比企业家的魅力更重要。

制度的分类 1：强制性的制度落实到文字上，形成法律和各种具体的组织机构规范； 2：劝诫性的制度，无法精确到文字上，就形成道德风尚等非正式的行为规范，强制性的制度和劝诫的制度都属于规制性的制度； 3：认知性的制度，认为在现实生活中，真正决定多数人行为选择，认知性的制度不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事“天经地义”，从未想过作别的选择。

有效颁行新制度 新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地讨论上两句；员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。即使持反对意见的人也会在争论中不自觉地接受其他各方的意见，进而明白修改制度的必要性；在决策层不能取得一致意见时，就请扩大范围，在中层或部分中层会议讨论，若还不能取得一致意见，还可以直接听取下一基层的意见甚至最基层的意见。 1：修改制度也会殃及企业安危； 2：怎样预热新制度； 3：怎样推出新制度； 4：怎样面对新制度的阻力； 5：怎样执行新制度； 6：该何时修改旧制度；

推出新制度还有哪些误区 1：民主讨论不要自下而上； 2：不要企求意见完全一致； 3：行文不可含糊暧昧； 4：宣传贯彻不要走过场； 5：新制度瓶颈期不可迁就手软； 6：过了瓶颈期后不可太教条。

管理在行不在知 我了解员工吗？员工的最大需求是什么？愿景远景、赞美表扬、给员工机会授权聆听用人不疑是投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑。业务组合、自我定位、组织方式必须完全吻合和匹配才是最好的结构。市场经济的路是漫长的过程，从一个企业到几个分公司各自独立核算，进而引进事业部，出现矩阵管理，后来又发现条块分割严重、最可怕的是形成利益分割，很难监控。

深思差异 现代企业和传统企业的对比。德制学举法制钱举中国企业与国外企业的对比注重培训学用结合

给予人才认同 • 有趣及重要工作 • 认资、沟通及回馈通道畅通 • 参与决策及归属感 • 独立、自主及有弹性 • 增加学习

康芒斯谈论制度的功能如果说支配人类活动的自我利益是‘‘蒸汽能源”的话，那么引导动力的，便是制度这台发动机。！康芒斯谈论制度的功能如果说支配人类活动的自我利益是‘‘蒸汽能源”的话，那么引导动力的，便是制度这台发动机。！

创造并留住顾客 —— 物竞天择 适者生存