Un año de innovación docente en la UCLM La universidad del futuro

1. Segundo Encuentro Intercampus Toledo 28-29 Junio Un año de innovación docente en la UCLMLa universidad del futuro Antonio Pulido Universidad Autónoma de Madrid Universidad Autónoma de Madrid

2. Razones del cambio y riesgos del no-cambio • Selección de temas a reflexionar sobre su futuro • Recursos financieros y humanos • Resultados docentes, científicos y sociales • Gobernanza y estrategia • Diagnóstico inicial de situación • Proyecto Uninova

3. I.- Condicionantes estratégicos EEES Nuevas tecnologías EEI Universidad Objetivos Cumbre Lisboa Formación continuada Globalización Innovación/ competitividad Solidaridad/ Sostenibilidad

4. I.- Riesgos del no-cambio • Pérdida de liderazgo social • Freno a la innovación • Incentivo a la implantación de nuevas instituciones docentes e investigadoras • Aumento de la financiación pública en enseñanza superior e I+D. • Pérdida de influencia mundial, en particular en Latinoamérica

5. II.- Temas a reflexionar sobre su futuro • Gobernanza • Formación continuada • Innovación docente • Internacionalización • Aportación social

6. II.- Future of the EU University (Bruselas 23-24 Marzo 2006) • Funding patterns and costing structures • Human resources • Academic outcome • Third mission • Governance and strategy

7. III.- Recursos financieros Tendencias de las universidades de la UE • Necesidades crecientes de recursos, con estabilidad o decrecimiento en número de estudiantes • Estructuras financieras muy diferentes entre países (presupuestos nacionales y regionales, tasas de estudiantes,...) y sin grandes cambios • Importancia creciente de los fondos relacionados con proyectos y contratos • La distribución interna de fondos condiciona la gobernanza de las instituciones • ¿Cuál será la aportación futura de la educación de por vida y la incorporación de estudiantes extranjeros?

8. III.- Recursos humanos Tendencias de las universidades de la UE • Con declive en el número de estudiantes tradicionales, “las universidades europeas se enfrentan con la dificultad para atraer estudiantes extranjeros y unos perfiles educativos actuales que no son suficientemente atractivos para formación permanente” • “Las universidades europeas están en fase de transición, moviéndose de «organizaciones de interés para académicos» hacia «organizaciones productivas para clientes».”

9. III.- Recursos humanos Cambios previsibles según Future of the EU University

10. IV.- Resultados en docencia/investigación Tendencias de las universidades de la UE • La diferenciación es una opción estratégica clave (actualmente poco desarrollada) para las universidades europeas en un entorno competitivo. • La producción de las universidades es, de hecho, una mezcla diferenciada de docencia e investigación; entre creación de conocimiento y transferencia social; entre educación de grado y postgrado,... • En la competencia global por los talentos, la capacidad de atracción de las universidades europeas es baja, tanto para los jóvenes europeos como para extranjeros y disminuye a lo largo de la carrera graduado-doctorado-postdoctorado.

11. IV.- Resultados en docencia/investigación Inercias institucionales que limitan la diferenciación El gobierno de la universidad con débil papel ejecutivo. Distribución de fondos públicos guiada por criterios per cápita/estudiante. El escaso poder de los usuarios y soportes sociales (“stakeholders”) para ejercer una suficiente presión para el cambio. Factores políticos a favor del principio de que “todas las universidades son iguales” y el rechazo a incrementar las tasas de los estudiantes.

12. IV.- Resultados en la “tercera misión” Recordatorio de componentes Relación entre la universidad y la sociedad en su conjunto, tanto en términos económicos como de otros tipos: • Transferencia a la empresa de trabajadores cualificados y competencias de investigación. • Propiedad del conocimiento (patentes), su uso (“spin-offs”) y contratos con empresas y organismos públicos. • Participación de los académicos en la toma pública de decisiones, incluidas las instituciones asesoras.

13. IV.- Resultados en la “tercera misión” Tendencias de las universidades de la UE • Adecuar los curricula a las necesidades de empleo. • Desarrollar proyectos de investigación relevantes y masters ajustados a las necesidades empresariales. • Potenciar actividades de investigación conjuntas con otras instituciones, la consecución de derechos de propiedad intelectual, empresas “spin-off” y participación en debates públicos.

14. V.- Gobernanza y estrategia ¿Están preparadas las universidades de la UE? • “Expuestas a una competencia creciente, las universidades necesitan desarrollar estrategias coherentes a fin de atraer estudiantes, investigadores y fondos, así como acelerar su visibilidad científica”. • Existen dudas de que el reforzamiento de la autonomía institucional que se ha otorgado a las Univesidades de la UE, haya incrementado el margen de maniobra de los cuerpos de gobierno para desarrollar sus capacidades estratégicas. • Parece necesario mezclar adecuadamente formas de gobierno colegial con sistemas más jerárquicos de toma de decisiones.

15. V.- Gobernanza y estrategia Tendencias de las universidades de la UE • Mecanismos más competitivos de distribución de fondos públicos • Contratos-programa entre gobierno y universidades • Evaluaciones regulares de docencia e investigación • Incentivos crecientes para la docencia de calidad y fortalecimiento de sus lazos con la investigación • ¿Diferenciación de departamentos o centros por su especialización en docencia o investigación? • Reforzamiento y “profesionalización” de las tareas de dirección

16. VI.- Diagnóstico inicial de situación • R.U. o Suiza destacan por la mayor importancia media concedida a los estudiantes de doctorado y presentan mayores índices de especialización. • En Holanda, R.U. y recientemente en Austria se ha avanzado fuertemente en reformar el gobierno de las universidades. • Italia, Noruega, España y Portugal se caracterizan por la ausencia de una estrategia de diferenciación: “científicos altamente productivos conviven con otros de escaso rendimiento en las mismas instituciones”. • En las universidades “latinas” no parecen existir mecanismos de gobierno a nivel de universidades individuales para seleccionar dinámicamente al personal académico.

17. VII.- Proyecto UNINOVA La universidad del futuro • Planteamientos prospectivo (escenarios de futuro a medio y largo plazo) • Integración de resultados de otros proyectos nacionales e internacionales. • Debate amplio incorporando a los propios universitarios y a los agentes sociales comprometidos en ese futuro. • Difusión social de los resultados a fin de pasar del análisis a la acción.

18. VII.- Proyecto UNINOVA

19. VII.- Proyecto UNINOVA

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