aplik cie sofistikovan ch met d v marketingovom pl novan n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní PowerPoint Presentation
Download Presentation
Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní

play fullscreen
1 / 43
Download Presentation

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní - PowerPoint PPT Presentation

brac
200 Views
Download Presentation

Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom plánovaní November 2007 Poprad Ing. A. Gandi CHEMOSVIT, a.s.

  2. Základné kroky marketingového plánu 1. Externá analýza ( analýza vonkajšieho prostredia) - analýza štruktúry priemyslu - kúpneho chovania priemyselného zákazníka - analýza trhu, spotrebiteľa, konkurencie, distribúcie 2. Interná analýza (analýza vnútorného prostredia danej firmy) - analýza trhovej pozície ( pozícia firmy na trhu) - analýza marketingovej stratégie používanej firmou - finančná analýza firmy - analýza organizácie marketingu vo firme Výber cieľov a stratégie - SWOT analýza (zosumarizovanie predošlých analýz) - alternatívy - marketingové ciele a stratégie Rozpracovanie pre každý prvok marketingového mixu ( produkt, cena, distribúcia, propagácia) - výrobková politika ( politika produktu) - cenová politika - distribučná politika - politika marketingovej komunikácie Implementácia, kontrola a prispôsobovanie plánov zdrojom - marketingový rozpočet - finančný výsledok - organizácia marketingu - kontrola ( sledovanie) a prispôsobovanie dostupným zdrojom

  3. Základné kroky marketingového plánu K O R E K C I A Externá analýza SWOT analýza Ciele Stratégie Marketing. mix Implemen- tácia Kontrola prispôsob. Interná analýza Z D R O J E

  4. Konkurencia v danom sektore (rivalita medzi existujúcimi spoločnosťami) Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy) Dodávatelia Substitúty Potencionálni / noví konkurenti 5 Porterových konkurenčných síl Vyjednávacie sily Kupujúci

  5. Faktory vplývajúce na stratégiu firmy ( okolité prostredie firmy) Makro prostredie Sociálne a kultúrne Politické a legislatívne Interakčné prostredie Prostredie odvetvia Akcionári Konkurenti Obchodné komory INTERNÉ PROSTREDIE - Zdroje - Organizácia - Kultúra - Výsledky 5 Porter. síl Dodáva- telia Kupu- júci Veritelia Priemysel. zväzy Mikro Záujmové skupiny Substitučné odvetvia Mezo Makro Miestne zastupiteľstvá Vládne inštitúcie Ekonomické Životné prostredie Vedecko-technické

  6. Analýza makroprostredia:( analýza STEEP, STEP, PEST faktorov ) Sociálne demografické trendy populácie, mobilita, rozdelenie príjmov, životný štýl, úroveň vzdelania, postoje k práci a voľnému času, charakteristika spotreby, životné hodnoty... Technologické výška výdajov na výskum, podpora vlády v oblasti výskumu, nové objavy a vynálezy, patenty, rýchlosť technologického prenosu, rýchlosť morálneho zastarania... Ekonomické trend HDP, inflácia, úroková miera, nezamestnanosť, množstvo peňazí v obehu, spotreba, výška investícií, cena a dostupnosť energie... Ekologické predpisy a legislatíva všeobecne v oblasti životného prostredia, stupeň ochrany prírody v krajine, ekologické dopady na okolie, tlak environmentálnych organizácií... Politické legislatíva, pracovné právo, politická stabilita, stabilita vlády, investičné stimuly,daňová politika, integračná politika, podpora zahraničného obchodu... Legislatíva( SLEPT)

  7. Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT) Sektor surovín a materiálov Sektory – hodnotiť len vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU ( !!primárne/sekundárne, 20/80) 6 5 Finančný sektor Environmentálny sektor 4 3 2 1 0 Technologický sektor Makro- ekonomický sektor Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú nemenné Legislatívny sektor Sektor ĽZ Sociálny sektor

  8. Analýza makroprostredia určenie hodnoty vplyvu sektora 0,25 3 0,75 0,10 4 0,40 0,10 0,20 2 0,30 3 0,90 0,25 2 0,50 1,00 xxx 2,75

  9. Analýza makroprostredia grafické zobrazenie vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT) Sektor surovín a materiálov Sektory – hodnotiť len vybranú množinu s významným vplyvom pre danú SBU ( !!primárne/sekundárne, 20/80) 6 5 Finančný sektor Environmentálny sektor 4 3 2 1 0 Technologický sektor 2,75 Makro- ekonomický sektor Stupnica – do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že ostatné sektory sú nemenné Legislatívny sektor Sektor ĽZ Sociálny sektor

  10. SWOT analýza(sledovanie kľúčových faktorov) • Strengths ( silné stránky) • Weaknesses (slabé stránky) • Opportunities (príležitosti) • Threats (hrozby) Základné myšlienka tejto analýzy je: - zhrnutie výsledkov externej a internej analýzy (hlavný problém) - možné spôsoby zlepšenia výsledkov ( obrat, podiel na trhu, zisk rast, ...) využitím S,O, resp. elimináciou W, T - spoločnosť musí mať adekvátnu silu (zdroje) ak má využiť príležitosti (príležitosti na trhu nemusia byť vždy zaujímavé pre danú firmu) - silné a slabé stránky majú vždy vzťah ku konkurencii (5Ps)

  11. SWOT analýza – základný zoznam hodnotených faktorov Silné stránky (vnútorné prednosti firmy – výhody oproti konkurencii) - organizačné prednosti, ĽZ, technológia, podniková kultúra, patenty, Know-how, finančná politika, distribučné kanály, logistika, náklady, certifikáty, ... Slabé stránky (vnútorné nedostatky firmy v porovnaní s konkurenciou) Príležitosti – súčasné, resp. budúce/očakávané podmienky vo vonkajšom prostredí firmy – prevažne majú dlhodobý vplyv, ťažko ovplyvniteľné firmou - legislatíva, infraštruktúra, demografia, vzdelanie, školstvo, ochrana životného prostredia, bariéry, štátne stimuly,... Hrozby (vonkajšie prostredie)

  12. SWOT analýza - použitie Spracovanie SWOT analýzy umožňuje: • identifikovať stav a trendy vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia • identifikovať slabé (W) a silné(S) stránky a zhodnotiť ich potenciálne pôsobenie na realizáciu strategických cieľov firmy • identifikovať a zhodnotiť potenciálu príležitostí a hrozieb, ktorými sa vyznačuje vonkajšie prostredie a to na úrovni makro ako aj "mezo", t.j. trhových i netrhových subjektov • na základe konfrontačnej analýzy a zhodnotenia zjednodušuje a upresňuje rozhodovanie o cieľoch a zámeroch strategického procesu firmy

  13. SWOT analýza – konfrontačná matica Prípad štúdia tabak firmy EUROTAB (tabakové výrobky): Externá analýza: Trh: - podniká na trhu Belgicka Veľkosť trhu: - v 70. a 80. rokoch pokles, 90. nárast Kategórie produktov: - bez filtra ( klesanie tržieb) - s filtrom ( nárast tržieb ) Distribúcia: - maloobchod, supermarkety, vytvára sa nový kanál - všetko pod jednou strechou (MAX, Polus,...) Konkurencia: - silná konkurencia v oblasti cigariet s filtrom a light verzií - cigary – klesá trh (nové produkty – imidž) Makroprostredie: - legislatíva – zákaz reklamy, dane, obmedzovanie fajčenia na verej. priestoroch a vo firmách - rast spotreby na východných trhoch

  14. SWOT analýza – konfrontačná matica Interná analýza: Trhový podiel Eurotab: - klesá Cieľové skupiny: - cenovo citlivejší zákazníci Štruktúra zákazníkov: - nezistené Produktová politika: - za danú cenu viac kusov (Box30) - chýba produkt light (zaznamenáva sa jeho rast) Distribučná politika: - MO, benzín pumpy, špecializované obchody

  15. SWOT analýza – konfrontačná matica S W 0 - nemajú nič spoločné + - zosilňuje sa pozitívum - - zvýrazňuje sa negatívum Značka predajcovia Box 30 Distribúcia chýba light obm.rozpočet M.ing Pokles TP O Vernosť zák. rast c. s filtrom rast c. s filtrom T Legislatíva Dane Pokles bez filtru

  16. SWOT analýza – konfrontačná matica S W Značka predajcovia Box 30 Distribúcia chýba light obm.rozpočet M.ing Pokles TP O Vernosť zák. rast c. s filtrom rast c. s filtrom T Legislatíva Dane Pokles bez filtru

  17. SWOT analýza – konfrontačná matica Definícia hlavného problému: • Firma zostáva na klesajúcom trhu, čím stráca svoj trhový podiel na trhu tabakových výrobkov • Odlišnosť balenia ( založeného na vernosti zákazníka) nesľubuje rozvoj firmy Je potrebné riešiť rozvoj programu cigariet s filtrom, resp. hľadať odbyt na rastúcom trhu S a V Európy

  18. Analýza strategického profilu podniku (sémantický diferenciál) Hodnotenie kritických faktorov Kritické faktory Slabý Priemerný Výborný -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Cena A B C Flexibilita A B C C A B Dostupnosť Kvalita B A C A C B Servis A –naša firma, SBU, B, C - hlavní konkurenti Hodnotenie interné, zákazníkom

  19. Konkurenčná analýzaMultidimenzionálna analýza konkurentov

  20. Základné kroky marketingového plánu K O R E K C I A Externá analýza SWOT analýza Ciele Stratégie Marketing. mix Implemen- tácia Kontrola prispôsob. Interná analýza Z D R O J E

  21. Matica BCG a GE • dva najznámejšie postupy/metódy pre hodnotenie/optimalizáciu podnikateľského/obchodného portfólia • podklad pre alokáciu zdrojov pre strategické podnikateľské jednotky (SBU) BCG – Boston Consulting Group GE – General Electric

  22. S B U(Strategic Business Unit)Strategická podnikateľská jednotka • identifikujú sa v procese strategického plánovania (z množstva podnikateľských aktivít danej firmy sa definujú samostatné skupiny – strategické podnikateľské jednotky) • kritéria na vytváranie SBU: • klasifikácia podľa vytváraných produktov, výrobkovo orientovaná definícia, vyzdvihovanie toho čo naše výrobky dokážu, ŽC typu-mobily ( !!! hodnotenie samého seba) • klasifikácia podľa trhovej orientácie - čím naše výrobky sú (odporúčané, pretože proces podnikania je = proces uspokojovania potrieb zákazníka/trhu. Pozn.: • Produkty sú dočasné, ale potreby zákazníkov trvalé - ´telefóny/komunikácia, koče/mobilita ), automobilky – pohodlná a bezpečná preprava osôb, chladničky – skladovanie potravín, ) • vyvarovať sa príliš úzkej resp. širokej definícii ( výrobca ceruziek, písacích potrieb ( +perá), písacie zariadenia (+písacie stroje, PC), firma na umožnenie/sprostredkovanie komunikácie + telefóny, kongresy, konferencie, ...)

  23. S B U(Strategic Business Unit) • definície SBU by mali rešpektovať: • zákaznícke skupiny • zákaznícke potreby • technológie • ( ak chceme využívať Benchmarking – konkurenčné skupiny (priame, alebo substitúty, nákladové strediská) • každá SBU je charakteristická: • predstavuje jedinú podnikateľskú aktivitu, alebo súbor vzájomne prepojených podnikateľských aktivít, ktoré je možne samostatne plánovať bez ohľadu na zostávajúcu časť podnikateľských aktivít danej firmy ( ?? PTaF??) • má svojich vlastných konkurentov • má manažment zodpovedný za strategické plánovanie a dosahovanie zisku a kontroluje väčšinu faktorov ovplyvňujúcich tvorbu zisku

  24. Matica BCG - Matica Rast-Podiel 20 % Hviezdy Otázniky ? ? 15 % ? ? 10 % Tempo rastu trhu Dojné kravy Psi 5 % 0 10x 1x 0,1x Relatívny tržný podiel

  25. Matica BCG - Matica Rast-Podiel Objem predaja SBU 20 % Hviezdy Otázniky SBU 2 15 % SBU 1 SBU 3 Tempo rastu trhu 10 % Dojné kravy Psi SBU 4 SBU 5 5 % SBU 6 0 10x 1x 0,1x Relatívny tržný podiel

  26. Matica BCG - Matica Rast-Podiel Objem predaja SBU 20 % Hviezdy Otázniky SBU 2 15 % SBU 1 SBU 3 Tempo rastu trhu 10 % Dojné kravy Psi SBU 4 SBU 5 5 % SBU 6 -CF 0 10x 1x 0,1x Relatívny tržný podiel +CF

  27. Matica BCG - Matica Rast-Podiel 20 % Hviezdy Otázniky • vstup väčšiny podnikateľských aktivít • investície dozvyšovania kapacít • investície do rastu RTP • dobre zvážiť či viazať v SBU zdroje • nie veľa SBU v tomto kvadrante • SBU má vedúce postavenie na trhu • vyžadujú si značné zdroje na udržanie postavenia lídra trhu • nemusí byť kladný tok peňazí 15 % Tempo rastu trhu (ročné) 10 % Dojné kravy Psi • nie sú potrebné investície do rozšírenia kapacít • tvoria sa tu zdroje pre podporu SBU v ostatných kvadrantoch • pokles výdavkov na výskum a vývoj • investície do udržania RTP ak nie mení sa postupne na psa – vyschýnajúca krava • SBU nízko-ziskové až stratové • väčšie požiadavky na riadenie (čas, zdroje, ...) • zvážiť útlm, resp. odchod z trhu ( etické a sociálne faktory) • opäť by tu nemalo byť veľa SBU 5 % 0 10x 1x 0,1x Relatívny tržný podiel (oproti najväčšiemu konkurentovi)

  28. Výhody • zobrazenie portfólia SBU v grafickej podobe (veľa otáznikov a hlavne psov = neefektívne viazanie zdrojov firmy) • pre každú SBU vyhodnotiť minulosť, súčasnosť, očakávania – možnosť sledovania časového vývoja • pre každú SBU sa stanovia/aktualizujú • cieľ • stratégia • zdroje ( alokácia disponibilných zdrojov)

  29. Hlavné stratégie v BCG matici • Budovanie ( hlavne pre otázniky ) - cieľom je zvýšiť RTP danej SBU na trhu - dosiahnutie zvýšenia krátkodobých výnosov • Udržovanie (dojné kravy) - udržovanie RTP aby boli zabezpečené zdroje pre SBU v ostatných kvadrantoch - zníženie nákladov vývoja a výskumu • Zber / žne (kravy, hviezdy, psi) - cieľom je zvýšiť krátkodobý finančný tok hotovosti - dočasné, resp. trvalé zníženie nákladov na výskum, vývoj, propagáciu, investícií do technolog. rozvoja,... (tak, aby pokles nákladov bol rýchlejší ako pokles obratu) - znamená to aj prípadný odchod z trhu - zváženie predaja SBU ( potom opatrne s predošlými krokmi, ktoré môžu spôsobiť pokles trhovej hodnoty SBU) - etika, sociálne dopady (zamestnanci, zákazníci, ... ) • Zbavovanie sa (psy a hviezdy) - cieľom je SBU predať, alebo zlikvidovať - dôvodom je uvoľnenie zdrojov (finančné, manažérske, ...) pre iné činnosti, resp. zastavenie trvale stratovej činnosti - zlepšuje sa tým celkový zisk firmy a efektívnosť

  30. Matica BCG - Hodnotenie zákazníkov T O P klienti Potencionálni zákazníci Vysoký Z i s k Nezaujímaví zákazníci (z dlhodobého hľadiska) Spokojní zákazníci Nízky Veľký obrat Malý obrat Obrat u zákazníka

  31. Matica BCG - Hodnotenie zákazníkov ( Neplatí ideálny cyklus, pohyb medzi kvadrantmi ako pri SBU) • T O P klienti • pravidlo 20/80 (obrat, zisk) • sústrediť pozornosť (key manager) • budovanie úzkych partnerských vzťahov • spolupráca v oblasti vývoja, servisu • Potencionálni zákazníci • vysoký zisk, malý obrat • potenciál stať sa Top, resp. Spokojní • spracovať profil (trhy, produkty, obrat, ...) Vysoký Z i s k • Spokojní zákazníci • dôležití z pohľadu efektívneho využívania kapacít firmy, technológie • nemali by blokovať TOP klientov • dôležitý pre zber informácií z trhu Nezaujímaví zákazníci (z dlhodobého hľadiska) Nízky Veľký obrat Malý obrat Obrat u zákazníka

  32. Matica General Electric Konkurenčné postavenie Silné 3,67 Priemerné 2,33 Slabé 1,00 5,00 Veľkosť výseku kruhu = veľkosť podielu SBU na danom trhu Vysoká Investovať / rast 3,67 Zárobky Príťažlivosť trhu Priemerná Žať / zbavovať sa Veľkosť kruhu = veľkosť príslušného trhu ( peniaze, ks, t, m2, ...) 2,33 Nízka 1,00

  33. Matica General Electric Konkurenčné postavenie Silné 3,67 Priemerné 2,33 Slabé 1,00 5,00 Vysoká Investovať / rast 3,67 Zárobky Príťažlivosť trhu Priemerná Žať / zbavovať sa 2,33 Nízka 1,00

  34. Matica General Electric Konkurenčné postavenie Silné 3,67 Priemerné 2,33 Slabé 1,00 5,00 • Chránené postavenie: • investovať smerom • k rastu • aktivity na udržanie sily • Investovať a budovať: • výzva k zaujatiu vedúceho • postavenia • budovať selektívne na základe • sily • posilňovať zraniteľné oblasti • Budovať selektívne: • využívať obmedzené sily • riešiť slabé miesta • stiahnuť sa ak chýbajú • náznaky životaschopného rastu Vysoká Investovať / rast 3,67 • Budovať selektívne: • výrazne investovať • v najpriťažlivejších segmentoch • vybudovať schopnosť čeliť • konkurencii • zvyšovať zisk rastom • produktivity • Smerovať • k výnosom: • chrániť existujúci program • investovať do segmentov • kde je vysoká ziskovosť • a pomerne malé riziko • Obmedzene expandovať, • alebo žať: • hľadať spôsob ako expandovať • bez veľkého rizika, prípadne • minimalizovať investície • a racionalizovať operácie Zárobky Príťažlivosť trhu Priemerná Žať / zbavovať sa 2,33 • Chrániť a znovu • sa sústrediť: • udržovať bežné výnosy • sústrediť sa na príťažlivé • segmenty • brániť svoju silu • Smerovať k výnosom: • chrániť postavenie v najzisko- • vejších segmentoch • zvyšovať úroveň produktov • minimalizovať investície • Zbavovať sa: • predať v období, keď je to • cenovo výhodné • znížiť fixné náklady a dočasne • neinvestovať Nízka 1,00

  35. Hodnotenie príťažlivosti trhu a konkurenčného postavenia 0,35 3 1,05 0,20 4 0,80 0,10 0,20 2 0,20 3 0,60 0,15 2 0,30 1,00 xxx 3,45 1,00 3,10

  36. Matica General Electric Konkurenčné postavenie Silné 3,67 Priemerné 2,33 Slabé 1,00 5,00 3,10 Vysoká Investovať / rast 3,67 Zárobky Minul. 3,45 Budúc. Dnes Príťažlivosť trhu Priemerná Žať / zbavovať sa 2,33 Nízka 1,00

  37. Konkurenčné stratégie Postavenie firiem (SBU) na trhu možno zatriediť do nasledovných kategórií:

  38. Jednotková nákladová cena Normované Nenormované

  39. Výhody poznania jej štruktúry • možnosť odhadnutia / plánovania vplyvu faktorov externej a internej analýzy na jej zmenu • porovnanie s trhovými cenami ( nižšia ako konkurenti OK, vyššia – analyzovať náklady, kvalitu, dodatočný servis, ... • čistenie portfólia výrobkov - ziskovosť výroby, uvoľňovanie kapacít pre ziskový sortiment • ...

  40. Životný cyklus produktu • ŽC výrobkových kategórií ( alkoholic. nápoje) • ŽC výrobkových foriem (tvrdé alk. nápoje) • ŽC výrobku (vodka) • ŽC značky ( značky) Obrat [SK] Uvedenie na trh Rast Zrelosť Pokles Dočasné oživenie Zisk 0 čas

  41. Životný cyklus dopytu Obrat [SK] • životný cyklus dopytu • životný cyklus dopytu technológie • -životný cyklus produktu 0 čas

  42. Záver • Paretová analýza (silné analytické skupiny podpora IS, MIS – B2B) • Jazyk • Komunikácia (plán – plánovanie) • Podniková kultúra – implementácia stratégie • Uniformita – konkurenčná výhoda ? • Medzinárodný marketing – analýza faktorov, ktoré sú v našom regióne nepodstatné – odlišnosti kultúr ( konečný trh, B2B, spoločné podniky), klíma (energie, prac.čas, ...), časové pásma (operatívna komunikácia medzi podnikmi ),...

  43. ĎAKUJEM ZA POZORNOSŤ