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隐性知识管理和酒店业的专用性人力资本投资. —— 源于基层，高于基层. 传统的酒店管理思维 (1). 来源：大规模生产范式 定位： 1 、四大管理职能在中基层的具体化、细化和深化； 2 、任务驱动型的作业管理过程，强调质量和成本控制； 3 、管理者与操作者之间的分工结构导致“标准化范式”盛行；. 传统的酒店管理思维 (2). 基本原则： 1 、强调基于重复性职能活动的任务目标； 2 、以中基层管理人员的全面监控来克服营运流程中的不确定性和复杂性； 3 、自上而下的等级式组织结构和科层式命令模式占据主流，企业文化建设被赋予了职能性含义。. 传统模式下可能会出现的问题.
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隐性知识管理和酒店业的专用性人力资本投资 ——源于基层，高于基层
传统的酒店管理思维(1) • 来源：大规模生产范式 • 定位： 1、四大管理职能在中基层的具体化、细化和深化； 2、任务驱动型的作业管理过程，强调质量和成本控制； 3、管理者与操作者之间的分工结构导致“标准化范式”盛行；
传统的酒店管理思维(2) • 基本原则： 1、强调基于重复性职能活动的任务目标； 2、以中基层管理人员的全面监控来克服营运流程中的不确定性和复杂性； 3、自上而下的等级式组织结构和科层式命令模式占据主流，企业文化建设被赋予了职能性含义。
传统模式下可能会出现的问题 • 员工满足于常规技能的掌握和熟练使用，缺乏创新的主动性和积极性； • 员工对工作的满意度边际递减，离职率高； • 中基层管理人员职能模糊，任务复杂性大，管理技术运用的随意性大，管理质量不稳定； • 员工整体素质水平持续下降，同时使得单元工作效率和相应薪酬水平下降； • 酒店组织结构和决策命令模式进一步僵化为标准化范式，激励效度持续下降。
最新的酒店管理思维 • 文献1： • Advancing organizational effectiveness and knowledge management implementation • 2004/25 “Tourism Management” • 作者Jen-Te Yanga和Chin-Sheng Wan以我国台湾的四家五星级饭店为样本 • 探讨了在酒店内部建立知识共享和存储机制的可行性； • 指出在酒店业员工跳槽率日渐升高的竞争形势下，引入知识创新技术体系不但能稳定员工队伍，而且还有助于企业构建基于其知识存量的竞争优势。
该文的实证研究结论主要有： • 所有的饭店员工（受访者）都认同创造、共享、存储和学习与工作相关的知识的重要性和必要性； • 知识创新的上述活动大都是以非正式的形式进行的，很难进行直接观测； • 企业内部存在一些普遍性的妨碍知识创新绩效的因素； • 员工能很一致地说出哪些知识值得共享，但对什么是知识却存在不同理解，如经理和员工对知识的界定就存在明显差异； • 所有的高层管理者都高度认同知识创新技术的价值和意义但却没有真正着手培育适合知识创新与共享的文化氛围； • 不同企业的知识创新氛围有很大的可辨识的差异，有非正式的，也有完全根据主管指令行事的，还有部分是借助自学进行的； • 构建基于正式分工系统的知识共享体系是旅游企业知识创新成功的先决条件。
文献2： • Chris Cooper（2005） • 指出旅游企业内部存在着极其丰富的隐性知识资源，由于隐性知识难以编码和转移从而长期被管理者们忽视，因此无论是对于隐性知识还是其持有者都很难进行直接监管。 • 但构建在隐性知识基础上的旅游企业竞争优势是很脆弱的，所以企业又不得不加强对其的管理，比较可行的办法是观测运用隐性知识所达到的结果如收益率或者顾客满意度等指标。 • 尽管在旅游企业中隐性知识占据了所有知识总量的90%之多（Ahmed（2002)），但显性化手段仍然是将隐性知识转化为企业能力的理想途径，因为只有建立在显性知识基础上的竞争优势才相对比较可靠。
文献3： • E.C.Nebel（1991） • 《更有效地管理饭店——杰出总经理的成功经验》 他将日本式饭店的成功归因于以下几点： • A.对中基层员工的长期雇佣制度：使饭店能充分利用员工的经验、技能和热情（隐性知识），并有效避免员工高离职率的威胁； • B.整体关系和相互信任：大多数日本饭店的总经理、行政人员和普通员工长时间在一起，有一种浓厚的家庭氛围，这有助于内部知识的无障碍沟通； • C.集体决策和集体责任：日本式饭店非常讲究团队精神，团队内部共同研究问题，共同承担决策责任，知识在团队成员间被高效率共享； • D.员工自主权和走动式管理：日本式饭店里员工对自己的工作都拥有一定的控制权，由自主决定某些服务行为的权力，而管理人员则不知疲倦地“走动管理”，走动式管理的主要内容有倾听、协助和现场教导。
案例1：万豪酒店的“灵活管理计划” • 长期以来，万豪酒店内部都有一种根深蒂固的企业文化——“你不加班工作，就挣不到工资”，很多时候为了能满足全年通宵服务的经营需要，很多管理者和普通员工都必须每天工作10到12个小时； • 副总裁Bill Munck认为企业已经陷入了只注重表面功夫但没有实质性创新的企业文化之中。最直接的后果就是很多优秀的管理人才和业务人才纷纷离职，到20世纪90年代时，酒店发现它已经很难雇到优秀的人才了。 • 这种只注重做表面功夫的企业文化体现在万豪酒店日常管理的很多方面： *
单纯以工作时间长短来衡量员工业绩，导致很多管理者在不必要的情况下仍在酒店逗留，将半小时能写完的报告用一天来完成；单纯以工作时间长短来衡量员工业绩，导致很多管理者在不必要的情况下仍在酒店逗留，将半小时能写完的报告用一天来完成； *前台经理们的交接班过程被延伸到了1个小时左右，而所有的内容据测试其实可以在15分钟交接完毕； *经理们每天的日程表上都有大量的会议安排，无论与他们相关与否都雷打不动地必须按时出席； *员工们每天疲于奔命，下班后迅速回家，几乎没有任何以友谊形式进行的交流……
Bill Munck作为当时主管美国东北部地区万豪国际的副总裁，率先在2000年初进行了名为“灵活管理”的实验性管理变革，找到了许多提高工作效率的方法，消除了低效的工作方式和文山会海，并从根本上转换了人们的工作思维方式。 • 灵活管理计划的内容主要是：在万豪集团内部的咨询公司WFD的帮助下，对三家酒店的165名不同级别的管理者进行了分类调查，以找出他们哪些工作程序是低效的，传统工作方式到底有哪些积弊，可以采用什么样的工具方法来提高工作效率和缩短工作时间……
调查结果令所有人大吃一惊，比如说人们发现管理者每周至少有11.7 小时的无效工作浪费，有43%的员工认为万豪酒店过于重视工作时间。 • 在了解到这些员工们内心的真实想法后，万豪酒店高层迅速采取行动，修改工作流程，不再允许员工无故加班，并在酒店内部建立起了公开对话的平台，员工们在收入没有任何下降的情形下拥有了比过去更高的效率和更多的闲暇时间，而酒店的利润和服务质量口碑却没有任何下跌，相反在员工们迸发出来的创新激情支撑下企业的经营状况还有所改善。
初步结论： • 一、隐性知识的创新与共享活动是酒店业务管理活动的重要行为基础； • 二、酒店传统管理模式制约了隐性知识创新与共享的效率，使企业陷入“积极惰性” • 三、对隐性知识创新与共享的有效激励将为酒店业务管理体系的变革提供方向。
PS：酒店业现行的主流管理模式脱胎于上个世纪以斯塔特勒和康纳德·希尔顿等为代表所引领的“商业饭店时代”，有非常明显的泰勒主义痕迹，强调以高度标准化的产品配置和服务技术定型来实现产品性能与成本间的均衡。PS：酒店业现行的主流管理模式脱胎于上个世纪以斯塔特勒和康纳德·希尔顿等为代表所引领的“商业饭店时代”，有非常明显的泰勒主义痕迹，强调以高度标准化的产品配置和服务技术定型来实现产品性能与成本间的均衡。 • 在这种被学者们通称为“大规模生产范式”的西方传统管理体系中，企业一直被当作是一种“信息处理”的机器，只有正式的、系统化的东西（如可计量的数据、编制好的流程和规范文件等）才是唯一有价值的知识，相应地衡量和评价新知识的价值指标也是数量化的，如生产效率指数、毛利率以及投资收益率等（Nonaka，1991）。
理论准备 • 显性知识，就是指可以用正式语言编码和传递的知识； ——如旅游景点的知识地图（Sungsoo Pyo,2005）就是将有关设施和景观的显性知识全部存入数据库中供旅游者随时搜索和查阅； • 隐性知识，则是个体持有的很难以正式语言描述和传递的知识； ——如Nonaka（1995）曾经提及的东京帝国饭店面包师的操作技能。 ——从组织的角度来观察，隐性知识包含个人层级和组织层级隐性知识（Nonaka，1995）； ——前者主要包括个人技术技能、情感知识、形体知识、节律知识和精力知识等，后者则包含组织的日常运行技能、组织常规和文化等因素。
酒店与制造型企业的隐性知识及业务管理体系比较酒店与制造型企业的隐性知识及业务管理体系比较
第一种模式：“潜移默化” • 指的是隐性知识向隐性知识的转化，它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言，在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。 • 第二种模式：“外部明示” • 指隐性知识向显性知识的转化，它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等，这是知识创造过程中至关重要的环节。
第三种模式：“汇总组合” • 指的是显性知识和显性知识的组合，它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。 • 第四种模式：“内部升华” • 即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
隐性知识管理的经济学分析 • 课堂讨论（在酒店背景下） • 1、隐性知识能否被转移？ • 2、师傅为什么要将隐性知识共享给徒弟？ • 3、既然观测不到，那么个人创造隐性知识到底有没有足够的激励？ • 4、酒店督导管理需要充分挖掘和共享员工个人的哪些隐性知识？
酒店业务管理的新目标——创新与共享 隐性知识的创新与共享活动是知识持有者对组织内部的隐性知识产权交易机制的一种回应 创新隐性知识是为了通过交易来获得满足自身效用的企业支付，其经济学含义是员工对隐性知识的专用性投资 共享隐性知识则是为了实现隐性知识的交换价值，其经济学含义就是隐性知识产权的交易
酒店管理中常出现的问题 1.组织对个人隐性知识的“过度征用” 2.个人对其他人隐性知识的“搭便车” 3.个人中止继续创新和共享隐性知识的“要挟” 讨论： 很多在饭店工作时间较长的中基层员工为什么会慢慢蜕化为所谓的“老油子”？督导管理对此该如何应对？
酒店业务管理与隐性知识管理的融合 （1）充分了解并认真考虑员工个人对隐性知识的主观评价和补偿需求 （2）对隐性知识的使用价值和使用频率进行准确判断，以确定合适的激励方式 （3）根据隐性知识的使用情况，选择适当的决策命令模式，必要时可以适度授权 （4）大力推行团队生产模式，培育“知识社区”，促成员工相互间的知识共享 （5）降低了解有关隐性知识分布情况的信息成本，减少中间环节 （6）建立组织内部的信任机制，使组织对员工的承诺长期有效
但这样的安排真的是对饭店最有利吗？ a看着自己独有的隐性知识被同事无偿地学习，进而减弱了自己的竞争优势，会真的无动于衷甚至心甘情愿吗？ 即便他不介意被人学习，但他还有继续钻研并源源不断地创造新知识的积极性吗？ a的同事会不会因为有A这根大树可以学习，而放弃了自主研发即自己创新的努力呢？ 如果a失去了继续创新的动力，而同事们也习惯了无偿共享而“搭便车”的话，企业的净经济价值还能达到最大吗？ S为a的私人边际成本曲线，D为企业对该a所在团队劳动总的需求曲线。因为a的工作使其他同事无形间受益，从而降低了b的生产成本，所以a的边际社会成本曲线为S“＝Ｓ－Ｓ‘。由于S’无法通过价格机制来实现，即不能规定同事b向a支付等价于共享知识的酬劳来调节，所以事实上该种生产安排是不能达到帕累托最优的，尽管经营者觉得这是一件一举两得的大好事。 对于a来说，他并不会考虑b是否得益（这是外在性的前提），他只需要关心自己的供给曲线S，S与D的交点B所决定的产量Q是其自行遵循的均衡产量，但对于整个企业来说，这样的产量并不具有帕累托最优的性质，因为当竞争性均衡产量为Q时，企业的净经济价值为V=◇ABGC，而考虑到知识共享后带来的边际成本曲线S＂所对应的合理产量水平Q＂，企业的净经济价值为V＂=△AEC，两者之间相差了V＂-V=△AEC-◇ABGC=△BEG，这就是有知识共享行为发生但a仍按照自身边际成本曲线S来决定产量所造成的损失。如果企业能通过某种手段来促使a将产量修改为Q＂的话，企业将实现现有资源条件下的净经济价值最大化。但问题是a本身只会按照S即自身的边际成本来决策，他对b的共享效应是不在考虑之内的。
隐性知识产权 • 定义一：隐性知识产权，不是指其持有者（个人或团队）与知识本身之间的关系，而是指由于隐性知识的存在以及有关它们的使用所引起的组织、持有者以及其他利益相关者之间相互认可的行为关系； • 定义二：组织内部的隐性知识产权包含了对隐性知识的所有权（法理或道德意义上的归属）、占有权（对隐性知识生产使用的支配权）、收益权（对隐性知识的生产使用成果的控制权）以及处置权（对隐性知识持有主体或形式变换的决定权）；
外部性的Pigou处理 假设DD曲线为同事b对共享（溢出）的隐性知识的需求曲线，MC曲线为a对共享的隐性知识的供给成本。Q=12为同事b可无成本共享的隐性知识总量。 从图中得知，a与b的隐性知识供求均衡点应在E，此时： P（b）=B+C，C（a）=C 但事实上因为b无需为共享a的隐性知识支付成本，也就是说他不必在意C(a)，因此它会追求最大化收益，即共享全部12个单位的隐性知识，“不学白不学”，此时： P＇(b)=B+C+D，C(a)=C+D+E 比较两种情形下的净经济价值： V（8）=（B+C）+(D+E)-（C+D）=B+E V（12）=（B+C+D）-（C+D+E）=B-E 很显然，V(12)<V(8)，事实上任何偏离均衡点（8）的知识共享数量都无法实现净经济价值最大化，即实现帕累托最优。 按照Pigou的解决方法来解释，就是由双方之外的强力机构（如企业领导）出面，通过某种强制手段（如建立数量控制制度）来确保知识共享的成交量能稳定8个单位左右，但事实上这是不可能在现实中做到的，因为就隐性知识的共享来分析谁也说不清楚这个8单位的标准如何才能准确得知。 隐性知识产权界定的意义
外部性的Coase处理 核心思想就是将该隐性知识的产权明确界定给其中一方，或者是持有者个人可以自由决定是否提供，或者是他不得不提供，因为其同事拥有这些隐性知识的全部产权。这两种产权安排都有一个前提，那就是双方可以将自己的权利出售给另一方，这样一来就能就可以通过内部市场机制来有效率地解决外部性问题了。 按照Coase定理的解释，如果不存在交易费用（如饭店经理识别厨师能力大小的成本）的话，那么只要组织能将有关隐性知识的产权完整地界定给任何一方，他们都可以通过交易这些产权来使总的净经济价值达到帕累托最优。但接着Coase又指出，现实生活中交易费用不可能为0，而且对于交易双方来说交易费用随着双方讨价还价实力和地位的差异呈不对称态势，因此可交易权利此时的不同安排会影响到社会总福利的变化。
隐性知识产权交易的费用类别 • 信息成本：包括搜索、观测和评价隐性知识过程中所发生的费用。供求双方都在发送有关知识需求和供给的信号，并对捕捉到的信号进行观测和评价，这就牵涉到信号的发送和鉴别成本，如旅游饭店支付给猎头公司佣金或媒体广告费用以寻找最理想的职业经理，聘请顾问测评新进员工的技术能力和专业潜质等； • 缔约成本：包括契约（显性或隐性契约）的起草、谈判和决策时所发生的费用。在隐性知识所引致的信息不对称情况下，双方根据对隐性知识的主观评价进行相互试探询价，这个过程可能会耗费一定的时间，同时隐性契约的形式本身也意味着谈判过程的复杂性，双方之间的讨价还价过程可能会非常特殊，没有明确的谈判仪式但存在决策和妥协的过程，如为有效激励员工改进服务流程，企业通过多次号召和不断调整奖励措施才真正调动起员工积极性，就反映了为达到双方都满意的支付水平组织经过多次试验才与员工群体达成协议（隐性），这个反复试验过程所发生的成本就是缔约成本； • 维护成本：包括契约的执行、监督和控制费用。隐性知识的产权交易契约没有明文条款，但有大家都认可的框架性规则如行业惯例或类似案例等，由于没有第三方仲裁机构如法院等独立监督，双方都存在机会主义行为可能，因此为了防范和处理可能出现的机会主义行为，双方都将投入费用来监督和维护契约的执行质量。如在饭店前厅部安排新老员工“传帮带”时，为防范老员工“出工不出力”，企业需要派专人进行现场监督和抽查，又比如为了实现对员工作出的进修承诺，企业特意在预算内增加进修经费列支；
交易费用的维度大小 • Williamson（1985）提出的三个基本尺度最受推崇，即交易发生的频率、交易的不确定性程度和资产专用性条件，而在这三者中他尤其看重资产专用性条件对交易费用以及规制结构的影响，原因在于“资产专用性的存在，使得事后机会主义行为具有潜在可能性，资产专用性程度越高，事后被要挟的可能性越大”（Williamson，1985）。
实际测定方法举例 • 按照Koike（1988）对日本工人的技能分析方法，这些伴随服务的隐性知识可以分为两类——操作性知识和智力性知识（intellectual）。所谓操作性知识指的是控制工作的技术内容，对于旅游企业来说就是那些本质上来说是重复、单调和没有多少技术复杂性的技能，而智力性知识则是指处理“非常操作”（unusual operations）即工作中出现的变化和问题的能力，比如说导游在处理游客突发事件时的现场分析和决策能力。
在D.Chabaud（2000）所作的关于美国汽车行业工人的工作分析中，智力性隐性知识主要是通过工人所控制的不同类型的间接任务数量来衡量的。 • 举例： • 在饭店内部不同类别的餐厅之间，员工所进行的技术型操作范围和广度是不一样的，最起码存在3种以上不同的工作组织（未涉及到治理结构）。
首先是存在一些隐性知识资产专用性很少的餐厅，员工的技术性操作很少，几乎是自动地进行重复操作，如在自助式餐厅里服务员不需要进行点菜、席间服务和传菜，每个人所需完成的工作范围都很狭窄——仅限于添菜、收拾整理桌面和监控现场等不到8项核心任务； • 但在其他类型餐厅里，员工的工作则表现出了较大的专用性程度，如在传统的粤菜中餐厅里服务员可以完成近20种工作任务， • 而在某些特色风味餐厅里，服务员的任务角色更加模糊，除了常规的席间服务外，还要承担起现场制作和表演等一系列任务，其可以承担的任务总数也接近30种。
饭店内部隐性知识创新与共享的激励契约形式选择 • 不确定性程度的测定方法
A、信息接近对称时隐性知识创新与共享的激励契约形式 • 结论：为什么是买方占有全部剩余 ？ • 回到旅游企业的隐性知识产权交易过程中来分析命题1的证明过程，尽管存在之前的惯例能使双方都形成对不完全契约的信念，但在实际工作中大家都会期待得到更多一些，否则就没有进行专用性投资即努力创造和使用隐性知识的动力了。
当组织和员工都意识到自己下了大力气并拥有了比过去更多的专用性投资后，员工觉得自己的技能和经验超出以往，而阻止觉得自己将付出的报酬也会力度更大，当组织和员工都意识到自己下了大力气并拥有了比过去更多的专用性投资后，员工觉得自己的技能和经验超出以往，而阻止觉得自己将付出的报酬也会力度更大， 因此双方在真正交易时极有可能进行针对初始契约的重新谈判，此时交易的结果有可能达成纳什均衡即双方互为最优回应，也有可能谈判失败交易中止。
如果员工和组织之间的关系比较松散即一体化程度不高时，按照Tirole（1988）的论证，双方都有可能会比较随意地阻止设计上的改善即在专用性资产上投资不足，此时总剩余会比社会最优解小。 也就是说，如果组织对于员工没有占绝对优势的讨价还价力量时，隐性知识的产权交易效率是偏低的。
对“标准化范式”在饭店业流行原因的解释 • 从命题1的角度来看，标准化生产范式有至少两重含义：高度的纵向一体化和买方在讨价还价力量上的极端配置。那么为什么在一个高度重视顾客个性化需求的企业里，会出现这样的组织形式呢？本文的解释就是这是由服务过程中所需隐性知识的专用性程度较低所造成的。
标准化范式将饭店员工的工作内容进行了大幅度的分解，使每个员工所需独立承担的工作任务数大大降低， • 比如说在餐厅服务时员工之间相互的分工就细致到了传菜、点菜、卫生清理和席间服务等多个岗位，这使得每个人所能拥有的隐性知识仅从范围上而言就大大减少了其复杂性， • 管理者（组织的代理人）也很容易观测到其隐性知识的工作结果——这时双方之间的隐性知识产权交易就属于一个不完全契约过程，员工（卖方）的隐性知识主要是指针对其具体分工任务的专用性诀窍。
因为分工细致，从事同类型工作的员工人数较多，而且这些专用性诀窍要完全实现产权转移（即显性化）难度也很大，此时员工作为隐性知识产权的卖方是很难拥有足够侃价实力的，权利的配置完全倾向于组织一方。 • 组织作为买方可以占有自己在隐性知识产权交易上投资的全部利益，因此有足够动机，而员工在没有侃价实力的前提下最优回应也是根据买方的努力作出自己的专用性投资努力. • 换句话说就是员工要想得到更多的话不能依靠改变双方讨价还价地位，而只能寄望于买方作出更大的投资，在买方增加的边际投资里，买方尽管占有了全部剩余，但相应的卖方得到的也会比初始契约里的数量要多，因此双方可以达成纳什均衡。
如果赋予员工一定的讨价还价能力，甚至拒绝接受组织的行政控制从而脱离了一体化组织的现实，隐性知识的创造和共享效率会否更高呢？实践中很多人都指责标准化范式束缚了员工的创造力，应该采用更宽松的管理方式， • 这取决于员工所拥有的隐性知识的专用性程度高低，只要隐性知识的专用性水平没有达到令管理层失去观测能力的程度，标准化范式都是最有效的契约形式，因为在卖方主导和非一体化的情况下Tirole（1983，1988）都已经证明了是无法达到不完全契约的最优解的，最直观的理解就是买方（组织）将缺乏足够的投资激励，作为其反应函数的卖方（员工）专用性投资也不会最大化。
B、信息不对称但结果确定时 • 结论：当隐性知识的专用性程度较高而交易频率也较高时，委托人（雇主或管理者）可以从结果推断出代理人的实际效率水平，此时可以通过“特许权契约”等方式来实现双方效用的最大化。
具体到旅游企业来说，某些技术性较强也就是隐性知识专用性程度较高的工作如饭店的特色菜肴烹制、会展旅游公司的项目管理和旅行社的线路经营等， • 企业是很难直接观测到员工的努力程度的，而只能通过对其努力后的结果也就是利润情况进行观测，在交易频率较高也就是类似工作较频繁时企业可以较准确地得知结果参数，进而推断出员工（代理人）的实际效率水平。
直观地理解就是，企业在有把握确定隐性知识嵌入这些特定工作可能会产生的结果后，他可以设计出最有利于激励代理人的保留价格即特许权费用（承包基数），那么此时隐性知识的内容到底如何以及员工（代理人）是如何去创造和共享隐性知识的过程就不再重要了，因为他同样可以实现自己的目标利润而且不需要支付去了解隐性知识内容的信息成本。直观地理解就是，企业在有把握确定隐性知识嵌入这些特定工作可能会产生的结果后，他可以设计出最有利于激励代理人的保留价格即特许权费用（承包基数），那么此时隐性知识的内容到底如何以及员工（代理人）是如何去创造和共享隐性知识的过程就不再重要了，因为他同样可以实现自己的目标利润而且不需要支付去了解隐性知识内容的信息成本。 • 这样的例子在旅游企业的实践中比比皆是，“你们只管放手去做，我不干涉你们如何做事，我只要结果，你们也会得到丰厚的回报”之类的话语里反映的就是这样的决策模式。
