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決策分析的意義

決策分析的意義. 所謂 決策 ， 就是在採取行動前所作之一項決定 。 分析 ，乃是 對達成任務目標之各種可能方案，加以利弊與成本效益之分析，以評選最佳行動方案 。 管理者需要運用幕僚人員對任務進行研究分析，考量所有相關因素。換言之， 決策 就是一種 解決問題。選擇行動方案找尋理想結果得一種程序 。. 決策程序 1. 諾貝爾得獎主 Herbert Simon 曾說過管理者的決策程序有三個階段 : 情報 — 包 含了收集決策者所需的環境條件 設計 — 需要創造發展和分析可能的行動方案 選擇 — 要實際地選擇行動方案. 決策程序 2. 確認問題 選擇準則 賦予權數

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決策分析的意義

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Presentation Transcript

  1. 決策分析的意義 • 所謂決策，就是在採取行動前所作之一項決定。分析，乃是對達成任務目標之各種可能方案，加以利弊與成本效益之分析，以評選最佳行動方案。 • 管理者需要運用幕僚人員對任務進行研究分析，考量所有相關因素。換言之，決策就是一種解決問題。選擇行動方案找尋理想結果得一種程序。 決策技巧

  2. 決策程序1 • 諾貝爾得獎主Herbert Simon曾說過管理者的決策程序有三個階段: • 情報—包含了收集決策者所需的環境條件 • 設計—需要創造發展和分析可能的行動方案 • 選擇—要實際地選擇行動方案 決策技巧

  3. 決策程序2 • 確認問題 • 選擇準則 • 賦予權數 • 發展備選方案 • 分析比較 • 決策 • 執行 • 結果評估 決策技巧

  4. 案例―同學目前主要面對的問題… • 學費太貴 • 學校太小 • 設備太差 • 老師教得爛… • 凝聚力低… • 專業證照不足… • 決策者是否有能力解決該問題？… • 當前最關鍵的問題？… • 全體成員所認同的問題？… 決策技巧

  5. 個案討論 • 某企業導入ERP系統的決策 • 論文主題之選擇… • 畢業展目前尚有五萬元經費，該用在校內展或世貿展… 決策技巧

  6. 程式化與非程式化決策 • 程式化: 遵循已建立的或系統化程序而達成的決策。 • 非程式化: 決策很少或沒有前例可循，通常決策者需要較有創意的方法。 決策技巧

  7. 決策層級與決策類型 Ill-Structured Top Nonprogrammed Decisions 非程式化決策 Level Type Programmed Decisions 程式化決策 Lower Well-Structured 決策技巧

  8. 決策理論 • 直覺理論 • 管理者作決策時僅依據徵兆及直覺。 • 理性理論 • 在決策過程中，經由某種形式的演繹推論，以評估事實資訊的理論。 • 類型 • 最佳化理論(古典決策模型，classical decision model) • 滿足點理論(行政模型，administrative model，Herbert A. Simon) 決策技巧

  9. 管理者以過去經驗為基礎來作決策 管理者以感覺或情 緒為基礎作決策 以經驗為基礎的決策 價值觀或道德為基礎的決策 感動所引起的決策 直覺 以認知為基礎的決策 潛意識的心理過程 管理者藉由潛意識來作決策 管理者透過知識和教育訓練之助來作決策 直覺之內涵 管理者藉由價值觀或文化來作決策 決策技巧

  10. 最佳化理論的步驟(決策程序) 1.確認決策的需要 2.標準的確立、分等及加權 3.搜集可用的情報及資料 4.確認可能的替代方案 5.依據所有標準評估每一個替代方案 6.選擇最佳的替代方案 決策技巧

  11. 最佳化理論的假設 • 人們有明確的準則，而且各準則的權數是穩定的。 • 人們了解所有的替代方案。 • 人們有能力依據所有的準則評估每一個替代方案，且能對每一替代方案作出所有準則之全面評量。 • 人們已具備選擇最高評量的替代方案之自我約束力，而不會扭曲此選擇機制。 決策技巧

  12. 滿足點理論的假設 • 人們對替代方案及準則所知有限。 • 人們的行為是根據簡化的、結構欠佳的、抽象化的真實世界，此抽象心智受個人的認知、偏見等因素的影響。 • 人們並不追求最佳化，但會選擇滿足他們目前期望水準最佳替代方案，謂之「滿足點」。 • 個人對決策之期待水準，視最近出現之替代方案，而會上下振盪調整。 決策技巧

  13. 滿足點理論模型 對 以求得之最佳 方案是否滿意 是 決策 決策 否 繼續尋求 其他方案 當時之期待 水準 原有最佳方 案之價值 新求得之方 案之價值 決策技巧

  14. 組織中影響決策風格的環境因素 組織裡的團體 顧問委員會 工會 非正式團體 個人特質 個性 背景 經驗 組織裡的個人 部屬 長官 決策風格 組織本身 職位 結構 目的 傳統 決策技巧

  15. 問題 • E化是當前最重要的方向？ …(背景) • 是否要改系名？…(經驗) • 換個職位，換個腦袋？？？ 決策技巧

  16. 價值觀與決策 • 一個人的價值觀會影響在決策過程中對績效衡量，替代方案及標準的選擇，George England指出價值觀有三大類： • 務實模式—存在一種由成敗構面所引導的評估架構。 • 倫理道德—存在一個倫理考量的評估架構，影響行為朝向道德正確之判斷的行動及決策，遠離道德錯誤之判斷的行動及決策。 • 情緒或感覺—假設存有一個以享樂主義為主的評估架構，個人的行為旨在增加快樂減少痛苦。 決策技巧

  17. 個案—買車的決策 • 代步工具 • 廢氣排放量、噪音值… • 身份地位的象徵 決策技巧

  18. 問題討論 • 碩專的期末聚餐… • 課程規劃是否應徵詢學生意見… • 課程規劃委員會的問題 • 本位主義 • 利益 • 競爭 決策技巧

  19. 正面 創造更大的團體知識總合。 在決策程序中，團體擁有較多的替代方案。 在決策程序中讓成員參與，增加團體成員對決策的接受度。 團體成員較能了解決策以及替代方案。 反面 個人可能主導或控制整個團體。 順從的社會壓力抑制團體成員。(沉默螺旋) 團體成員爭取論點被採納，較論點內容本身更為重要，形成成員間彼此的競爭。 團體傾向接受最早出現的解決方案，而忽略其他可能的解答。 群體決策正反觀點 決策技巧

  20. 群體決策與個人決策之差別 決策技巧

  21. 問題討論 • 課程規劃、授課方式、產品開發、期末聚餐規劃…是否適合採相同的決策模式？ 決策技巧

  22. 管理決策風格類型1( Vroom & Yetton) • AI: 管理者自行做決策，很少或完全不參考部屬的意見。 • AII: 管理者詢問部屬有關決策時所需的資訊，但仍由管理者本人做決策，部屬可能會或不會被告知所要做的決策。部屬僅扮演資訊提供者的角色，而非替代方案的提供者或評估者。 決策技巧

  23. 管理決策風格類型2 • CI: 管理者或某幾個部屬分擔狀況，並個別詢問這些部屬有關資訊及建議。但並未進行互動。管理者仍是最後的決策者，其決策可能受到或不受部屬的影響。 • CII: 管理者將部屬視為團體的一份子，共同開會討論狀況，資訊可自由共享，管理者仍是最後的決策者，其決策可能受到或不受部屬的影響。 決策技巧

  24. 管理決策風格類型3 • GII: 管理者與部屬如同一個會議裡的團體，公共電話開會並共享資訊，整個團體共同做成決策。 PS:其中(A代表autocratic，獨裁者) (C代表consultative，諮詢者) (G代表group，群體) 決策技巧

  25. 問題 • 新產品研發專案小組的決策… • 管理學要不要考試？？ • 聚餐時間的決策… 決策技巧

  26. 是否有品質上 的要求，該決策 是否有關重要工 作技巧？ A 我是否有足夠 的資訊做出高 品質的決策？ B 是否為結構性 的問題？ C 部屬對決策的 接受程度，是 否為決策有效 執行的關鍵因 素？ D 如果你必須自 己做決策，是 否能確定部屬 可接受這個決 策？ E 在解決問題的 過程中，部屬 是否也致力於 組織目標之達 成？ F 在提出解決問 題的方法時， 部屬間是否有 矛盾？ G No 1-A1 2-A11 Yes Yes No 3-G11 7-C11 No No 4-A1 6-G11 5-A Yes Yes Yes Yes No No Yes No Yes Yes Yes No Yes 9-A11 8-C1 10-A11 No Yes 11-C11 No Yes No No 12-G11 14-C11 Yes No 13-C11 Vroom Yetton的決策模型 決策技巧

  27. 做出有創意的決策 創造力的程序 • 預備—經理人徹底檢視已清楚地了解問題的每個環節，找出與問題有關的所有事項與想法。 • 專注—經理人有決心及時解決問題。 • 醞釀—經理人認知到，被用來解決問題的方法未必是最好的方法，才能點著靈感而有下一步的神來之筆。 • 闡釋—經理人的腦中閃過一個妙招解決了問題。 • 驗證—經理人驗證該方法是否真的可行並檢驗成果。 決策技巧

  28. 建立一個有創造力的環境 • 建立信賴感，不要恐懼、擔心自己的點子會失敗。 • 建立有效的內、外部溝通，向上的、橫向的溝通管道有助於創新。 • 在組織內部建立多重的才能組合及多元的人格類型，不同的人在一起互動有助於具創意的問題解決。 • 獎勵有用的點子和解決方案。 • 允許現有組織架構帶有一點彈性，新的點子及具有創意的解決方案才不至於埋沒於傳統裡。 決策技巧

  29. 培養創造力的工具 • 腦力激盪法(Brainstorming) • Gordon法(Gordon technique) • 名目團體法(Nominal Group Technique) • 腦力書寫法(Brainwriting) • 聯想法(Synectics) • 德菲法(Delphi technique) 決策技巧

  30. 腦力激盪法 • 第一階段—產生構想 • 禁止批評所提出的構想 • 禁止讚美所提出的構想 • 禁止質疑或討論所提出的構想 • 鼓勵對已經提出的構想進行合併及改進 • 第二階段—檢視每一構想的價值，通常會帶來額外的代替方案。 • 第三階段—選擇一項替代方案，這項替代方案經由小組成員的共識而產生。 決策技巧

  31. Gordon 法 • 全體成員除了領導者外，沒有人知道真正問題的性質，領導者只用一個關鍵字描述問題的範圍，然後要成員開始探討。 • 例如 • 撥號 決策技巧

  32. 名目團體法 • 列表—團體中的每一成員單獨作業，並針對團體任務列出可能的解決方案。 • 紀錄—每一成員將表中所列的可能的解決方案向團體領導者報告，領導者將所有的構想彙整成一張大家都看的到的總表。 • 票選—每一成員將總表所列的可能解決方案分別依個人的喜好或重要性紀錄在其他選票上。 • 討論—開始每一項目的說明與評估。 • 最後票選—每一成員依上述步驟所產生構想之重要性作第二次票選。 決策技巧

  33. 腦力書寫法 • 由小組成員提出問題狀況，然後在沒有討論的情況下，將個人構想簡略書寫於紙上，該紙張不記名並傳遞給其餘成員繼續寫下個人構想，重複此步驟直到小組所有成員都有機會參與。 決策技巧

  34. 聯想法 • 擬人類推 • 以女性為目標市場之球鞋行銷廣告 • 慢跑道路陌生路人自我解放 • 符號類推 • 爬玉山國民旅遊國民便當國民身份證換國民便當 • CAS便當健康保證健保卡憑健保卡換CAS便當 • 第13屆畢專翼閃e Shine開創e世代Shine耀新未來 • 幻想類推 決策技巧

  35. 創造力的決策模型 1. 認知 2. 發現事實 調查並定義問題或決策狀況 3. 發現問題 4. 發現構想 產生可能的替代方案獲解決方法 5. 發現解決發法 確定標準並評估於第四階段所產 生的構想 6. 採納 設計執行選擇構想的計畫 決策技巧

  36. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 選擇性認知 沉沒成本 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 常犯的決策偏差與錯誤 決策技巧

  37. 決策品質的改良 • Analyze the situation (增加狀況分析) • Acknowledge biases (認識存在偏見) • Blend analysis and intuition (直覺、分析並用) • Match decision making with job requirements(決策與工作結合(決策權下放)) • Stimulate creativity (激發創意) 決策技巧

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