Équipe d’enseignants :

1. Introduction à la Psychologie Sociale Équipe d’enseignants : J.-F. DESCHAMPS, J. DORIDOT, D. EL AMOURI, H. FEERTCHAK-GERY, HOFAIDHLLAOUI Mahrane F. LINDENMANN, P.MARTIN, B. RAVELEAU Coordinateur : P. MARTIN

2. Introduction à la Psychologie Sociale Séance 4 La perception sociale et prise de décision

3. La Perception Alexandra, manager et chargée de recrutementsera confrontée aux phénomènes de perception dans ses missions. Définition : La perception est le processus de sélection et d’organisation des stimuli issus de l’environnement. Nous sommes assaillis par une foule de stimuli provenant de l’environnement, nos capacités cognitives étant limitées, nous allons alors sélectionner quelques stimuli Nous classons, nous catégorisons les informations qui nous parviennent pour mieux les traiter sur un principe d’économie cognitive Nous disposons donc de processus et de stratégies qui nous permettent de compenser nos capacités cognitives limitées qui se nomme la catégorisation sociale Cela peut nous amener parfois à faire des erreurs liées à une mauvaise perception

4. La Perception Perception : Processus par lequel les individus organisent et interprètent leurs impressions sensorielles afin de donner un sens à leur environnement Pour quelle raison la perception est-elle importante dans l’étude du Comportement Organisationnel ? Car le comportement des individus s’appuie sur leur perception de la réalité, et non sur la réalité elle-même

5. Facteurs influençant la perception

6. La Perception 1- La formation d’impression : Asch, 1946 En quelques minutes, nous avons déjà une impression précise sur la personne que nous venons de rencontrer La formation d’impression est un processus cognitif par lequel on organise l’information se rapportant à une personne afin de former un tout L’expérience de Asch (1946) a consisté à établir une liste de 7 caractéristiques d’une personne hypothétique. Il a formé deux groupes de participants

7. La Perception sociale Il présente au 1ER groupe la liste suivante pour décrire la personne hypothétique : « intelligente, douée, travailleuse, déterminée, pratique, prudente et chaleureuse » Pour l’autre groupe, seul l’adjectif « chaleureux » est remplacé par « froid » La tâche consiste alors à rédiger une description générale de cette personne hypothétique . Les résultats de cette expérience montrent une forte différence entre les groupes.

8. La Perception sociale Ceux à qui Asch a dit que la personne était « chaleureuse » la dépeignent aussi comme « heureuse » ou ayant du « succès » 91% la jugent également comme quelqu’un de « généreux », alors qu’ils ne sont que 9% pour le second groupe Les participants du second groupe la décrivent comme « impopulaire », « malheureuse », … Le changement d’une seule caractéristique conduit à des impressions complètement différentes Le principe de cohérence aboutit à ce que toutes les caractéristiques forment un portrait bien intégré ou homogène de l’individu en question

9. La Perception sociale 2- Les théories implicites de personnalité : Bruner et Tagiuri, 1954 Bruner et Tagiuri (1954) voulaient rendre compte des connaissances que nous avions des autres et des inférences que nous en tirions. Selon Leyens (1983), les théories implicites de personnalité correspondent « à des croyances générales que nous entretenons à propos de l’espèce humaine, notamment en ce qui concerne la fréquence et la variabilité d’un trait de caractère dans la population ». Lorsque nous décrivons des personnes nous mobilisons dans notre système cognitif des préconceptions (connaissances préalables) concernant les rapports entre traits de personnalité.

10. La Perception sociale Dans cette perspective théorique, les traits conduisent les individus à mobiliser une théorie implicite de la personnalité. Puis, à se fonder sur cette dernière pour se former une impression de l’individu en question et inférer des dispositions, traduites sous formes de traits, dont cette personne est dotée. (voir schéma des modèles de Asch et de Bruner et Tagiuri). Darley et Gross (1983) ont mis en évidence que la simple manipulation de la catégorie socioprofessionnelle d’une personne peut entraîner d’importantes variations dans les évaluations et les jugements à son propos. L’expérience : l’histoire d’Hannah (Darley et Gross, 1983)

11. La Perception sociale Traits  Impression générale  Inférence des traits particuliers Modèle de Asch (1946)  Impression générale Traits  Théorie implicite de personnalité  Inférence des traits particuliers Modèle de Bruner et Tagiuri (1954)

12. La Perception Les jeux seraient ils faits dès la lecture du cv ? L’attribution : Ensemble de concepts visant à expliquer pourquoi, lorsqu’on observe le comportement d’une personne, on cherche toujours à savoir s’il résulte d’une cause interne ou externe L’inférence correspondante : attribution à une autre personne d’une disposition (trait) qui correspond directement à la nature du comportement observé

13. La Perception Pouvons-nous tirer des conclusions en nous fondant sur un seul comportement ? La réponse est oui Nous établissons souvent une correspondance entre le comportement et un ou des traits de personnalité 

14. La Perception Les biais d’attribution Dans la vie de tous les jours, des biais peuvent entraver la recherche des causes et nous pouvons nous tromper aussi bien en interprétant le comportement d’autrui que le nôtre. Lorsque l’analyse des causes d’un comportement est faite par la personne qui a agi on parle d’attribution de l’acteur; lorsque l’analyse est faite par un tiers, on parle d’attribution d’observateur. Dans les deux cas des biais d’attribution peuvent être commis

15. La Perception Les biais d’attribution de l’acteur:On a tendance à expliquer un comportement différemment selon qu'on est auteur ou observateur de ce comportement. Pour expliquer notre propre comportement, nous avons recours à des facteurs externes. Cette divergence s'explique par différents facteurs: acteur et observateur ne poursuivent pas le même but Les biais d’attribution de l’observateur: L’erreur fondamentale d'attributionc’est la tendance à sous-estimer l’influence de la situation et à surestimer celle des facteurs internes en tant que causes du comportement d’autrui (Ross) Effet de complaisance : Tendance de certaines personnes à attribuer leurs succès à des facteurs internes et à justifier leurs échecs par des facteurs externes

16. La Perception Les raccourcis de jugement : lorsqu’on porte un jugement sur quelqu’un, on utilise un certain nombre de raccourcis (parfois appelés traitement « heuristique»). Nous élaborons diverses techniques susceptibles de nous simplifier la tâche, mais elles ne sont pas infaillibles La perception sélective : Les gens interprètent ce qu’ils voient de façon sélective, en fonction de leurs centres d’intérêts, de leur éducation, de leur état physique, de leur expérience et de leur attitudes « Nous ne voyons que ce que nous voulons bien voir »

17. La Perception Effet de halo : Se produit lorsqu’on se forge une impression générale sur quelqu’un à partir d’une seule de ses caractéristiques (par exemple : intelligence ou sociabilité ou apparence). Voir ci-dessus étude de Asch sur les caractéristiques individuelles Effet de contraste : Influence l’évaluation des caractéristiques d’une personne par la comparaison avec d’autres individus (supérieurs ou inférieurs) rencontrés récemment La projection : Mécanisme qui consiste à attribuer à quelqu’un d’autre nos propres caractéristiques

18. De la perception à la prise de décision 3. De la perception à la prise de décision La façon dont les individus prennent leurs décisions, ainsi que la qualité finale de leurs choix, est largement influencée par leurs perceptions Décisions : Choix entre deux ou plusieurs options Dans les organisations, nous entendons par prise de décision celle qui répond à l’apparition d’un problème, ou plus précisément, d’une divergence entre un état de choses actuel et un état de choses souhaité, qui impose d’envisager une ligne de conduite alternative

19. De la perception à la prise de décision Problème : Divergence entre un état de choses actuel et un état de choses souhaité ; ensemble des questions posées par la réduction de cette divergence La conscience qu’un problème existe et qu’une décision doit être prise est affaire de perception Chaque décision exige l’interprétation et l’évaluation d’un ensemble d’informations qui proviennent de diverses sources. Elles doivent être triées, traitées et interprétées

20. De la perception à la prise de décision Comment prend-on des décisions dans une organisation ? Plusieurs modèles existent pour comprendre et améliorer les processus de prise une décision : 3.1. Le processus rationnel de prise de décision Rationalité : Consiste à effectuer des choix cohérents et porteurs de valeurs, dans la limite des contraintes fixées Modèle rationnel de prise de décision : Modèle de prise de décision qui définit le comportement à adopter afin de favoriser le résultat souhaité

21. De la perception à la prise de décision Le modèle rationnel de prise de décision présente 6 étapes : 1- Définir le problème 2- Identifier les critères de décision 3- Pondérer les critères 4- Elaborer les options 5- Evaluer les options 6- Choisir la meilleure option

22. De la perception à la prise de décision Ce modèle rationnel repose sur un certain nombre d’hypothèses : • Clarté du problème : Le problème est clair et sans ambiguïté. Le décideur est censé disposer de toutes les informations nécessaires relatives à la situation • Connaissance des options : On suppose que le décideur est capable d’identifier la totalité des critères pertinents et d’énumérer toutes les options viables. Il connaît, en outre, l’ensemble des conséquences potentielles liées à chacune des options

23. De la perception à la prise de décision 3. Définition des préférences : Le modèle rationnel part du principe que les critères et les options sont classés et pondérés en fonction de leur importance 4. Stabilité des préférences : On suppose que les critères de décision identifiés sont stables, et que leurs coefficients de pondération ne varient pas au cours du temps 5. Absence de contraintes temporelles ou financières : Le décideur rationnel peut obtenir toutes les informations dont il a besoin, car il existe aucune contrainte de temps ou de coûts

24. De la perception à la prise de décision 6. Rentabilité maximale : Le décideur rationnel choisit l’option qui garantit à ses yeux le résultat le plus rentable La plupart des décideurs acceptent l’idée d’une solution acceptable ou raisonnable à leur problème, même si ce n’est pas la meilleure. Ils font rarement appel à la créativité. Les décisions prises sont souvent sous-optimales 3.2. La rationalité limitée Rationalité limitée : Prise de décision basée sur la construction d’un modèle simplifié ne retenant que les caractéristiques essentielles des problèmes, en laissant de côté leur complexité

25. De la perception à la prise de décision L’analyse rationnelle peut être complétée par un processus intuitif dit : 3.3. L’intuition Prise de décision intuitive : Processus inconscient qui se nourrit de l’expérience accumulée Dans certains cas, le recours à l’intuition permet d’améliorer la prise de décision

26. De la perception à la prise de décision Dans quelles circonstances les individus ont-ils le plus de chances de prendre une décision intuitive ? • Quand le niveau d’incertitude est particulièrement élevé • Quand il existe trop peu de précédents auxquels se raccrocher • Quand les variables n’offrent pas une prédictibilité scientifique suffisante • Quand les « faits » manquent • Quand les « faits » n’indiquent pas clairement la direction à prendre

27. De la perception à la prise de décision f) Quand les données analytiques présentent peu d’intérêt g) Quand plusieurs solutions plausibles sont envisageables et qu’elles se valent toutes h) Quand le temps presse et qu’il devient urgent de prendre la bonne décision L’analyse rationnelle demeure privilégiée, en France et dans les pays à la culture cartésienne

28. De la perception à la prise de décision 3.4. Les erreurs et les biais décisionnels les plus communs Un certain nombre d’erreurs ou d’effets de biais perturbent systématiquement le jugement des décideurs Le souci d’accélérer le processus de décision explique leur apparition Biais de surconfiance : Tendance à surestimer des variables peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise d’un sujet

29. De la perception à la prise de décision Biais d’ancrage : Tendance à se focaliser dés le départ sur les informations initialement fournies Biais de confirmation : Cas particulier de perception sélective : on recherche des informations qui renforcent nos choix passés, et on néglige celles qui contredisent nos jugements antérieurs Biais de disponibilité en mémoire : Tendance à fonder des jugements sur les informations immédiatement disponibles

30. De la perception à la prise de décision Escalade d’engagement : Renforcement de l’engagement envers une décision antérieure en dépit d’informations contraires L’illusion de contrôle : tendance à croire en notre aptitude à prévoir les résultats d’évènements soumis au hasard L’aversion au risque : Tendance à préférer un bien assuré à un résultat hasardeux Le biais de rétrospection : tendance qui consiste à croire à tord, une fois l’évènement passé, que l’on aurait pu en prévoir très exactement l’issue

31. De la perception à la prise de décision Comment réduire les biais décisionnels ? (Robbins) • Se focaliser sur les objectifs : Des objectifs bien définis facilitent la prise de décision et aident à éliminer les options contraires à ses intérêts • Rechercher des informations qui infirment ses convictions : Envisager sans détour toutes les possibilités d’erreur permet de combattre une tendance naturelle à se croire plus fort que l’on est • Eviter de donner un sens au hasard : Se demander si tel ou tel enchaînement de faits s’explique logiquement, ou s’il s’agit d’une simple coïncidence

32. De la perception à la prise de décision • Multiplier les options : Plus les options seront nombreuses et variées, plus il y a des chances d’en trouver une exceptionnelle

33. Pour en savoir plus Berthoz A. (2003). La décision. Paris : Odile Jacob. Cardon A. (1992). Décider en équipe. Paris : Editions d’Organisation. Falque L. (2009). Pratiques de la décision – Développer ses capacités de discernement. Paris : Dunod, coll. Stratégies et management. Harvard Business Review (2002). La prise de décision. Paris : Editions d’Organisation. Laroche H. (2010). « La prise de décision », in Aubert N. et al. Management, aspects humains et organisationnels. Paris : PUF, 9ème édition. Luyat M. (2009). La Perception. Paris : Dunod, coll. Les Topos. Malleret T. (2006). Risques – Perception, Evaluation, Gestion. Paris : Maxima.