NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc.

1. NEMOCNICE S ÚSMĚVEM Nemocnice s poliklinikou Havířov, p.o. Ing. Stanislav Häuser, CSc. Ing. Marcela Makarová PhDr. Petr Klamta

2. Program • Výsledky Analýzy vnitřní kultury nemocnice • Diskuse k výsledkům – skupinová práce • Způsob informovanosti poskytovatelů dat a ostatních zaměstnanců nemocnice • Strategie „vertikalizace“ • Tréninková hřiště inovací • Úkoly pro Radu změn a Interní konzultanty

3. Analýza – 14. 2. 2012 • zpracováno 62 dotazníků • výsledky rozděleny do skupin podle: A) doby zaměstnání: • do 1 roku, od 1-5 let, nad 5 let B) pozice – zařazení • manažeři, primáři, lékaři, vrchní sestry, ošetřující personál, ostatní zaměstnanci

4. Porovnání skupin

7. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 • Nevyplněno • A – Rozvoj zaměstnanců • B • Jsou jasné všechny kvalitativní cíle pro všechny funkce, produkty a činnosti., • Provádíme pravidelné hodnocení vhodnosti našich činností (hodnotová analýza…) • Vyžadujeme kvalitu od sebe navzájem i od svého okolí? • Často začínáme používat nové postupy a technologie? • Využíváme tvůrčí techniky? • Jsou zaměstnanci povzbuzováni, aby se rozvíjeli? • Existuje plán rozvoje každého zaměstnance? • Je umožněna rotace v práci, její obměna, podporujeme zastupitelnost? • Jsou všichni v přiměřené míře povzbuzováni k osobnímu a odbornému rozvoji? • D - Cítím se zodpovědný za chyby, které udělala moje společnost a pomáhám je napravovat, i když jsem je sám nezpůsobil • Vvplněny jen krajní hodnoty – 1, 3, 5 • C - u všech vyplněno 10 a v D všude VŽDY x příliš nízké hodnocení (příliš skeptické ke kvalitě vnímání okolím)

8. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 (VS a OP) • Nejlépe: • VS – psychologické prostředí, baví nás pracovat společně – není rozpor s OP • OP – přístup ke kvalitě a vyžadujeme od sebe a okolí • Nejhůře: • VS – fyzické prostředí – ventilace vzduchu • OP – uznání a odměna – očekává spíše kritiku než odměnu u šéfa, • Podle délky zaměstnání • nováčci postrádají pocit bezpečí ale baví je pracovat společně, mají pocit většího chválení než déle zaměstnaní zaměstnanci

9. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 2 (L a P) • Kladně: - cíle – rozdíl mezi primáři a lékaři – přenos informací? • Horší – největší shoda: - psychologické prostředí • vnější komunikace a koordinace – spolupráce a důvěra a komunikace mezi segmenty • uznání a odměny

10. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 3 (THP) • Slabiny: - uznání a odměny – systém hodnocení spíše formální • psychologické prostředí – přenos cílů, informovanost, kvalitní zpětná vazba, participace při vytváření řídících aktů • Cíl: zvyšování týmové spolupráce a důvěry mezi zaměstnanci a zvyšování integrity

11. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Hledáte nový svět.Přestaňte jej hledat.Začněte jej tvořit.

12. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 Interní inovace>>Externí změny „Je–li změna uvnitř organizace menší než změna, která probíhá vně, organizace upadá.“ Jack Welch

13. Výstupy z analýzy – navrhovaná témata 1 VERTIKALIZACE Strategie nemocnice Strategie KULTIVACE vztahů

14. Transformace řízení Prognóza Strategie SON Samostatné Oddělení Nemocnice Vertikalizace Překážky, úzká místa?! Diagnóza JIP -> Lůžka Jak se posunout z JIP na Lůžka?!

15. Diagnóza Nemocnice Havířov I+II MOTOR HRR = --------- = ------------------- IV+V BRZDA Naše dynamika inovací?!

16. MAPA ÚSPĚŠNOSTI - Nemocnice Havířov 0,01 0,01 0,05 0,05 0,1 0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,5 0,6 0,6 0,7 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 0,95 0,95 0,99 0,99 E exploatace znalostního kapitálu revitalizace znalostního kapitálu EXCELENTNÍ KONKURENCE 1. liga NEMOCNICE HAVÍŘOV 03/2011 II. I. 2. liga degenerace sociálního kapitálu NEMOCNICE HAVÍŘOV 06/2009 sociální kapitál 1 - eint revitalizace sociálního kapitálu entropie vnitřní eint III. IV. ČESKÉ A SLOVENSKÉ PODNIKY  entropie vnější eext znalostní kapitál 1 - eext 16 Ustrnuli jsme na JIP!?

17. Interní strategie Naše cesta kultivace?

18. ES3 ES3 ES3 ES2 ES1 ES2 ES2 ES2 ES3 ES2 ES1 ES1 ES1 ES1 ES3 ES3 ES3 ES2 ES2 ES1 ES2 ES2 ES3 ES1 ES2 ES1 ES1 ES1 ES3 ES3 pořadí důležitosti energetizačních strategií HRR management zaměstnanci typ managementu Z >φ Z <φ poznámka spontánní nad 6,8 nad 4,2 zaniká energetizační rozdíl mezi subjektem a objektem řízení autokultivační 4,2 2,6 přechod k autoenergetizaci - zaměstnanci / potenciálová ES2 ES2 ES2 kultivační 2,6 1,6 - management / potenciálová revitalizační 1,6 1,0 - produktová krizový pod 1,0 pod 0,6 Kultivační matice pro manažery a zaměstnance Jaká je naše výchozí pozice dle diagnózy? Zdroj: (viz.[1] SM, str.182) Aktualizace 28. 8. 2007

19. Tréninková hřiště inovací Kdo? Co? Kdy?

20. Role „ředitele“ v řízení dlouhodobé úspěšnosti organizace Za co ředitel odpovídá?

21. Kopčajův trojúhelník STRATEGIE Vizionář ŘEDITEL PROVOZ Boss INOVACE Leader Manažer řídí provoz a inovace a strategii

22. STRATEGIE INOVACE Top management Střední management Management 1. linie Zaměstnanci INOVACE POTENCIÁLU ŘÍZENÍ PROVOZU Provoz + inovace + strategie Kolik času věnujete budoucnosti?!

23. Tréninková hřiště inovací Rada změn nemocnice Rada změn IK 1 Rada změn IK 2 Rada změn IK 3 Rada změn IK 4 Rada změn IK 5 Kdo? Kdy? Co?

24. Interní konzultant Trenér, kouč interních inovací „procesu“

25. Soustřeďme se na věci, které chceme a můžeme změnit. Nevěnuji pozornost věcem, které nechci, nebo nemůžu změnit.

26. Úzká místa Co nás omezuje v řízeném procesu? Co chceme měnit?

27. Postup pro Interní konzultanty • Rozdělit nemocnici na 5 oblastí á IK • Vytvořit pravidelný časoprostor na „trénink“ (Rada změn řízené oblasti) • Pozvat „hráče“, kteří chtějí věci měnit • Vybrat témata (Analýza vnitřní kultury), která chceme měnit • Co budeme měnit – vybrané priority • Připravit prezentaci (1. – 5.)