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APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

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APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA. ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS. APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA. PROCESSO. INPUT OUTPUT. RETROALIMENTAÇÃO. APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA.

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apresenta o e conceitua o da disciplina

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

ADMINISTRAÇÃO É O PROCESSO DE TOMAR E COLOCAR EM PRÁTICA DECISÕES SOBRE OBJETIVOS E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

apresenta o e conceitua o da disciplina2

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

PROCESSO

INPUT OUTPUT

RETROALIMENTAÇÃO

apresenta o e conceitua o da disciplina3

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

CONTROLE

apresenta o e conceitua o da disciplina5

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

EFICIÊNCIA - CAPACIDADE DE UTILIZAR PRODUTIVAMENTE OS RECURSOS

EFICÁCIA - CAPACIDADE DE REALIZAR OBJETIVOS

apresenta o e conceitua o da disciplina6

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

ENTENDER E EXPLICAR AS ORGANIZAÇÕES

ENTENDER E EXPLICAR O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

IDENTIFICAR E PROPOR DIRETRIZES E TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR AS ORGANIZAÇÕES

apresenta o e conceitua o da disciplina7

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

ENFOQUE

MODELO

ESCOLA

apresenta o e conceitua o da disciplina8

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

CONTEXTO

ECONÔMICO

SOCIAL

POLÍTICO

apresenta o e conceitua o da disciplina9

APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA

  • ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE
  • GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA
  • TECNOLOGIA INTENSIVA
  • PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE DE VIDA
  • DEFESA DO CONSUMIDOR
  • REDUÇÃO DA HIERARQUIA
evolu o hist rica da teoria geral da administra o

PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

MOISÉS

INFLUÊNCIA: DOS FILÓSOFOS

DA IGREJA CATÓLICA

DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

DOS ECONOMISTAS

DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES

evolu o hist rica da teoria geral da administra o11

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • PERÍODO - DE 1895 ATÉ 1920
  • CARACTERÍSTICAS
    • ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL
    • SOCIAIS - AUSÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO TRABALHISTA
    • POLÍTICAS - MODELO INGLES/NORTE AMERICANO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o12

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • ENFOQUE
  • PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR
  • APRIMORAMENTO DOS MÉTODOS DE TRABALHO
  • ESTUDO DO TRABALHO
  • ÊNFASE NA TAREFA
evolu o hist rica da teoria geral da administra o13

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • TÍTULOS
  • PIECE RATE SYSTEM 1895
  • SHOP MANAGEMENT 1903
  • ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
  • PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1911
evolu o hist rica da teoria geral da administra o14

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS
  • ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA
  • ENGENHARIA DA EFICIÊNCIA
  • SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
  • RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
  • LINHA DE MONTAGEM
evolu o hist rica da teoria geral da administra o15

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • HENRY FORD 1863 - 1947
  • FORDISMO
  • PRODUÇÃO EM MASSA
    • PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS
    • ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR
  • LINHA DE MONTAGEM MÓVEL
evolu o hist rica da teoria geral da administra o16

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • VISÃO CRÍTICA
  • NA ÉPOCA
    • “AUMENTAR A EFICIÊNCIA IMPLICA EM AUMENTAR DESEMPREGO”
    • “O OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA É FAZER O OPERÁRIO TRABALHAR MAIS E GANHAR MENOS”
evolu o hist rica da teoria geral da administra o17

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • VISÃO CRÍTICA
  • POSTERIORMENTE
    • VISÃO MECÂNICA DA ORGANIZAÇÃO E DO HOMEM
    • SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
    • VISÃO MICROSCÓPICA DO HOMEM
    • AUSÊNCIA DE COMPROVAÇÃO CIENTÍFICA
    • ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO
    • LIMITAÇÃO DO CAMPO DE APLICAÇÃO
    • ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA
    • ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o18

TEORIA CLÁSSICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • PERÍODO - A PARTIR DE 1916, NA FRANÇA
  • CARACTERÍSTICAS
    • ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL
    • APRIMORAMENTO DA PRODUÇÃO
    • SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO
    • MOVIMENTO SINDICAL
    • POLÍTICAS - REVOLUÇÃO SOCIALISTA NA RÚSSIA LIDERANÇA NORTE AMERICANA NA ECONOMIA MUNDIAL
evolu o hist rica da teoria geral da administra o19

TEORIA CLÁSSICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • ENFOQUE
  • ÊNFASE NA ESTRUTURA
  • BUSCA DA EFICIÊNCIA
  • RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o20

TEORIA CLÁSSICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • FAYOL (1841 - 1925) CONSTANTINOPLA/PARIS
  • ENGENHEIRO
  • ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE
  • FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
    • PREVER
    • ORGANIZAR
    • COMANDAR
    • COORDENAR
    • CONTROLAR
evolu o hist rica da teoria geral da administra o21

TEORIA CLÁSSICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
    • DIVISÃO DO TRABALHO
    • AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
    • UNIDADE DE COMANDO
    • UNIDADE DE DIREÇÃO
    • SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS GERAIS
    • CENTRALIZAÇÃO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o22

TEORIA CLÁSSICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • ORGANIZAÇÃO LINEAR
  • UNIDADE DE COMANDO
  • UNIDADE DE DIREÇÃO
  • CENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE
  • CADEIA ESCALAR
  • SUPERVISÃO LINEAR x SUPERVISÃO FUNCIONAL
evolu o hist rica da teoria geral da administra o23

TEORIA CLÁSSICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • VISÃO CRÍTICA
  • ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
  • AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS
  • RACIONALISMO EXAGERADO DA ADMINISTRAÇÃO
  • VISÃO MAQUINICISTA
  • VISÃO DE SISTEMA FECHADO
  • ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA
  • ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o24

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • PERÍODO - A PARTIR DE 1932
  • CARACTERÍSTICAS
    • ECONÔMICAS - CRISE DE 1929
    • SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO
    • DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS
    • POLÍTICAS - AVANÇO DOS ESTADOS UNIDOS COMO POTÊNCIA MUNDIAL
evolu o hist rica da teoria geral da administra o25

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • ENFOQUE
  • TENTATIVA DE HUMANIZAR A ADMINISTRAÇÃO
  • DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o26

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • ELTON MAYO (1880 A 1949)
  • CIENTISTA SOCIAL AUSTRALIANO
  • THE HUMAN PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, NEW YORK, 1933
  • THE SOCIAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1945
  • THE POLITICAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1947
evolu o hist rica da teoria geral da administra o27

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • MODELO
  • EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1927 A 1932
    • INTEGRAÇÃO SOCIAL
    • COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS
    • RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS
    • GRUPOS INFORMAIS
    • RELAÇÕES HUMANAS
    • ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o28

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • ENFOQUE
  • HOMEM SOCIAL
  • MOTIVAÇÃO HUMANA
  • LIDERANÇA
  • COMUNICAÇÃO
  • ORGANIZAÇÃO INFORMAL
  • DINÂMICA DE GRUPO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o29

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • VISÃO CRÍTICA
  • INADEQUADA VISUALIZAÇÃO DOS PROBLEMAS DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS
  • CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO EMPREGADO
  • LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL
  • PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES
  • ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS
  • ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o30

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • CLÁSSICA
  • ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA
  • ÊNFASE NAS TAREFAS
  • DECORRENTE DA ENGENHARIA
  • AUTORIDADE CENTRALIZADA
  • ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA
  • DIVISÃO ENTRE LINHA E STAFF
  • OBEDIÊNCIA, ADESTRAMENTO
  • RELAÇÕES HUMANAS
  • ORGANIZAÇÃO COMO GRUPO DE PESSOAS
  • ÊNFASE NAS PESSOAS
  • DECORRENTE DA PSICOLOGIA
  • DELEGAÇÃO DA AUTORIDADE
  • CONFIANÇA E ABERTURA
  • DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL
  • MOTIVAÇÃO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o31

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • PERÍODO - A PARTIR DE 1954
  • CARACTERÍSTICAS
    • ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA
          • PLANO MARSHALL
    • SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL
    • POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE
    • GUERRA FRIA
evolu o hist rica da teoria geral da administra o32

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • ENFOQUE
    • PREOCUPAÇÃO COM A PRÁTICA ADMINISTRATIVA, COM ÊNFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS
    • DEFINIR AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
evolu o hist rica da teoria geral da administra o33

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • MODELO
  • ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
  • REAFIRMA OS POSTULADOS CLÁSSICOS
  • ECLÉTICO
  • ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o34

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
  • CARACTERÍSTICAS
  • VANTAGENS
  • DESVANTAGENS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o35

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

PLANEJAMENTO

CICLO ADMINISTRATIVO

CONTROLE

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

evolu o hist rica da teoria geral da administra o36

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • PLANEJAMENTO
  • ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
  • DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
  • ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
    • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
    • PLANEJAMENTO TÁTICO
    • PLANEJAMENTO OPERACIONAL
evolu o hist rica da teoria geral da administra o37

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS RECURSOS E ÓRGÃOS INCUMBIDOS DE SUA ADMINISTRAÇÃO, ESTABELECER AS RELAÇÕES ENTRE CADA UM DELES E AS ATRIBUIÇÕES DE CADA UM

evolu o hist rica da teoria geral da administra o38

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • DIREÇÃO
  • ATUAÇÃO SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
  • AUTORIDADE E PODER
  • NÍVEIS DE DIREÇÃO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o39

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

CONTROLE

ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

evolu o hist rica da teoria geral da administra o40

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
    • ORGANIZAÇÃO LINEAR
    • ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
    • ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
  • DEPARTAMENTALIZAÇÃO
  • TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
    • POR FUNÇÕES
    • POR SERVIÇOS
    • GEOGRÁFICA
    • POR PROJETOS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o41

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
  • DEFINIÇÃO EM CONJUNTO DE OBJETIVOS
  • OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO
  • INTERLIGAÇÃO DE OBJETIVOS INTERDEPARTAMENTAIS
  • PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
  • CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM
  • PLANEJAMENTO TÁTICO E ESTRATÉGICO
evolu o hist rica da teoria geral da administra o42

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA NEOCLÁSSICA

  • ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
  • VISÃO CRÍTICA
    • COERÇÃO SOBRE SUBORDINADOS
    • APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS
    • FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS
evolu o hist rica da teoria geral da administra o43

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM SISTÊMICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • PERÍODO - A PARTIR DE 1951
  • CARACTERÍSTICAS
    • ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA
          • PLANO MARSHALL
    • SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL
    • POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE
    • GUERRA FRIA
evolu o hist rica da teoria geral da administra o44

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DE SISTEMAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

SISTEMA É UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO;

É UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO.

ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS

SINERGIA

evolu o hist rica da teoria geral da administra o45

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DE SISTEMAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

SISTEMA

SOCIAL

SITEMA

TECNOLÓGICO

SISTEMA

ESTRUTURAL

evolu o hist rica da teoria geral da administra o46

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM SISTÊMICA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • LUDWIG VON BERTALANFFY
  • BIÓLOGO ALEMÃO
  • THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSIC AND BIOLOGY, 1950
  • GENERAL SYSTEMS THEORY: A NEW APPROACH TO UNIT OF SCIENCE, 1951
  • GENERAL SYSTEMS THEORY, 1968
evolu o hist rica da teoria geral da administra o47

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DE SISTEMAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • PRESSUPOSTOS
  • OS SISTEMAS EXISTEM DENTRO DE SISTEMAS
  • OS SISTEMAS SÃO ABERTOS
  • AS FUNÇÕES DE UM SISTEMA DEPENDEM DA SUA ESTRUTURA
  • CARACTERÍSTICAS
  • COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO, NÃO DETERMINÍSTICO
  • ORGANIZAÇÕES COMO PARTES DE UMA SOCIEDADE MAIOR
  • INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES
  • HOMEOSTASE
  • FRONTEIRAS OU LIMITES
evolu o hist rica da teoria geral da administra o48

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DE SISTEMAS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • VISÃO GLOBAL
  • TEORIAS DE SISTEMA ABERTO x SISTEMA FECHADO
  • A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COM CINCO PARTES BÁSICAS
  • ABORDAGEM DINÂMICA
  • PROBABILÍSTICA
  • MULTIDISCIPLINAR
  • DESCRITIVA
  • ADAPTATIVA
  • SINÉRGICA
evolu o hist rica da teoria geral da administra o49

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CONTINGENCIAL

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

  • PERÍODO - A PARTIR DE 1972
  • CARACTERÍSTICAS
    • ECONÔMICAS - CRISE DO PETRÓLEO
          • RECONVERSÃO TECNOLÓGICA
    • SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO MUNDIAL
    • POLÍTICAS - GUERRA FRIA
  • INÍCIO DO APOGEU NEO-LIBERAL
evolu o hist rica da teoria geral da administra o50

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CONTINGENCIAL

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

MODELO

ECLÉTICA

INTERATIVA

RELATIVISTA

SITUACIONAL

evolu o hist rica da teoria geral da administra o51

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CONTINGENCIAL

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

DEPENDEM DE

PARA

CARACTERÍSTICAS

SITUACIONAIS

AÇÕES ADMINISTRATIVAS

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

evolu o hist rica da teoria geral da administra o52

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CONTINGENCIAL

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ORGANIZAÇÃO

COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

slide55

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

  • FILOSOFIA OU DOUTRINA QUE VALORIZA A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PROCESSO DE TOMAR DECISÕES SOBRE DIVERSOS ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
  • ENVOLVE
    • FUNCIONÁRIOS
    • CLIENTES
    • FORNECEDORES
    • OUTRAS INTERFACES
slide56

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA

INVENÇÃO DA DEMOCRACIA PELOS GREGOS - 500 AC

SINDICATOS - INÍCIO DO SÉCULO XX

RENSIS LIKERT - ANOS 60

APLICAÇÃO PRÁTICA - ANOS 80/90

slide57

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

  • MODELO TRADICIONAL
    • INEFICIÊNCIA GLOBAL DO SISTEMA
    • FRAGILIDADE DA EMPRESA
    • INSATISFAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR
    • AUTORITARISMO
slide58

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

  • CASO
    • SEMCO
    • MÉTODO
    • SATURNO
  • PRÉ-REQUISITOS
    • APRIMORAMENTO DA INFORMAÇÃO
    • PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO
    • PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
    • ESTRUTURA PARTICIPATIVA
slide59

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

AUTOGESTÃO

PARTICIPANTES SÃO TAMBÉM PROPRIETÁRIOS, COMO É O CASO DAS COOPERATIVAS OU CONDOMÍNIOS

slide60

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

  • IMPLANTAÇÃO
    • COMPORTAMENTAL
    • ESTRUTURAL
    • INTERFACE
slide61

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

REPENSAR FUNDAMENTAL E A REESTRUTURAÇÃO RADICAL DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS QUE VISAM ALCANÇAR DRÁSTICAS MELHORIAS EM INDICADORES CRÍTICOS E CONTEMPORÂNEOS DE DESEMPENHO, TAIS COMO CUSTOS, QUALIDADE, ATENDIMENTO E VELOCIDADE

slide62

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

PROCESSO EMPRESARIAL É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES COM UMA OU MAIS ENTRADAS, E QUE CRIA UMA SAÍDA DE VALOR PARA O CLIENTE, TANTO INTERNO QUANTO EXTERNO

slide63

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

ORIENTAÇÃO PARA O PROCESSO

AMBIÇÃO

CONTESTAÇÃO DAS REGRAS

USO CRIATIVO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

slide64

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

  • REPENSANDO OS PROCESSOS
  • VÁRIOS SERVIÇOS COMBINADOS EM UM
  • OS TRABALHADORES TOMAM A DECISÃO
  • OS PROCESSOS TÊM MÚLTIPLAS VERSÕES
  • VERIFICAÇÕES E CONTROLES SÃO REDUZIDOS
  • RECONCILIAÇÃO É MINIMIZADA
  • UM GERENTE DE CASO PROPORCIONA UM ÚNICO PONTO DE CONTATO
  • MODELO DE CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO
slide65

MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

  • AS UNIDADES DE TRABALHO MUDAM
    • DE DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS PARA EQUIPES DE PROCESSOS
  • OS SERVIÇOS MUDAM
    • DE TAREFAS SIMPLES PARA TRABALHOS MULTIDIMENSIONAIS
  • OS PAPÉISMUDAM
    • DE CONTROLADOS PARA AUTORIZADOS
  • A PREPARAÇÃO PARA OS SERVIÇOS MUDA
    • DO TREINAMENTO PARA A EDUCAÇÃO
  • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO MUDA
    • DA ATIVIDADE PARA OS RESULTADOS
  • CRITÉRIOS DE PROMOÇÃO MUDAM
    • DO DESEMPENHO PARA A HABILIDADE
  • OS GERENTES MUDAM
    • DE SUPERVISORES PARA INSTRUTORES
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

PAPEL CAPACITADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

  • REDES DE TELECOMUNICAÇÕES
  • SISTEMAS ESPECIALISTAS
  • BANCOS DE DADOS COMPARTILHADOS
  • TRANSMISSÃO DE DADOS ON LINE E SEM FIO
  • RASTREAMENTO E IDENTIFICAÇÃO LOCACIONAL
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

REENGENHARIA

  • “50% A 70% DAS EMPRESAS QUE FAZEM, NÃO CONSEGUEM OS RESULTADOS EXCEPCIONAIS PRETENDIDOS”
  • CAUSAS PRINCIPAIS
  • TENTAR CONSERTAR UM PROCESSO EM VEZ DE MUDÁ-LO
  • NÃO ENFOCAR OS PROCESSOS EMPRESARIAIS
  • NEGLIGENCIAR OS VALORES E AS CRENÇAS DAS PESSOAS
  • CONTENTAR-SE COM RESULTADOS DE PEQUENA MONTA
  • PARAR CEDO DEMAIS
  • TENTAR EMPREENDER A REENGENHARIA DE BAIXO PARA CIMA
  • DISSIPAR A ENERGIA EM MUITOS PROJETOS
  • TENTAR AGRADAR A TODOS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

UM PROCESSOCONTÍNUO E SISTEMÁTICO PARA AVALIARPRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE TRABALHO DE ORGANIZAÇÕES QUE SÃO RECONHECIDAS COMO REPRESENTANTES DAS MELHORES PRÁTICAS, COM A FINALIDADE DE MELHORIA ORGANIZACIONAL.

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • DO QUE FAZER BENCHMMARKING
    • PRODUTOS E SERVIÇOS
    • PROCESSOS DE TRABALHO
    • FUNÇÕES DE SUPORTE
    • DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
    • ESTRATÉGIA
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

5 - AGIR

1 - DETERMINAR DO QUE FAZER

4 - COLETAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES

2 - FORMAR UMA EQUIPE

3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • 1- DO QUE FAZER BENCHMARKING
    • CLIENTE
    • TIPO DE BENCHMARKING
    • TIPO DE INFORMAÇÃO
    • FINALIDADE DAS INFORMAÇÕES
    • QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES
    • QUALIDADE DA INFORMAÇÃO
    • TIPOS DE RELATÓRIOS
    • PERIODICIDADE DO BENCHMARKING
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • 2 - FORMAR UMA EQUIPE DE BENCHMARKING
  • TIPOS DE EQUIPES
  • GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO
  • EQUIPES INTERFUNCIONAIS, INTERDEPARTAMENTAIS, INTERORGANIZACIONAIS
  • EQUIPES AD HOC
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • 3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS DE BENCHMARKING
    • QUEM PRODUZ AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO
    • QUEM MAIS US AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO
    • QUEM ACUMULA AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO
    • RAZÕES PARA PARTICIPAR
      • AFINIDADE PROFISSIONAL
      • CURIOSIDADE
      • OPRTUNIDADE DE APRENDER ALGO
      • RECIPROCIDADE
      • CORTESIA
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • 4 - COLETA E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
      • CONHECER O REQUISITANTE DO BENCHMARKING
      • MÉTODOS
        • ENTREVISTAS TELEFÔNICAS
        • REUNIÕES PESSOAIS
        • PESQUISAS
        • PUBLICAÇÕES/MÍDIA
      • ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
        • VERIFICAR INFORMAÇÕES ERRADAS
        • IDENTIFICAR PADRÕES
        • IDENTIFICAR OMISSÕES
      • CONCLUSÕES
        • DEFINIR VANTAGENS COMPETITIVAS
        • ENTENDER PONTOS FORTES DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES
        • DETERMINAR GAP DE DESEMPENHO
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • 5 - AGIR
      • PRODUZIR UM RELATÓRIO
        • OBJETIVO
        • CLIENTES
        • SOLICITAÇÕES ESPECÍFICAS
        • EQUIPE
        • FONTES DE INFORMAÇÕES
        • METODOLOGIA
        • RESULTADOS
      • REVISÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES
      • DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS
      • DISPONIBILIDADE DE TEMPO
      • IDENTIFICAR O NÍVEL DE INTERESSE EM IMPLEMENTAR MUDANÇAS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

BENCHMARKING

  • QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS
  • NUNCA SOLICITE INFORMAÇÃO QUE VOCÊ NÃO DARIA
  • NÃO SOLICITE INFORMAÇÕES DELICADAS OU SIGILOSAS
  • NÃO CONTRATE EMPREGADOS PARA OBTER INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS
  • CONSELHOS ÚTEIS
  • BUSQUE MUDANÇAS E SEJA ORIENTADO PARA A AÇÃO
  • ESTEJA ABERTO A NOVAS IDÉIAS
  • CONHEÇA A SI PRÓPRIO ANTES DE TENTAR CONHECER OS OUTROS
  • FOCALIZE NA MELHORIA DOS PROCESSOS
  • ESTABELEÇA METODOLOGIA
  • ALOQUE RECURSOS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS
    • SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
  • CULTURA ORGANIZACIONAL
    • LEALDADE À COMPANHIA
  • CULTURA NACIONAL
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • DEMING
  • PREDOMINÂNCIA DO CLIENTE
  • IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA
  • NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
  • JURAN
  • CONTROLE DA QUALIDADE NÃO SE APLICAVA APENAS À MANUFATURA E À INSPEÇÃO, MAS TAMBÉM ÀS ÁREAS FUNCIONAIS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

TQC JAPONÊS

A QUALIDADE É UMA RESPONSABILIDADE DE TODOS, COORDENADA E ORIENTADA POR UMA GERÊNCIA DE QUALIDADE

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
  • ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
    • TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO, PRODUÇÃO ALÉM DO NECESSÁRIO OU ANTES DO CONSUMO, TRANSPORTE, ESTOQUE, MOVIMENTO HUMANO, ESPERA
      • RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
      • JUST IN TIME
      • PRODUÇÃO FLEXIVEL
  • FABRICAÇÃO COM QUALIDADE
    • FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS
  • COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

CQC

UM GRUPO DE VOLUNTÁRIOS DE UM MESMO SETOR OU ÁREA DE TRABALHO QUE SE REÚNE REGULARMENTE PARA ESTUDAR E PROPOR A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS QUE ESTEJAM COMPROMETENDO A QUALIDADE E EFICIÊNCIA DOS PRODUTOS.

PRINCÍPIO DE PARETO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
  • CULTURA NACIONAL
    • HÁBITO DE COMBATER O DESPERDÍCIO
    • TRABALHO DE GRUPO
  • CULTURA ORGANIZACIONAL (OUCHI, WILLIAM)
    • EMPREGO VITALÍCIO
    • CARREIRA LENTA
    • CARREIRA GENERALISTA
    • DECISÃO POR CONSENSO
    • RESPONSABILIDADE COLETIVA
    • ORIENTAÇÃO SISTÊMICA
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • IMPERATIVO CULTURAL (OUCHI)
  • HÁBITOS HERDADOS DO PERÍODO FEUDAL, O QUE MOTIVOU FORTE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE EMPREGADOS E EMPREGADORES
  • CRÍTICAS
  • DESCRIÇÃO IMPRECISA DAS EMPRESAS JAPONESAS
  • EMPRESAS NÃO SÃO TÃO COMPLACENTES
  • PREDOMÍNIO DA CULTURA FEUDAL
  • É ARRISCADO E ENGANOSO TENTAR EXPLICAR O SUCESSO JAPONÊS DE MANEIRA SIMPLISTA, VALENDO-SE APENAS DA SUA BASE CULTURAL
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • ANOS 80
    • ABERTURA DOS MERCADOS MUNDIAIS
    • FOCO NO CLIENTE
    • MUDANÇAS ACELERADAS
  • MODELO OCIDENTAL
  • NO CHÃO DE FÁBRICA O TRABALHADOR É UMA PECA SUPERESPECIALIZADA DO SISTEMA PRODUTIVO, REDUZIDO A TAREFAS MINIMALISTAS.
  • NA PARTE SUPERIOR DO ORGANOGRAMA, MUITAS PESSOAS EM FUNÇÕES DE APOIO E CONTROLE.
  • MODELO JAPONÊS
  • TRABALHADORES POUCO ESPECIALIZADOS AGRUPANDO-SE EM EQUIPES AUTOGERENCIADAS.
  • POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

MODELO JAPONÊS

  • FORTE COMPONENTE INDUSTRIAL
  • INDÚSTRIA NÃO DEPENDENTE DE RECURSOS NATURAIS
  • AMPLITUDE DO LEQUE INDUSTRIAL, SÓ COMPARADO À ALEMANHA
  • CONDIÇÕES JAPONESAS
  • LIMITADOS RECURSOS NATURAIS, DIFICULDADE DE ACESSO A MERCADOS
  • RESPEITO PELA EDUCAÇÃO
  • FOCO NA DISCIPLINA, NO TRABALHO ÁRDUO E NA COOPERAÇÃO
  • BOA RESERVA DE ENGENHEIROS
  • ÍNDICE DE POUPANÇA EXTRAORDINARIAMENTE ALTO
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

O DOWNSIZING DESTINA-SE A ELIMINAR A BUROCRACIA, ACELERAR OS PROCESSOS DECISÓRIOS E INVESTIR OS FUNCIONÁRIOS DE EMPOWERMENT

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

O EMPOWERMENT BUSCA ATRIBUIR PODER DE DECISÃO AOS DIVERSOS NÍVEIS GERENCIAIS, COM O OBJETIVO DE TORNAR AS DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS SOBRE OS QUAIS ELAS REFLETIRÃO

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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

  • RECOMENDAÇÕES ÚTEIS
  • COMECE A FAZER, ANTES QUE SEJA OBRIGADO
  • PREPARE-SE PARA SITUAÇÕES DESAGRADÁVEIS
  • CONTROLE CONTINUAMENTE O TAMANHO E A FORMA DO PROCESSO
  • VÁ ALEM DA REDUÇÃO DE CUSTOS E CARGOS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

  • OBJETIVOS GERAIS
  • REDUZIR CUSTOS
  • TOMADA DE DECISÕES MAIS RÁPIDA
  • RÁPIDAS RESPOSTAS ÀS AÇÕES DO CONCORRENTE
  • COMUNICAÇÕES MENOS DISTORCIDAS
  • MANTER ORIENTAÇÃO PARA A AÇÃO, MENOS PARALISIA
  • DIFUSÃO MAIS RÁPIDA DE NOVAS IDÉIAS
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

  • OBJETIVOS GERAIS
  • FACILITAR AS SINERGIAS DENTRO DA EMPRESA
  • ATENÇÃO NAS NECESSIDADES DO CLIENTE, NÃO NOS PROCEDIMENTOS INTERNOS
  • FACILIDADE DE IDENTIFICAR AS RESPONSABILIDADES INDIVIDUAIS
  • AUMENTO NA PRODUTIVIDADE DOS GERENTES
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

  • PASSOS PARA O EMPOWERMENT
  • AUTORIDADE CORRESPONDENTE ÀS RESPONSABILIDADES
  • PADRÕES DE EXCELÊNCIA
  • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
  • CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO
  • FEEDBACK
  • PERMISSÃO PARA ERRAR
  • DIGNIDADE E RESPEITO
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MODELOS CONTEMPORÂNEOS

DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT

TREINAMENTO INDEPENDÊNCIA

AUTO-ESTIMA EMPOWERMENT

PADRÕES EXCELENTES SUCESSO

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CULTURA ORGANIZACIONAL

  • MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • CRISE ECONÔMICA DOS ANOS 70 E 80 NOS E.U.A.
  • SUCESSO DO JAPÃO, INCLUSIVE NO MERCADO NORTE AMERICANO
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CULTURA ORGANIZACIONAL

UM MODELO DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS - INVENTADOS, DESCOBERTOS OU DESENVOLVIDOS POR UM GRUPO QUALQUER AO APRENDER COMO CONFRONTAR-SE COM SEUS PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO EXTERNA E INTEGRAÇÃO INTERNA - QUE TENHA EXERCIDO SUFICIENTE INFLUÊNCIA PARA SEREM CONSIDERADOS VÁLIDOS E, EM CONSEQUÊNCIA, ENSINADOS AOS NOVOS MEMBROS COMO SENDO CORRETO DE PERCEBER, PENSAR E SENTIR ESTES PROBLEMAS.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

3º NÍVEL PRESSUPOSTOS

BÁSICOS

2º NÍVEL VALORES

1º NÍVEL PRODUÇÕES, ARTEFATOS

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CULTURA ORGANIZACIONAL

  • ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • AMBIENTE DO NEGÓCIO
  • VALORES
  • HERÓIS
  • RITOS E RITUAIS
    • RITOS DE PASSAGEM
    • RITOS DE DEGRADAÇÃO
    • RITOS DE REFORÇO
    • RITOS DE INTEGRAÇÃO
  • REDE CULTURAL
    • CONTADORES DE ESTÓRIAS
    • PADRES
    • EMINÊNCIAS PARDAS
    • FOFOQUEIROS
    • ESPIÕES
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CULTURA ORGANIZACIONAL

  • TIPOS DE CULTURA
  • TOUGH-GUY, MACHO CULTURE
      • ALTO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK
  • WORK HARD/PLAY HARD CULTURE
      • POUCO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK
  • BET YOUR COMPANY CULTURE
      • ALTO RISCO E LENTO FEEDBACK
  • CULTURA DE PROCESSO
      • BAIXO RISCO E BAIXO FEEDBACK
slide100

CULTURA ORGANIZACIONAL

  • COMO SE FORMA A CULTURA ORGANIZACIONAL
  • INFLUÊNCIA DOS FUNDADORES E DOS LÍDERES
  • A MOLDAGEM DA CULTURA É UMA DAS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
  • ÁREA DE RH É FUNDAMENTAL
    • SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA E DEFINIÇÃO DE BENEFÍCIOS
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CULTURA ORGANIZACIONAL

  • MECANISMOS PARA “IMPLANTAÇÃO” DA CULTURA
  • COISAS ÀS QUAIS O LÍDER DEDICA ATENÇÃO
  • REAÇÕES ÀS SITUAÇÕES CRÍTICAS E ÀS CRISES
  • PLANEJAMENTO INTENCIONAL DE FUNCÕES E TREINAMENTO
  • CRITÉRIOS PARA DISTRIBUIÇÃO DE PRÊMIOS E CARGOS
  • CRITÉRIOS PARA RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, PROMOÇÃO, APOSENTADORIA E ISOLAMENTO
slide102

CULTURA ORGANIZACIONAL

  • FUNÇÕES DA CULTURA NA EMPRESA
  • A CULTURA CORPORATIVA PODE SER SUA MAIOR FORÇA, QUANDO CONSISTENTE COM A ESTRATÉGIA
  • SOBREVIVÊNCIA E ADAPTAÇÃO AO MEIO CIRCUNDANTE
  • INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS, ASSEGURANDO ADAPTAÇÃO AO MEIO EXTERNO
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CULTURA ORGANIZACIONAL

  • ANÁLISE CRÍTICA
  • VISÃO NEUTRA DA CULTURA
  • VISÃO NÃO SISTÊMICA
  • ACEITAÇÃO NATURAL, NÃO QUESTIONADA DA SOCIALIZAÇÃO DO NOVO MEMBRO
  • QUESTÕES ÉTICAS
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CULTURA ORGANIZACIONAL

  • POR QUE É IMPORTANTE TER CONHECIMENTOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL?
  • COMO OBTER NUMA ORGANIZAÇÃO UMA CULTURA DEFINIDA E ADEQUADA?
  • CULTUA ORGANIZACIONAL PODE OU NÃO SER MODIFICADA?
  • A CULTURA ORGANIZACIONAL É OU NÃO UM INSTRUMENTO DE DOMINAÇÃO?
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GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

FORMA-SE UM GRUPO QUANDO INDIVÍDUOS PERCEBEM QUE SEUS OBJETIVOS PESSOAIS PODEM SER MAIS FACILMENTE ALCANÇADOS CASO SE ASSOCIEM PARA ATINGIR METAS TORNADAS COLETIVAS

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

CONJUNTO DE INTERAÇÕES E DE RELACIONAMENTOS CONSEQUENTES QUE SE ESTABELECEM ENTRE VÁRIOS ELEMENTOS HUMANOS, LOTADOS NUMA ORGANIZAÇÃO

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GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

  • CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
  • RELAÇÃO DE COESÃO OU DE ANTAGONISMO
  • STATUS
  • COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA
  • POSSIBILIDADE DE OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO
  • PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES
  • MUDANÇAS DE NÍVEIS, DECORRENTES DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
  • TRANSCENDE À ORGANIZAÇÃO FORMAL
  • PADRÕES DE DESEMPENHO ESPECÍFICOS
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GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

  • ORÍGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
  • “INTERESSES COMUNS”
  • INTERAÇÃO PROVOCADA PELA ORG. FORMAL
  • FLUTUAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
  • PERÍODOS DE LAZER
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GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

  • COESÃO
  • GRAU DE IMPORTÂNCIA QUE A META INDIVIDUAL TEM PARA O MEMBRO
  • GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA NECESSÁRIA PARA ALCANÇÁ-LA
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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA É O PROCESSO DE CONDUZIR AS AÇÕES OU INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO E A MENTALIDADE DE OUTRAS PESSOAS

LIDERANÇA É UM FENÔMENO LOCALIZADO NO TEMPO E NO ESPAÇO

TRADIÇÃO, CARISMA, BUROCRACIA

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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

  • INFLUENCIADOR / INFLUENCIADO
  • AUTORIDADE FORMAL
    • PROBABILIDADE DE QUE UMA ORDEM SEJA OBEDECIDA
    • CARGO / MANDATO
    • BASEIA-SE EM NORMAS QUE SÃO ACEITAS PELOS SEGUIDORES
    • PERTENCE AO CARGO, NÃO AO INDIVÍDUO
    • É PERMANENTE PARA O CARGO, TEMPORÁRIA PARA O OCUPANTE
    • DIFERE DE LIDERANÇA, POIS ASSENTA-SE EM DIFERENTES BASES
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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

  • LIDERANÇA
  • É SUBJETIVA. PARA TER LIDERANÇA, ALGUÉM DEVE SER VISTO COMO LÍDER PELOS OUTROS
  • É LIMITADA AO GRUPO SOCIAL ONDE O LÍDER EXERCE INFLUÊNCIA
  • CUMPRE FUNÇÃO SOCIAL
  • É RESULTANTE DE DIVERSAS HABILIDADES, INTERESSES E TRAÇOS DE PERSONALIDADE
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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

  • AUTOCRACIA X DEMOCRACIA
  • PROCESSO DE ESCOLHA DO DIRIGENTE
  • LOCALIZAÇÃO DO PODER DE DECISÃO NUM GRUPO
  • ESTILOS DE LIDERANÇA
  • DEMOCRACIA
  • AUTOCRACIA
  • LAISSEZ-FAIRE
  • LIDERANÇA VOLTADA PARA AS PESSOAS
  • X
  • LIDERANÇA VOLTADA PARA AS TAREFAS
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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

MOTIVAÇÃO

DAR MOTIVO A; CAUSAR; PRODUZIR

ALGUÉM MOTIVADO DEMONSTRA ALTO GRAU DE DISPOSIÇÃO PARA REALIZAR UMA DETERMINADA TAREFA

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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

  • HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
  • HOMEM ECONÔMICO RACIONAL
  • HOMEM SOCIAL
  • HOMEM AUTO-REALIZADOR
  • HOMEM COMPLEXO
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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

AUTO-REALIZAÇÃO

ESTIMA

FATORES HIGIÊNICOS

SOCIAIS

FATORES

MOTIVACIONAIS

SEGURANÇA

BÁSICAS

HERZBERG

MASLOW

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LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

  • EFEITO PIGMALIÃO
  • AS PESSOAS ACABAM AGINDO COMO ELAS PENSAM QUE OS OUTROS ESPERAM QUE ELAS AJAM
  • CLIMA
  • INFORMAÇÕES
  • FEEDBACK
  • RESULTADO FINAL
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

  • A CRIATIVIDADE É DECORRENTE DE:
  • CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
  • FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL
  • AMBIENTE DE TRABALHO
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

  • CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
  • NEGATIVAS
    • FALTA DE MOTIVAÇÃO
    • FALTA DE HABILIDADES OU EXPERIÊNCIA
    • INFLEXIBILIDADE
    • DESPREPARO SOCIAL
  • POSITIVAS
    • TRAÇOS DE PERSONALIDADE
    • AUTO-MOTIVAÇÃO
    • HABILIDADES COGNITIVAS ESPECIAIS
    • EXPERTISE NA ÁREA
    • HABILIDADES GRUPAIS
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

  • FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL
    • NORMAS
    • TRADIÇÕES
    • VALORES
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

  • AMBIENTE DE TRABALHO
  • CULTURA CRIATIVA
    • PESSOAS COM USO DE PROCESSOS DE PENSAMENTO CRIATIVO
    • TREINAMENTO VOLTADO PARA ATUALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES CRIATIVAS
    • METAS PARA SE ALCANÇAR PRODUTOS CRIATIVOS
    • DISSEMINAÇÃO DE IDÉIAS ENTRE AS EQUIPES
    • PREMIAÇÃO DAS IDÉIAS E PRODUTOS CRIATIVOS
    • AUSÊNCIA DE PUNIÇÃO A EVENTUAIS FRACASSOS
  • DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
  • TÉCNICAS
  • MOTIVAÇÃO
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OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA

  • LIMITES PERCEPTÍVEIS
  • TECNOLÓGICO
  • GEOGRÁFICO
  • RECURSOS
  • “ÁREA DE ATUAÇÃO”
  • NICHO DE MERCADO
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OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA

  • ALTERAÇÕES PERCEPTÍVEIS
  • AUMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS
  • DA PROTEÇÃO LOCAL PARA A ATRAÇÃO DE MULTINACIONAIS
  • ANÁLISE DOS RISCO DOS PAÍSES
  • NOVO PAPEL DA TECNOLOGIA
  • FORMATO DA EMPRESA
  • CADEIA DE VALOR
  • DEFINIÇÃO DE PADRÃO MUNDIAL
  • COMPREENSÃO DA CONCORRÊNCIA
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OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA

  • PAPEL DOS ESTRATEGISTAS
  • DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS COM PESSOAS, TECNOLOGIA E FINANÇAS
  • EMISSÃO E RECEPÇÃO DE INFORMAÇÕES
  • CAPACIDADE DE SINTETIZAR E CRIAR
  • COMANDAR REDE DE ASSESSORES
  • SER EQUIDISTANTE E IMPARCIAL EM RELAÇÃO AOS LOCAIS GEOGRÁFICOS ENVOLVIDOS NA EMPRESA