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BSC. Controlling & BSC. Teilmodule des strategischen Controlling. Leitbild Wozu sind wir da?. Strategische Ziele. Vision. … … …. Strategische Zielbildung. Strategische Planung. Strategische Kontrolle. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2.

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Presentation Transcript
Controlling bsc l.jpg

BSC

Controlling & BSC


Teilmodule des strategischen controlling l.jpg
Teilmodule des strategischen Controlling

LeitbildWozu sind wir da?

Strategische Ziele

Vision

Strategische Zielbildung

StrategischePlanung

StrategischeKontrolle

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Zielebenen eines zielsystems berblick l.jpg
Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)

  • Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie

    • Werte (Maßstäbe)

    • Stile (Verhaltensweisen)

    • Regeln (Leitsätze)

  • Vision / Mission (Unternehmenszweck)

    • Wovon träumen wir?

    • Wie müssen wir uns weiterentwickeln?

    • Wie können wir Existenz und Wachstum sichern?

    • Leistungen (Problemlösungen),

    • Zielgruppen (Kunden)

  • Unternehmensziele

Werden im Leitbild ausformuliert.


Erkl rung vision und leitbild l.jpg
Erklärung: Vision und Leitbild

  • Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“.

  • Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien.


Beispiel vision von dupont l.jpg

Beispiel: Vision von DuPont

Hinweis:

Nicht selten findet man „Visionen“ von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen

und in erster Linie „toll klingen“

und so irgendwie motivierend sein sollen.


Die vision von dupont l.jpg
Die Vision von DuPont

  • We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet.

  • We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more.

  • Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.

  • Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us.

  • Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways.

  • Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves.

  • Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring.

Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp?page=/overview/glance/vision/index.html


Fragen zur entwicklung eines leitbilds l.jpg
Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds

LeitbildWozu sind wir da?

  • Was könnten wir tun? (Umwelt)

  • Was können wir tun?(Know how)

  • Was wollen wir tun? (Motivation)

  • Welche Zielgruppe erwartet, dass wir´s tun?

Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6


Beispiele ausz ge aus leitbildern l.jpg
Beispiele - Auszüge aus Leitbildern

  • “Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“(aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble)

  • „Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie)

  • „Wir wollen zum erfolgreichsten Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe)

  • „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können.“Ikea


Beispiel ziel e strategie ma nahmen f r sch ler innen l.jpg
Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen

  • Ziel: Matura

  • Mögliche Strategien:

    • So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen(Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2)

    • „Freizeitorientierte Schonhaltung“

    • „Mittelweg“

    • ?

  • Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a)

    • Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten – Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc….(Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.)

    • Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen …

    • Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten … (Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester)

    • Laufendes Mitlernen(Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff)

    • Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc … (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“)


Strategische und operative l cke l.jpg
Strategische und operative Lücke Schüler/innen

Zielgröße

Strategische

Lücke

Operative

Lücke

angepasstes Ist

bei optimalem

operativen Vorgehen

Zeit

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Planung strategisch operartiv l.jpg
Planung - strategisch / operartiv Schüler/innen

Doing the right things.

ss

Doing things right.

Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6


Planungsebenen und instrumente l.jpg
Planungsebenen und Instrumente Schüler/innen

Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens

Wettbewerbsanalysen (Portfolios)

Marktanalysen / -studien

Was tun oder lassen?

Erfolgspotentialeschaffen!

Strategische Planung ... die richtigen Dinge tun

Operative Planung ... die Dinge richtig tun

  • (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen

  • Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung

  • 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant

Wie realisiert man dies?

Erfolgspotentiale nutzen!

Dispositive Planung ... die Dinge wieder richten

  • Soll-Ist-Vergleich(e)

  • Erwartungsrechnung zum Jahresende

  • Maßnahmenliste erstellen

Wie reagiert man auf ... ?

Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35


Aufgaben des strategischen controlling l.jpg
Aufgaben des strategischen Controlling Schüler/innen

  • Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens

  • Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden

  • und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden.

  • Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabe

    • der Informationsgewinnung,

    • Informationsverarbeitung und

    • Informationsaufbereitung.

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Modernes controlling hei t auch dass l.jpg
Modernes Controlling heißt auch, dass … Schüler/innen

  • das strategische und

  • operative Controlling

  • in einer sogenanntenBalanced Scorecardabgebildet ist.

Quelle: ITKK / BW 7: Controlling


Balanced scorecard l.jpg

BSC Schüler/innen

Balanced Scorecard


Balanced scorecard hei t l.jpg
Balanced Scorecard Schüler/innenheißt …

wörtlich übersetzt „ausgewogene Kennzahlentafel“ und wurde von den beiden amerikanischen

Professoren Kaplan und Norton

von der Harvard Business Schoolin Boston entwickelt.

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Kritik am traditionellen rechnungswesen l.jpg
Kritik am traditionellen Rechnungswesen Schüler/innen

  • Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen.

  • Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen.

  • Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger.

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Ursache f r die entwicklung der bsc l.jpg
Ursache für die Entwicklung der BSC: Schüler/innen

  • Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB

    • ROI

    • Shareholder-Value

  • Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB

    • Kundenzufriedenheit

    • Mitarbeiterzufriedenheit

    • Effizienz der Kernprozesse

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Merkmale der balanced scorecard bsc l.jpg
Merkmale der Balanced Scorecard - BSC Schüler/innen

  • Managementsystem

  • Instrument zur Strategieumsetzung

  • Entwicklung einer strategiefokussierten Organisation

  • Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung

  • Ableitung strategiekonformer Maßnahmen

  • Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen

  • Kennzahlensystem mit weichen Faktoren

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


3 strategische sto richtung basis strategien l.jpg
3 Strategische Stoßrichtung Schüler/innen(Basis-Strategien)

Wachstum

Rendite

Risikominimierung

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Herk mmliche kennzahlensysteme l.jpg
Herkömmliche Kennzahlensysteme … Schüler/innen

  • führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird.

  • Typisches Beispiel dafür:Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch „schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“ Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit.Dies ist jedoch trügerischund gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigenFluss vor dem Wasserfall.

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Bsc als steuerungsinstrument l.jpg
BSC als Steuerungsinstrument Schüler/innen

Unternehmenswert steigern

Liquidität steigern

Richtige Steuerung

Existenzsicherung

Gewinn steigern „schwarze Zahlen“

Rendite steigern – Ertrag > Kapitalkosten

Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz „schwarzer Zahlen“

Ertrag sinkt - Verlust

Falsche Steuerung

Liquidität sinkt

Insolvenz

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Erfolgs und risikofaktoren l.jpg
Erfolgs- und Risikofaktoren Schüler/innen

  • Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen

  • 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992)

Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 %

Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 %

Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 %

Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Erfolgs und risikofaktoren24 l.jpg
Erfolgs- und Risikofaktoren Schüler/innen

Hohe Produktqualität 47 %

Guter Name 30 %

Servicequalität 29 %

Management / Personal 24 %

Produktionskosten 24 %

Zufriedene Kunden 19 %

Technische Spitzenleistungen 19 %

Kundenorientierung / MAFO 18 %

Produktqualität 4,53

Lieferzuverlässigkeit 4,41

Ruf des Unternehmens 4,36

Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42

Flexibilität des Unternehmens 4,15

Qualität des Managements 4,10

Erscheinungsbild 4,02

Finanzkraft 3,98

Betriebsklima 3,85

Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch. Homburg):

Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen(E.Gabele):

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Erfolgs und risikofaktoren ergebnisse der pims studie l.jpg
Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie Schüler/innen

Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)

Wirkung

Begründung

Marktwachstumsrate

+

Weniger Wettbewerbsintensität

Marktanteil

+

Größendegressionsvorteile, Marktmacht

Produktqualität

+

Höhere Preise, mehr Kundentreue

Investmentintensität

-

Preiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente Kapitalnutzung

Produktivität der Mitarbeiter

+

Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Auftragsgröße

-

Härtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Die bsc als drehscheibe l.jpg
Die BSC als Drehscheibe Schüler/innen

Vision

BSC

Strategie

Kommunikation

Unternehmenswert

Prozesse

Controlling

Mitarbeiter-Potentiale

Marketing

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Tableau der balanced scorecard l.jpg
Tableau der Balanced Scorecard Schüler/innen

1.

2.

3.

4.

Perspektiven

StrategischeZiele

Messgrößen

OperativeZiele

Maßnahmen

2.

1.

3.

Finanz-perspektive

Idealtypischer Ablauf der Erstellung

Kunden-perspektive

Ablauf der Erstellung in der Praxis

Prozess-perspektive

Lern-perspektive

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Struktur der bsc l.jpg
Struktur der BSC Schüler/innen

Kunden

Finanzen

Strate-gisches Ziel

Strate-gisches Ziel

Strate-gisches Ziel

Strate-gisches Ziel

Mess-größe

Mess-größe

Mess-größe

Mess-größe

Opera-tives Ziel

Opera-tives Ziel

Opera-tives Ziel

Opera-tives Ziel

Maß-nahmen

Maß-nahmen

Maß-nahmen

Maß-nahmen

Wie sollten wir uns aus Kunden-sicht darstellen?

Wie sollten wir aus Kapital-gebersicht dastehen?

Vision

&

Strategie

Lernen & Entwicklung

Geschäftsprozesse

Wie können wir flexibel und verbesse-rungsfähig bleiben?

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor-ragendes leisten?

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Kunden perspektive l.jpg
KUNDEN - Perspektive Schüler/innen

  • Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.

  • Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen:

  • Marktsegmentierung

    • Marktanalyse und –bewertung

    • „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie schließlich niemanden zufriedenstellen.“

  • Wertangebot

    • Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden.

    • „Grund- und Zusatznutzen-Angebot“

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Kunden typische strategische themen l.jpg
KUNDEN: Schüler/innenTypische strategische Themen

  • Marktanteil

  • Anteil an Neukunden

  • Kundenrentabilität(Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.)

  • Kundenzufriedenheit

  • Kundentreue - Stammkunden-Anteil

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Kundenrentabilit t l.jpg
KUNDENRENTABILITÄT Schüler/innen

4 grobe Strategierichtungen

Kunden

rentabel

unrentabel

Zielsegment

ERHALTEN

VERÄNDERN

KeinZielsegment

BEOBACHTEN

VERNACH-LÄSSIGEN

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Produkt servicebeziehungen allg modell l.jpg
Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell Schüler/innen

Der Wert ergibt sich aus der Summe von:

Produkt- / Dienstleistungseigenschaften

Image

Gute Beziehungen

Funktionalität

Qualität

Zeit

Preis

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Produkt servicebeziehungen beispiel versicherungsunternehmen l.jpg
Produkt- & Servicebeziehungen Schüler/innenBeispiel: Versicherungsunternehmen

Der Wert ergibt sich aus der Summe von:

Produkt- / Dienstleistungseigenschaften

Image

Gute Beziehungen

Angebotsspektrum

Kompe-tenz

Bequemlich-keit

Fehlerlosigkeit

Persönliche Beratung

Verlässlichkeit

Schnelle Reaktion

Schneller Service

Preis

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Finanzen typische strategische themen l.jpg
FINANZEN: Schüler/innen Typische strategische Themen

  • Ertragswachstum

    • Umsatzwachstum

    • Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen

    • Rentabilität von Kunden / Produktlinien

  • Kostensenkung

    • Ertrag pro Mitarbeiter

    • Kostensenkungsquote

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f


Lern entwicklungs perspektive l.jpg
LERN- & Schüler/innenENTWICKLUNGS - Perspektive

  • Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation.

  • Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet.

  • Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen.

  • Innovationen zur Förderung der Potentiale von

    • Mitarbeitern,

    • Systemen und

    • Organisationsprozessen

      stehen daher im Vordergrund.

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Lernen entwicklung hauptkategorien l.jpg
LERNEN & Schüler/innenENTWICKLUNG: Hauptkategorien

  • Mitarbeiterpotentiale

    • Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter

    • KAIZEN, KVP, BVW, …

    • Weiterbildungsprozesse

  • Potentiale von Informationssystemen

    • Mitarbeitern müssen umfassende Informationen

    • über Kunden, interne Prozesse und finanzielle Konsequenzen ihres Handelns

    • schnell und verlässlich zur Verfügung stehen

  • Motivation, Empowerment und Zielausrichtung

    • Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und

    • selbständig zu handeln.

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Mitarbeiter lernen typische strategische themen l.jpg
MITARBEITER & LERNEN Schüler/innen: Typische strategische Themen

  • Zufriedenheit

  • Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein

  • Mitarbeitertreue

  • Lernbereitschaft

  • Motivation

  • Mitarbeiterpotential

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f


Lern entwicklungs perspektive38 l.jpg
LERN- & Schüler/innenENTWICKLUNGS - Perspektive

Besondere Gefahr!

Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen.

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Gesch ftsprozesse perspektive l.jpg
GESCHÄFTSPROZESSE Schüler/innen- Perspektive

  • Die traditionellen Performance Measurement-Systeme der Unternehmen konzentrierten sich auf die Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt.

  • Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den

    • Innovationsprozess, den

    • Betriebsprozess und den

    • Serviceprozess.

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Gesch ftsprozesse typische strategische themen l.jpg
GESCHÄFTSPROZESSE: Schüler/innenTypische strategische Themen

  • Innovationsprozess

    • Identifizierung von rentablen Marktsegmenten

    • Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsangebots

  • Betriebsprozess

    • Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts

    • Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe (Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …)

    • Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc.

  • Serviceprozess

    • Optimierung der „Schnittstellen nach außen“

    • Beschwerdemanagement

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Kausalkette f r die grundstruktur der bsc l.jpg
Kausalkette für die Grundstruktur der BSC Schüler/innen

Finanzperspektive

Return On Capital-Employed

Kundenperspektive

Kundenloyalität

Zeitgerechte

Bereitstellung

Prozessperspektive

Prozessqualität

Prozessdurchlaufzeit

Lern- & Entwicklungsperspektive

Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Beispiel einer bsc l.jpg
Beispiel einer BSC Schüler/innen

Unternehmenswert steigern

Finanz-perspektive

EBIT steigern

Umsatz steigern

Kunden- bzw. Markt-perspektive

Kundenbindungerhöhen

Kundenzufriedenheitsteigern

Prozess-perspektive

Kernprozesseoptimieren

Qualität steigern

Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive

Mitarbeiter-kompetenz steigern

Mitarbeiter-zufriedenheit steigern

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Die bsc macht den unternehmenswert l.jpg
Die BSC macht den Unternehmenswert … Schüler/innen

  • zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und

  • die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können.Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI „nicht viel anfangen“.

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Berechnung des unternehmenswertes l.jpg
Berechnung des Unternehmenswertes Schüler/innen

Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel:

EBITx (1 -s)

- FK

UW =

WACC

  • Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern.

  • Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel.

  • Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel:

EK x i + FK xi x(1 -s)

WACC =

GK

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Berechnung des unternehmenswertes45 l.jpg
Berechnung des Unternehmenswertes Schüler/innen

EBITx (1 -s)

- FK

UW =

WACC

EK x i + FK xi x(1 -s)

WACC =

GK

Weitere Erläuterungen:

  • Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird.

  • Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes.

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Die balanced scorecard ist ein instrument das strategie und vision greifbar macht l.jpg
Die Balanced Scorecard ist Schüler/innenein Instrument,das Strategie und Visiongreifbar macht.

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Methodischer bruch zwischen strategischer planung und budget l.jpg

Langfristige, strategische Ausrichtung des Schüler/innen Unternehmens (zukunftsorientiert)

Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget

Vision

Mission

Strategie

?

operatives Budget

Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Die bsc als strategischer handlungsrahmen l.jpg
Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Schüler/innen

Übersetzender Vision

Lernen und anpassen

Kommunizieren

und verbinden

Businesspläne

aufstellen

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Entwicklung einer bsc l.jpg
Entwicklung Schüler/inneneiner BSC

Strategieformulierung

Vision

UnternehmenswertMarketingKommunikation / ProzesseMitarbeiter / Potentiale

Umfeld-Analyse

Analyse strateg.Geschäftsfelder

AnalyseKernkompetenzen

AnalyseKernprozesse

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Der projektablauf f r die bsc l.jpg

Workshop I Schüler/innen

Überprüfung der Strategie

Workshop II

Strategische Detailziele

Ursache – Wirkungskette

Analyse Detailziele

Der Projektablauf für die BSC

Workshop III

Analyse Detailziele

Maßnahmen ableiten

Workshop IV

Maßnahmen priorisieren

Termine festlegen

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Analyse umfeld l.jpg
Analyse – Umfeld Schüler/innen

  • Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das Unternehmen?

  • Welche Erwartungen haben diese Gruppen?

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Analyse strategische gesch ftsfelder l.jpg
Analyse – Schüler/innenStrategische Geschäftsfelder

  • Welche strategischen Geschäftsfelder hat das Unternehmen?

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Analyse kernkompetenzen l.jpg
Analyse - Kernkompetenzen Schüler/innen

  • Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen?

  • Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen)

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Analyse kernprozesse l.jpg
Analyse - Kernprozesse Schüler/innen

  • Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor?

  • Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität?

  • Wie kann Qualität sichergestellt werden?

= Schlüsselprozesse

Beispiel:

Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


4 felder matrix als instrument zur einstufung analyse der ma nahmen l.jpg
4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der Maßnahmen

hoch

Bedeutung für die Zielerreichung

niedrig

hoch

niedrig

Aufwand der Umsetzung

Positionierung der Maßnahmen

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Operationalisierung der strategie durch die bsc l.jpg
Operationalisierung der Strategie Maßnahmendurch die BSC

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


Weiterentwicklung der bsc die bsc als prozess zur strategieumsetzung l.jpg
Weiterentwicklung der BSC: MaßnahmenDie BSC als Prozess zur Strategieumsetzung

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH



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