El modelo cibernético Hacia la auto-organización. Las organizaciones como cerebros - PowerPoint PPT Presentation

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el modelo cibern tico hacia la auto organizaci n las organizaciones como cerebros

El modelo cibernéticoHacia la auto-organización. Las organizaciones como cerebros

Gloria Álvarez Hernández

27/03/2006

La organización y sus metáforas

Profesor: JL Rodríguez

Indice

Objetivo
Antecedentes.
Imágenes del cerebro.
Las organizaciones como cerebros de proceso de la información

Procesos de la información, toma de decisiones y diseño organizacional
Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender
¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos

Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico
La organización holográfica en la práctica

Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro

Objetivo

Estudiar las metáforas del cerebro aplicadas a las organizaciones empresariales

Imagen del cerebro como procesador de información: Modelo Cibernético
Imagen holográfica del cerebro aplicada a las organizaciones

Antecedentes

G.R.Taylor expone en su libro “The Natural History of the Mind” algunas observaciones sobre las diferencias entre los cerebros y las máquinas
El cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente refinamiento y no, como hacen las máquinas prefabricadas por el hombre, en relaciones de causa y efecto. Esto hace que el cerebro no sea comparable a ninguna otra cosa
¿Es posible diseñar organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro?

Antecedentes

La mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe a la organización como una relación entrepartes especializadas unidas por líneas de comunicación, mando y control
Modelo mecanicista vs matriz de organización y modelos orgánicos
Laorganización orgánica es la que más probablemente se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que se aproxima a un principio de auto-organización.
Limitaciones en la implementación de estas organizaciones (Teorías de dependencia, estudios de organizaciones orgánicas…)

Metáfora del cerebro

Metáfora del cerebro aplicada a la organización para que se promueva la acción creativa y flexible.

Es importante que los elementos de la organización sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que están haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situación. Esto requiere capacidad de auto-organización.

El cerebro como una metáfora obvia de organización si particularmente lo que queremos es mejorar las capacidades de inteligencia organizacional

El proceso de dirección de estrategia y control como el cerebro y el sistema nervioso

Nos vamos a centrar en las organizaciones comocerebros.

Imágenes del cerebro

Capaz de aprender a aprender

Sistema de información procesable
Sistema de control similar a un complejo ordenador
Central telefónica transmitiendo información a través de impulsos eléctricos
Sistema de televisión con capacidad de ensamblaje de imágenes coherentes a partir de millones de datos separados
Sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de entradas y salidas
Sistema de reacciones químicas que transmite mensajes
Misteriosa “caja negra” que conecta estímulos y comportamientos
Sistema lingüístico operando a través de un código neural que transforma la información en pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones químicas y eléctricas más que como un código representado en un alfabeto que puede convertirse en un relato a través de palabras sencillas
Sistema holográfico

Las organizaciones se pueden diseñar utilizando los principios holográficos

Indice

Objetivo
Antecedentes.

las organizaciones como cerebros de procesos de la informaci n

Las organizaciones como cerebros de procesos de la información

Si se piensa, cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una forma o de otra del proceso de la información
Las organizaciones son:

Sistemas de información
Sistemas de comunicaciones
Sistemas de toma de decisiones

En las organizaciones mecanicistas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales y orgánicas son más ‘ad-hoc’ y flexibles
Para comprender las organizaciones y su variedad de formas, nos vamos a centrar en las características de las organizaciones teniendo en cuenta los procesos de la información

Indice

Objetivo
Antecedentes.

proceso de la informaci n toma de decisiones y dise o organizacional 1 2

Proceso de la información, toma de decisiones y diseño organizacional (1/2)

Toma de decisiones

Premio Nobel Herbert Simon y otros (Años 40) “Formulación de la toma de decisiones”, exploraron el paralelismo entre las decisiones tomadas por el hombre y por las organizaciones:

Tanto las organizaciones como los hombres deben aceptar una frontera de lo racional, de lo que es “bastante bueno” ya que ha de asumir que las decisiones están basadas en simples normas empíricas y en información y en investigaciones limitadas
Estos límites de la racionalidad están institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de las organizaciones.
Las organizaciones, por tanto, serían como “cerebros institucionalizados” que fragmentan, “rutinizan” y limitan los procesos de decisión para hacerlos más manejables
Las jerarquías, las políticas, programas, planes y procedimientos normalizados ayudan a simplificar la organización real

En los últimos 30 años, las investigaciones de la organización como un proceso de información se centra en cómo la organización trata con la complejidad y la incertidumbre que presenta el entorno

Jay Galbraith

proceso de la informaci n toma de decisiones y dise o organizacional 2 2

Proceso de la información, toma de decisiones y diseño organizacional (2/2)

Proceso de la información

Jay Galbraith se centra en la relación de la incertidumbre, procesado de la información y el diseño de la organización

Clasifica dos estrategias complementarias para tratar con la incertidumbre:

Procedimientos para reducir los requerimientos de información
Capacidad progresiva para procesar la información.

Hay otros métodos para reducir la incertidumbre: controlar las fuentes de abastecimientos, control de un mercado, de los recursos críticos, etc.

Diseño organizacional

Herbert Simon sugiere que las nuevas capacidades nos llevarán a nuevas formas organizacionales (cambios en la organizaciones estructuralmente, espacialmente, en el liderazgo…).

La introducción de los ordenadores y microordenadores
Etiquetas radiofrecuencia. Se sustituyen las formas tradicionales de interacción humana, además las organizaciones van dependiendo progresivamente de los sistemas de información

¿Serán más inteligentes este tipo de organizaciones? ¿Se puede trascender la restricción de la “racionalidad limitada”

Indice

Objetivo
Antecedentes.

cibern tica aprendizaje y aprendiendo a aprender

¿Se pueden diseñar sistemas capaces de aprender de forma parecida al cerebro?
La cibernética es una ciencia enfocada al estudio de la información, de la comunicación y el control.

Término acuñado por Norbert Wiener, viene de “kubernetes” que significa “gobierno del timón”

Utilizó la metáfora cibernética para caracterizar los procesos de intercambio de información entre el sistema y el entorno, a través de los cuales las máquinas y organismos incorporan una autorregulación del comportamiento para mantener unos estados constantes

Ie, El mando regulador de la máquina de vapor de Watts, el ILS, termostatos caseros

Los cibernéticos nos conducen a una teoría de la comunicación y aprendizaje de cuatro principios.

Los sistemas son capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos
Deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que guían el comportamiento del sistema
Ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas
Ser capaces de iniciar acciones correctivas cuando se detecten discrepancias

Sin embargo, las habilidades de auto-aprendizaje están limitadas por las normas operativas y patrones. Por eso se distingue entre el proceso, aprendizaje y el grado de aprender a aprender

Indice

Objetivo
Antecedentes.

¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? (1/2)

Los sistemas de cibernética simple son capaces de aprender en el sentido de que detecta y corrigen desviaciones desde normas predeterminadas pero no cuestionan si lo que están haciendo es apropiado. Aprendizaje de Bucle sencillo
Los sistemas cibernéticos más complejos como el cerebro y los ordenadores más avanzados sí tienen esta capacidad de cuestionar la importancia de las normas y de mirar más allá, son capaces de aprender a aprender y organizarse a sí mismos. Aprendizaje de Bucle doble
Frenos al aprendizaje de bucle doble

La organización burocrática impone estructuras de pensamiento a los empleados estimulando a que no piensen por ellos mismos
El “principio de la responsabilidad burocrática” que se extiende a la responsabilidad de los empleados en sus funciones.

En un sistema que se premia el éxito y se castiga el error se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a ellos mismos.

Vacio entre lo que se dice y lo que se haceTeoría de la adopción de Chros Argyris (Hvd) y Donald Schon (MIT).
También esto se acentúa por medio de procesos sociales tales como las ideas prefijadas del grupo

¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? (2/2)

El aprendizaje de bucle doble requiere que se cuestionen los valores y normas.
El proceso de aprender a aprender depende de:

Habilidad para mantenerse abiertos a los cambios ocurridos en el entorno
Habilidad para cuestionar las suposiciones operativas de una forma más básica

Guías para desarrollar esta orientación al aprendizaje:

Fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como una característica de los entornos complejos y variables
Fomentar una aproximación al análisis y soluciones complejas que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista
Evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos organizados.

Objetivos claramente definidos frente a cibernéticos: centrarse en definir y desafiar restricciónes
Ritual “ringi” Un proceso de toma de decisión colectiva
Willian Ouchi. Estilo de trabajo de los directivos americanos (mecanicista) y japoneses (cibernético)

Facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos adecuados que ayuden a la implantación de los principios impuestos

Indice

Objetivo
Antecedentes.

los cerebros y las organizaciones como sistemas hologr ficos

Imagen para crear una visión de la organización donde las capacidades requeridas en la totalidad están envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y auto-organizarse y mantener un sistema de funcionamiento incluso cuando las partes están aisladas
Ideas del carácter holográfico del cerebro:

Carácter holográfico del cerebro: modelo de conexiones de las neuronas conectadas con cientos de miles: permitiendo un sistema de funcionamiento generaly a la vez especializado
Regiones del cerebro interdependientes y capaces de actuar en nombre de una de las otras
Las partes izquierda y derecha se combinan para producir modelos de pensamiento, dominio de la capacidad creativa y analítico. Principio de conectividad
Cada neurona es compleja y capaz de manejar una gran cantidad de información.

El modelo o patrón de conectividad de las neuronas permite procesos de información simultáneos en diferentes partes del cerebro, receptividad simultánea de varios tipos de información y capacidad de darse cuenta de lo que ocurre en cualquier otro sitio

Redundancia para potenciar el sistema holográfico y asegurar la flexibilidad de la operación, para crear una capacidad excedente que permita unas actividades y funciones a desarrollar
Capacidad de autoorganización. Las áreas no dañadas emprenden las funciones de las dañadas. Esta capacidad la demostró el psicólogo G.W.Stratton

facilitando la auto organizaci n principios del dise o hologr fico 1 2

Facilitando la auto-organización. Principios del diseño holográfico (1/2)

Basespara crear una organización holográfica

Tomar el todo en sus partes
Crear conectividad y redundancia
Crear simultáneamente especialización y generalización
Crear capacidad de auto-organización

El diseño holográfico se basa en 4 principios interrelacionados

Principio de redundancia de funciones
Principio de variedad requerida
Principio de aprender a aprender
Principio de especialización mínima crítica

Fred Emery investigador de sistemas sugirió que hay dos métodos para diseñar la redundancia de un sistema:

Redundancia por partes.
Redundancia de funciones.

Los sistemas redundantes son holográficos cuando el todo está construido dentro de las partes redundantes. Las partes reflejan la naturaleza del todo.
En organizaciones, las extensión de conocimientos y cualificaciones requeridas es tanta que no es posible que todo el mundo esté cualificado en todas las cosas Variedad requerida.

W Ross Ashby sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulación debe coincidir en variedad y en complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar

facilitando la auto organizaci n principios del dise o hologr fico 2 2

Facilitando la auto-organización. Principios del diseño holográfico (2/2)

Los principios de variedad requerida y de funciones redundantes crean sistemas que tienen la capacidad de auto-organización pero para que esta capacidad pueda realizarse y asumir una dirección coherente se necesitan los otros dos principios.
El principio de especificación mínimacrítica pretende salvaguardar la flexibilidad: se especificará solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular ocurra.
Sin embargo el potencial de flexibilidad puede llegar a una situación caótica por lo que el principio de aprender a aprender se desarrolla como 4º elemento del diseño: Para que un sistema holográfico adquiera integración y coherencia en la resolución de las demandas variables debe dotársele de una capacidad de aprendizaje.

Una de las responsabilidades de los que diseñan y gestionan es la de ayudar a crear un contexto de identidad compartida y orientación al aprendizaje

Herbert Simon sugiere que la jerarquía es la forma en que la inteligencia limitada asume la complejidad y que los sistemas evolucionan mucho más rápidamente si hay formas estables intermedias. Parábola de los dos relojeros
Ross Ashby tiene un punto de vista similar: los sistemas complejos no adaptativos pueden tener éxito en conseguir un estado regular en un tiempo razonable a menos que los procesos ocurran de subsistema a subsistema, siendo cada subsistema independiente del otro.

Esto sucede en los sistemas auto-organizacionales. Adoptan un modelo escalonado jerárquico en el que conjuntos de subsistemas se ensamblan con un sistema de orden superior. Los principios holográficos intentan crear las condiciones para que tales patrones surjan

la organizaci n hologr fica en la pr ctica

Algunas organizaciones ya han comenzado a reestructurar muchas secciones de sus operaciones utilizando estos principios: una conocida firma de ordenadores
En muchas empresas innovadoras de Thomas Peters y Robert Walterman en su “investigación de la excelencia” se encuentran algunas características de los grupos autogestionados holográficos. Su interés se centra en la habilidad de las organizaciones para desarrollar un sentimiento compartido de identidad, misión y cultura corporativa.
Ese sentimiento es por lo que son coherentes las organizaciones holográficas que se llevan a cabo

Indice

Objetivo
Antecedentes.

Ventajas de la metáfora del cerebro

Aportaciones al aprendizaje organizacional y de las capacidades de la auto-organización.

Practicidad: Si la idea de la metáfora orgánica abogaba por la importancia de crear organizaciones capaces de renovarse y evolucionar y así poder enfrentarse a los retos y exigencias del entorno variable, la metáfora del cerebro ofrece principios básicos para que puedan alcanzarse
Aportan ideas de cómo deben diseñarse las organizaciones innovadoras: como sistemas de aprendizaje, abiertas a la autocrítica y a las exigencia, de diseñar organizaciones que se puedan auto-organizar.
Cómo la dirección estratégica facilita aprender a aprender: la idea de crear grados de libertad dentro de los cuales la organización puede evolucionar teniendo en cuenta el desafío y definición de restricciones eludiendo lo nocivo, más que definiendo objetivos que estrechan la comprensión del entorno y restringen las acciones.
Gestión del conocimiento.

Ofrece un medio mediante el cual podemos movernos más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a las organizaciones actuales (ie, por estar burocratizadas)
Ayuda a pensar cómo los ordenadores y microprocesadores pueden emplearse para facilitar nuevos estilos de organización

Limitaciones de la metáfora del cerebro

Conflictos importantes entre los requerimientos de aprendizaje y auto-organización por una parte y las realidades de control y poder por otra parte

Cualquier movimiento fuera de la burocracia hacia la auto-organización tiene mayores implicaciones para la distribución de poder y control dentro de una organización
El proceso de aprendizaje requiere un grado de apertura y autocrítica que es extraño en el modelo de dirección

Parte emocional del cerebro olvidada en esta metáfora
El movimiento hacia la auto-organización debe ir acompañado por un cambio de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y creencias