agdas Y netim Teknikleri

1. Çagdas Yönetim Teknikleri Personel Güçlendirme

2. Personel Güçlendirme Bilgi toplumunda ve onun ürünü olan bilgi toplumunda degisimin getirdigi rekabet ortaminda, avantaj saglayan ve degisen ve artan müsteri isteklerine cevap vermede, çalisanlardan en yüksek faydayi saglayacak bir yaklasimdir.

3. Personel Güçlendirme Üretim faktörlerinden biri ve diger faktörlerin de etkin ve verimli kullanimini saglayan insan faktörünün potansiyelini artirmak ve yaraticilik özelligini kullanmak için önemli yönetim tekniklerinden biri PG’dir. Insan odakli bu yaklasim farkli uygulamalari ile son 20 yilda gelisim süreci içerisindedir. Muhatap insan olunca, örgütsel psikoloji, sosyoloji, davranis gibi akademik alanlar ilgi duymaktadir

4. Personel Güçlendirme Organizasyonlarin yapilandirilmasi geregini etkileyen 3 önemli gelisme vardir Iletisim ve bilgi isleme teknolojisindeki gelismeler, özellikle web tabanli uygulamalar Uluslar arasi rekabet ve insan haklari ve insani degerler Insanin entelektüel boyutu ile degerlendirilmesi gereken bir unsur haline gelmesi ve yaraticilik

5. Personel Güçlendirme Hizla degisen günümüz dinamik rekabetçi ortaminda firmalarin ellerindeki tüm unsurlari etkin ve verimli kullanmasi ile mümkündür Geleneksel metotlar giderek etkisiz kalmaktadir Personel güçlendirme (empowerment) yeni bir uygulama olarak dikkati çekmektedir Organizasyonlari mücadeleye zorlayan mevcut sartlar altinda, üretim faktörlerinden biri olan emegin etkin ve verimli kullanimi son 20 yilda önem kazanmistir

6. Personel Güçlendirmetarihsel süreç Personel yönetimi TKY ve IKY ile v.d. birlikte hedeflenen Endüstriyel Demokrasi ve Çalisanlarin Katilimi amacini tasimaktadir Taylorizm’den PG’ye Sanayi devriminin düz isçisinin verimliliginin artmasi Taylor a göre düsünsel ve fiziksel isler ayrilmaliydi (yönetim plan ve organize, çalisanlar islerin yapilmasi) Isler küçük parçalara ve süreçlere ayrilarak herkes o iste uzmanlasmaliydi Sistem çalisanlarin mutlak itaati üzerine kurulmustu Bu süreç üretimi artirma konusunda oldukça basarili olmustur Ancak, yüksek devir hizi, çatisma ve yabancilasma ve devamsizlik yönetimin karsilastigi önemli sorunlar olmustur

7. Personel Güçlendirmetarihsel süreç Hawthorne çalismalari ile çalisanlar arasindaki iliskiler ve verimlilik üzerine etkileri ortaya konulmustur Bu çalismalarda, sosyal, psikolojik özellikleri ve ihtiyaçlari Informal gruplarin, liderlik tarzinin ve tutumlarin verimlilige etkisi Çalisanlarin katiliminin saglanmasinin hem manevi hem de maddi faydalar saglayacagi öne sürülmüstür Bu yaklasim ile, çalisanlar yakin denetim olmadan kendilerini motive edebilmeleri ve islerini iyi bir sekilde yerine getirmelerinin mümkün oldugudur Insan odakli olma, temel aktivitenin motivasyon olmasi, tekim çalismasinin tesviki ve birey ve örgütün amaçlarinin uyumla, etkinlik ve verimlilikle gerçeklesmesi

8. Personel Güçlendirmetarihsel süreç Mc Gregor’un Y teorisinin insan dogasina daha olumlu bakmasi ve özdenetim (kendini denetim) tercihi nedeniyle motivasyon destekli is dizayninin ve Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarsisi PG’den yararlanmayi gerekli hale getirmistir PG’nin uygulanmasina yol açan düsüncenin 5 temel varsayimi vardir. Yenilikçilik artik planlanamaz fakat çalisanlarin gayretleri ile ortaya çikar Organizasyonlar emir ve kurallardan daha çok sahip oldugu deger sistemi ve örgüt kültürü ile daha etkili koordine edilir Müsteri talepleri yenilik için temel kaynaktir Çalisanlar bir seyler basarmak amaciyla eylemde bulunmaliyim düsüncesi hakim olacaktir Müsteri merkezli olmak amaç olunca, çalisanlara yönelik tutum ve davranislarda müsteri memnuniyeti saglayacak sekilde olacaktir

9. Personel Güçlendirmetarihsel süreç Kisaca ilk olarak, Taylor’un bilimsel yönetiminin getirdigi asiriliklar ve yabancilasmaya tepki olarak Ikinci olarak, ekonomik yapisi ve uygulamaya dönük olmasi nedeniyle pragmatik özelligidir. Yani Taylor tarzina alternatif degil, daha çok üretmek amaciyla yönetimde taktik degisikligi Esnek organizasyonlar, çalisanlarin katilimi, organizasyon hedeflerine baglanmalari, is tatminleri, düsük isgören devri ancak çalisanlarin güçlendirilmesi saglanir

10. Personel Güçlendirmekavram ve tanimi PG gücün yeniden paylasimidir Görev temelli ve tutum degisimine odaklanarak çalisanlarin süreçlere dahil edilmesidir Insanin zihinsel, fiziksel, sosyal ve psikolojik yönlerinin kullanilmasi ve insanin insan olarak deger görmesi geregi PG ortaya çikmistir Yöneticilerin çalisanlara takdir –karar verme hakkini ve yetkisini devretmesidir Günümüzde fiziksel sartlardan çok, duygu ve hislere önem veren yaklasimi nedeniyle PG literatürü inançlar ve tutumlar üzerine yogunlasmistir Bu süreç, bireyin güçlendirilmesinden çok kendilerini güçlü hissetmelerinin saglanmasidir

11. Personel Güçlendirmekavram ve tanimi Karar verme otoritesi ve sorumlulugunun yöneticilerden çalisanlara geçirilmesidir PG’nin amaci sadece dogru çalisan tarafindan dogru kararin verilmesi degil, bununla birlikte bu kararlarin sorumlulugunu üstlenen birey ve takimlarin olustugu bir sistem ortaya çikarmaktir PG genel olarak, isgörenin genel olarak içinde bulundugu örgütün misyon ve hedeflerini belirleme özel olarak da yaptigi isle ilgili sartlari belirleme ve karar vermede sahip olduklari bilgi ve uzmanliklarini kullanarak inisiyatif kullanabilecekleri, istekle çaba gösterecekleri olaylar üzerinde kontrolleri oldugunu hissedecekleri ortamin olusmasi için tepe yönetimin sahip oldugu bilgi, güç ve otoritenin paylasilmasidir.

12. Personel Güçlendirmerol degisimi Yönetimin vermis oldugu güç ile isgörenlerin ve yöneticilerin karar verme mekanizmasindaki rolleri degismektedir Isin içerigi ile ilgili yapilan güçlendirme ile isgören isin yapilmasi için gerekli olan en iyi yolu belirlemede karar gücünü elde edecektir. Bu durumda yönetim misyonu, hedefleri belirleyecek, isgören ise bunlara ulasmak için en iyi yolu bulma konusunda güçlendirilmis olacaktir Sadece isin yapisi ve çevresi ile ilgili güçlendirme yapildiginda, isgörenler misyonu, hedefleri ve hedeflere ulasirken kullanilacak kaynaklari belirleme gücüne sahip olacaktir Hem isin yapisi ve çevresi hem de isin içerigi konusunda güçlendirme yapildiginda çalisanlara karar verme otoritesi tamamen verilir. Kendi kendini yönetim durumu olarak nitelenen bu güçlendirmede, çalisanlar örgütün etkinligi konusunda yapilmasi gereken her seyden sorumlu hale gelmektedir. Bu güçlendirmede isgörenlerin yogun olarak örgüt misyonu ve hedeflerini belirleme, örgütün basarisi için yapmasi gereken isle ilgili her türlü karari alma konusunda istekli, bilgili ve yeterli olmalidir.

13. Personel Güçlendirmesüreci PG çalisanlara kara verme yetkisi ve gücü kazandirmaktadir. Bu nedenle, o gücü almayi isteyecek personelin fiziksel ve düsünsel özellikleri ile birlikte onu kullanmasina etki eden çevresel, yapisal ve yönetimsel faktörleri de içermektedir. Farkli PG süreçleri yerine bütünsel PG modeli ortaya konulacak Bu model, birbiri ile etkilesim halinde olan çevresel ve kisisel faktörler arasindaki iliskiler söz konusudur PG ortami olusturmak amaciyla organizasyon yapisi içerisinde çalisanlara güçlendirilmis davranis sergilemelerini saglayan çalisma ortami olusturulur.

14. Personel GüçlendirmeSüreçte Yer Alan Faktörler Organizasyon yapisi: Tepe yönetiminin irade ve istegi, organizasyonun uygulama tarihi ve katilim gibi faktörlerden olusmaktadir Çalisanlarin katiliminin derecesi önemlidir Fonksiyonel ve operasyonel çalisma ortami: Isin yapisi (güç ve otoritenin devri, kaynak ve bilgi paylasimi), insan kaynaklari uygulamalari (egitim, performans geri besleme ve degerlendirmesi, ödül ve ceza sistemi) ve fonksiyonel ile operasyonel yönetici davranislari (çalisanlarin hemen üzerinde bulunan yönetici ve ustabaslari) gibi faktörlerden olusmaktadir. Algi ve tutumlar: Firsat, destek, istek ve sadakat gibi faktörlerden olusmaktadir.

15. Personel GüçlendirmeSüreçte Yer Alan Faktörler Kisisel farkliliklar: Çalisma ortamindan bagimsiz olarak bireylerin sahip olduklari ve is yapma sekline etkisi olan bireysel özelliklerdir. Bunlar; hayatinin kontrolünü elinde tutma istegi, duygusal denge, bakis açisi, is etigi, basari güdüsü, kendine güven, samimiyet ve yenilige açiklik gibi faktörlerdir. Olumlu bireysel özellikler sunlardir; Tecrübe ve alanla ilgili bilgi ve teknik beceriler Yaraticilik yetenegi ve esnek bakis açisi Enerjik ve uzun süreli çalisma aliskanligi, bagimsiz ve risk yönelimli Iç motivasyon, mücadele etme yapisi Psikolojik personel güçlendirme: Etki, yetkinlik, anlamlilik ve kendi kendine karar verme faktörlerinden olusmaktadir

16. Personel GüçlendirmeSüreçte Yer Alan Faktörler Insan Kaynaklari uygulamalari: Çalisanlarin katiliminin ölçülmesi ve onlara yeterlilik duygusu ve deger kattigi duygusunu vermesi, yetenek ve becerilerin yeniden gözden geçirilmesi firsati sunmasi, hatalarin düzeltilmesini ve kariyer planlamasinin adil olmasini saglayacak Operasyonel yöneticiler: Sef, ustabasi bölüm müdürü gibi çalisanlara daha yakin operasyonel yöneticiler personelin güçlendirilmis hissetmelerinde anahtar role sahiptir. Onlarin destegi çalisanlarin bagliligi, inanci, destek ve kendi kararini verme konularinda algilarini etkilemektedir

17. Personel Güçlendirme Güçlendirilmis davranis ile ; Enerjisi görev üzerine yogunlasmis Aktif, görevini basariyla yerine getirmede kontrolü elinde tutan Yeni görevler, çikabilecek sorunlar ve firsatlar konusunda insiyatifi elinde bulundurabilen Motivasyonu etkileyen belirsizlik ve zorluklara karsi gelmeye hazir olma seklinde seklinde özellikler gösteren Hedefine odaklanmis bir isgören olma davranislari ortaya çikar

18. Personel GüçlendirmeFaydalari Hizmet sunumu sirasinda müsteri isteklerine daha hizli cevap verme imkani saglar. Müsteri ile iliskilerde “bunu üstlerime sormaliyim” yerine aninda problemin çözümü yönünde gayretler göstererek müsteri memnuniyeti saglarlar Hizmet sunumundan sonra ortaya çikan ve giderilmesi gereken problemlere daha hizli çözüm sunar. Güç eksikligi olan isgörende “keske bir sey yapabilseydim” ya da “benim hatam degil” veya “üstlerime sormam gerekiyor ama burda yoklar” gibi cevaplar olur. Bu durum memnun olmayan müsteri ortaya çikarir. Tersi durumda ise güçlü isgören ve memnun müsteri olur

19. Personel GüçlendirmeFaydalari Güçlendirilmis isgören hem isi hem de kendisiyle daha iyi hislere sahip olacaktir. Isinde anlamlilik ve baglilik, kendine güven ve çalistigi isyerine sahiplik-sadakat duygulari daha yüksek olacaktir Isgörenlere, müsterilerle daha sicak bir etkilesim kurma ortami saglayacaktir. Müsterilerin hizmet kalitesi algilari isgörenlerin davranislari neticesinde sekillenecektir. Yönetim tarafindan kendisine olumlu yaklasildigini hisseden isgören ayni hisleri müsterilere yansitacaktir

20. Personel GüçlendirmeFaydalari Güçlendirilmis isgören en önemli problem çözme ve yenilik (innovation) kaynagidir. Onlarin görüslerinin degerli oldugu ve o görüslerin rahatça sunulabildigi ortamlari sunmak, kaliteli mal ve hizmet üretimi için önemli bir anahtardir. Güçlendirilmis personel sayesinde memnun kalan müsteri sayesinde dilden dile yayilan maliyetsiz reklam (viral marketing) ve müsteri bagliligi (custome loyalty) saglanir. Memnun müsteri en az maliyetli reklam aracidir.

21. Personel GüçlendirmeOrtaya Çikardigi Maliyetler Ortaya çikardigi faydalari yaninda uygulamadan kaynaklanan bazi maliyetlerde olacaktir. Isgören seçimi ve egitimi için gerekli harcamalar: Etkin, yeterli ve yaratici problem çözme yetenegine sahip sansa birakarak elde edemezsiniz. Etkin PG politikasi için uygun ise alma yerlestirme süreci uygulanmalidir. Sonradan verilecek egitimler, ilk asamadan daha fazla maliyetli olacaktir

22. Personel GüçlendirmeOrtaya Çikardigi Maliyetler Yüksek isgören maliyet: Kalifiye ve uzun dönemli isgören istihdami uygulamada yüksek ücret ve maliyet olarak çikar Yavas ve tutarsiz hizmet sunumu: Müsteri ile muhatap olan ilk kademedeki isgörenlerin hizla karar vermesi saglanirken, geri planda olan çalisanlarin bu standart davranisa uyum göstermeyerek destek vermemeleri islerin yavaslamasini saglar. Dolayisiyla müsteri gecikmelerle karsilasabilecektir.

23. Personel GüçlendirmeOrtaya Çikardigi Maliyetler Adil davranamama durumu: müsteri bagimliligini saglayan önemli unsurlardan birisi de, kendisine yapilan uygulamanin firma politikasi oldugunu bilmesidir. Müsterilere farkli uygulamalar beklentilerde hayal kirikligi olusturabilir. Uzun dönemde elde edilen güç nedeniyle isgören sik sik daha önceden belirlenmis standart kurallari gereksiz yere ihlal edebilir. Kural ihlalleri orta ve uzun dönemde örgüt için ciddi problemler nedeni olabilir

24. Personel GüçlendirmeBasarili Uygulamada Kritik Faktörler PG’nin bir teknik degil, felsefe oldugu kabul edilmelidir Degerlendirme yaparken açik ve gerçekçi olunmalidir. Yöneticiler içinde bulunduklari organizasyon yapisini kültürünü iyi bilmelidir. Güç paylasiminda isgören ve ekip düzeyini iyi bilerek düzenlemelidir. PG her iki tarafta davranis degisimi saglayacagi için, olumsuz halde iki tarafta kültürde olmayan bir aksiyona zorla itilmis hissederler

25. Personel GüçlendirmeBasarili Uygulamada Kritik Faktörler Anlayis bilgi ve yetenek önemlidir. PG uygulandiginda ortaya çikacak yeni durumla ilgili yöneticiler ve isgörenler ayni düsünce ve hisleri paylasmali ve ortak anlayis yada uygun örgüt kültürü olusturmalidir Kültüre uygun ekip olusturulmali ve PG süreci esnasinda karsilasilan eksikler ve zorluklari asabilecek yeteneklerde çalisanlar tercih edilmeli ve yeni kabiliyetler kazandirilmalidir

26. Personel GüçlendirmeBasarili Uygulamada Kritik Faktörler Gerçekçi beklentiler olusturulmali ve asiri hayalperestlikten kaçinilmalidir. Ütopik ve radikal söylemlerle baslanilan PG süreci paydaslarda olmasi gerekenden daha fazla beklentiler olusturacaktir. Saiyasi vukuundan beter olacaktir…. Basarisizlik ögrenme için iyi bir firsat kabul edilmelidir. Her degisim sürecinde hatalar ve basarisizliklar olacaktir. Nasil karsilanacagi önemlidir. Önceden belirlenecek davranis standartlari sayesinde hatalarla mücadelede sorunlar azalir

27. Personel GüçlendirmeBasarili Uygulamada Kritik Faktörler Sabirli olunmalidir. Küçük degisimlerin bile uzun sürede yerlestigi dikkate alinirsa PG gibi radikal bir güç paylasimi ve örgütsel degisim gerektiren bir uygulamanin çok kisa sürede yerlesmesi uzak bir beklentidir. Hatalara, basarisizliklara, çatismalara, kargasalara hazir olma ve bunlarin üstesinden sabirla gelme PG’de en önemli unsurdur

28. Personel GüçlendirmedeDurumsallik Yaklasimi Temel is stratejisi: Eger organizasyonun temel misyonu düsük fiyatli yüksek miktarda mal ve hizmet üretim ve sunumu ise klasik geleneksek yaklasim daha basarilidir. Klasik yaklasim, emek yogun ve part-time ya da geçici isgören çalistiran yerlerde daha basarilidir PG, hiz ve maliyetten çok ilginin beklendigi müsterilerin oldugu Pazar bölümlerinde daha etkilidir. Müsteri bagliligi: bir islemin yapilmasi sonucu müsteri ile iliskiler bitiyor ise klasik yöntem daha basarilidir Mal ve hizmet sunumu müsteri ile iliski kurmak ve bu bagliligi devam ettirmeyi gerektiriyorsa bu durumda müsteriye özel yaklasim dolayisiyla PG etkili olmaktadir Karmasik ve ileri teknoloji gerektiren sektörlerde iliski gelistirme ve PG’nin sagladigi maddi dönüsüm çok yüksektir.

29. Personel GüçlendirmedeDurumsallik Yaklasimi Teknoloji: Sürece insanin katkisini en aza indiren veya ortadan kaldiran teknolojilerin kullanildigi alanlarda üretim ve hizmet alanlarinda PG etkisiz kalmaktadir. Bununla birlikte, yöneticiler yine ön hat personelini daha iyi hizmet sunmak ve müsteri memnuniyetini saglamak amaciyla güçlendirebilirler Is Ortami: Öngörülmeyen unsurlarin oldugu is ortaminda PG daha etkindir. Hatta günümüzde is dünyasinda bir çok organizasyonda bu tür ortamlar için isgörenler kasitli kaoslar olusturularak egitilir. Daha durgun ve sade ortama sahip olan islerde, fast-food gibi, müsteri istek ve beklentilerinin basit ve öngörülebilir oldugu ortamlarda klasik yaklasim daha basarilidir

30. Personel GüçlendirmedeDurumsallik Yaklasimi Bireysel Farkliliklar: PG ve klasik yaklasim farkli yapida yönetici ve isgören gerektirir. PG için, yöneticiler isgörenlerin bagimsiz olarak hem müsteri hem de örgütün faydasi için çalistigina inanan bir yapiya sahip olmalidir. Eger yönetim basamaklarinda bulunanlar isgörenlerin siki kontrol olmadan is yapamayacaklarina inaniyorlarsa PG uygulamasi zor olacaktir Isgörenler açisindan ise, kendini ispat yetenegini kullanma, otonomi ve sorumluluk almaya istekli isgörenlerin PG’ye tepkileri olumlu aksi halde olumsuz olacaktir. Bazi isgörenler klasik yöntemle çalismayi daha az sorumluluk, ugrasi, mücadele ve özveri gerektirdigi için tercih etmektedir