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第十一章 績效管理與員工激勵

第十一章 績效管理與員工激勵. 本章大綱. 第一節 績效管理的概念 第二節 激勵的本質 第三節 激勵理論 第四節 激勵的方法 第五節 激勵的特別議題 第六節 結語. 為什麼要激勵 ﹖. 績效管理的概念 企業的利益關係人 (stakeholder) ：股 東、銀行、競爭者、供應商、顧客、員工、環保團體、法律環境等，皆要維持適當的關係 績效： 組 織績效 部門績效 個人績效 ：個人績效的總和即為部門績效. 為什麼要激勵 ﹖. 影響個人績效的因素 個人績效＝個人屬性 × 組織支持 × 工作努力 個人屬性 : 背景、個性、智力、體力

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第十一章 績效管理與員工激勵

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Presentation Transcript

  1. 第十一章 績效管理與員工激勵

  2. 本章大綱 • 第一節 績效管理的概念 • 第二節 激勵的本質 • 第三節 激勵理論 • 第四節 激勵的方法 • 第五節 激勵的特別議題 • 第六節 結語

  3. 為什麼要激勵﹖ • 績效管理的概念 • 企業的利益關係人(stakeholder)：股東、銀行、競爭者、供應商、顧客、員工、環保團體、法律環境等，皆要維持適當的關係 • 績效： • 組織績效 • 部門績效 • 個人績效：個人績效的總和即為部門績效

  4. 為什麼要激勵﹖ • 影響個人績效的因素 個人績效＝個人屬性×組織支持×工作努力 • 個人屬性:背景、個性、智力、體力 • 組織支持:公司提供的各種資源與表現的機會 • 工作努力:員工的工作意願 公司往往會採用某些獎勵措施來提高員工的工作意願，這些獎勵真的能提高員工的工作意願嗎？

  5. 激勵的本質 • 激勵的定義(p.310) • 激勵(Motivation)一詞源於拉丁文的movere，為移動的意思，乃是透過誘因以刺激人們採取行動，亦即行為受到激發及引導的過程。 • 激勵是一種心理過程 • 激勵的效果因人而異 • 每人需要的誘因不同 • 誘因亦有不同的激勵效果

  6. 激勵的過程：激勵的三個層次 • 需求(動機)目標導向行為該需求的滿足 買車念頭 加班、省吃撿用 買車 • 有時需求會彼此衝突 家庭生活v.s.努力加班升遷 • 當人們的需求未能得到滿足時，會出現非理性的行為

  7. 激勵理論 • 內容的激勵理論(What) • 透過「需求」的方式解釋激勵 • 主要在探討人有哪些需求以及需求的分類 • 馬斯洛的需求層級理論 • 艾得佛的ERG理論 • 赫茲柏格的兩因素理論 • 程序的激勵理論(Why & How) • 設法瞭解人為什麼及如何被激勵 • 佛洛姆的期望理論 • 亞當斯的公平理論

  8. 馬斯洛：需求層級理論(p.312) • 生理需求(Physiological Needs) • 安全需求(Safety Needs) • 社會需求(Social Needs) • 自尊需求(Esteem Needs) • 自我實現需求(Self-actualization Needs)

  9. 低層次需求獲得滿足後即不再具有激勵效果，人們則會開 始追求次高層次需求 高層次需求僅有在低層次需求獲得滿足後才會變得活躍 圖11-1 需求層級理論及職場應用(p.313)

  10. 艾得佛：ERG理論 • 三項核心需求:生存、歸屬、成長 • 生存(Existence)：生理需求 • 歸屬(Relatedness)：人際與社會關係 • 成長(Growth)：個人內在發展慾望

  11. ERG 理論 v.s. 需求層級理論 Growth 自我實現 自尊 Relatedness 社會需求 安全需求 Existence 生理需求

  12. ERG 理論 v.s. 需求層級理論 • ERG理論與需求層級理論最大的不同點在於，艾得佛並不認為在高層次需求被滿足之前，低層次需求一定必須先被滿足 • 在高層次需求無法被滿足時，個人有可能會退縮去尋求低層次需求之滿足，此乃挫折—退縮現象

  13. 赫茲柏格：兩因素理論(p.314) • 激勵因素 • 升遷 • 個人成長的機會 • 受到認可 • 肩負重責大任 • 成就感 • 保健因素 • 薪資 • 主管的領導 • 同事關係 • 工作安全 • 工作環境 • 公司政策

  14. 保健因素 • 建立起激勵的「起碼水準」 • 只能預防不滿意，但並不能帶來滿意 • 激勵因素 • 可以帶來滿足感，使員工受到激勵

  15. 批判：內容激勵理論 • 這些理論雖然大部分無法經得起科學驗證，但因為符合直覺、容易瞭解，且為其他激勵理論的基礎，所以仍有其重要性。 • 內容的激勵理論假設組織會適當地給予個人激勵的內容或需求，使人往正面的方向反應。但是，它卻無法對人們決定動機的過程做出說明。

  16. 程序激勵理論 1.期望理論 2.公平理論

  17. 佛洛姆：期望理論 • 期望理論的前提是 • 人對其付出努力的行為而產生出的某種績效會有所期待(Expectancy)， • 並對其努力所達成績效而帶來的各種結果(通常以獎勵方式出現)有所偏好/價鍵(Valence)； • 而其行為強度(激勵效果)取決於他認為該行為會達到其所偏好之結果。

  18. 3.期望(E) (Expectancy) 4.工具性(I) (Instrumentality) 5.偏好(V) (valence) 6.願意努力的程度(F) ﹦ × × 努力後可達到績效的機率 對獎勵的喜愛程度 績效可得到獎勵的機率 期望理論 F＝E × I × V 1.績效(目標) 2.獎勵(結果) 【課堂活動】 請舉例說明，E, I, V各在何種狀況下，個體的努力程度(F)為何？

  19. V E I 期望理論對管理的應用 • 從期望理論觀點，在所有外在條件相同下，做同一件工作的員工會有相同的績效嗎？ • 從期望理論來解釋，答案是 “否”! • 獎酬不同員工對公司提供的獎酬的偏好不同(V) • 個人能力不同員工對達成目標的期望也不同(E) F＝E × I ×V

  20. V E I 期望理論對管理的應用 (p.319) • 對公司的應用 • 如何提高期望(E)？ • 公司應提供員工適當的訓練，消除達成績效的障礙 提高員工表現良好的期望 • 合理的績效目標(SMART原則) • 公司應發展適當的員工績效評估程序，建立績效水準的公正性 提高員工對績效標準的信賴感

  21. V E I 期望理論對管理的應用 (p.319) • 如何提高工具性(I) ？ • 建立完善、確實執行的獎勵制度 提供員工對獲得獎勵的確定性 • 如何提高偏好(V) ？ • 不同的員工對獎勵有不同的需求與偏好，找出員工真正的需求才有激勵效果 提高員工對獎賞的偏好

  22. 交換關係 不公平 公平 自己投入 他人投入 ≠ = 報酬 報酬 亞當斯：公平理論(p.319) • 亞當斯(Stacy Adams)於1963年提出公平理論，他結合了「認知失調」及「社會交換」的觀念，來分析人在工作時對酬償的反應、以及為何會有這些反應的原因 • 他認為員工會將組織對待自己以及別人的方式(成果)，與他自己對待組織的方式相比(投入)，用以決定是否得到公平合理的待遇。

  23. 公平理論的重點： • 員工感到公平程度是提高績效及滿足的主因 • 員工以自己對於工作之技能、時間及經歷的努力程度與所獲得之金錢或精神報償相比，並以此比率與參考團體（如同事、同學等）比較，藉以衡量公平性 • 當不平衡狀態產生時，會對員工造成壓力，員工會想減低或消除不平衡之感覺。而不平衡的感覺愈強烈，想減低緊張壓力的動機就愈強烈。 • 一般人均追求報酬最大化及努力最小化。

  24. 減少投入 不再辛勸工作，休息久一點 企圖增加產出 要求加薪，要求新頭銜 心理上扭曲比較對象的投入或產出 認為他人經驗較多或工作較辛苦 改變比較對象 挑選一個新的比較對象 企圖減少比較對象的產出 尋求外力介入，要求比較對象減薪 離開 離職、轉業 減低不公平的途徑

  25. 激勵的方法：貨幣性的激勵因素 • 貨幣性的激勵因素 • 薪資、股票、加薪、退休金、福利金 • 金錢是否為激勵因素，或只是保健因子？(p.321) • 兩可因素(swing factor):兼具保健與激勵效果 • JND原則(just noticeable difference)：金錢獎勵的幅度要高到使該員工注意到差異的程度 例如：績效獎金的魔力：管理實務:p.323

  26. 金錢與需求滿足的關係 • 金錢對不同人有不同的意義 • 金錢可以滿足生理、安全、社會、自尊與自我實現等需求 • 管理者在以金錢為激勵因素時，必須先瞭解員工的價值觀及其真正的需求為何，才能真正達到激勵效果，而不應一味地以金錢作為激勵因素

  27. 激勵的方法：非貨幣性的激勵因素 • 非貨幣性的激勵因素包含公司的福利與服務措施，以及工作設計與工作條件等，幾乎涵蓋的所有的人力資源管理功能與活動。 • 福利措施 • 工作環境eg.Google • 工作性質 • 管理者的領導作風與監督方式： 直接影響員工的自尊需求 • 升遷管道 • 進修管道 • 組織溝通管道

  28. 其他激勵的方法 • 競爭壓力的應用:績效競賽 • 溫情的利用:寬厚仁慈的管理作風 • 權威的利用:消極的威權威脅？ • 縮短工時:減少原有工作時數 • 彈性工時:工作時數不變，改變工作時間

  29. 激勵的特別議題 • 如何激勵e世代員工?(p.325) • E世代員工最看重「待遇好、福利佳」、其次為「符合個人興趣」 • 採取尊重、關心 • 給予充分的自由、彈性 • 以稱讚、鼓勵取代命令、批評的方式 • 確實發揮人力資源管理的功能

  30. 如何激勵女性員工(p.325) • 未婚女性有較旺盛的企圖心，重視學習機會與在職訓練等進修 • 研究顯示，女性若能有良師指引(企業導師)，較能成功 • 已婚女性，有「工作-家庭」的衝突與平衡問題 • IBM：20%主管是女性、針對女性舉辦成長讀書會、開發女性員工潛能、女性師徒制 • 中華汽車：為夜間女性員工提供「凌晨加班車接送」、成立「婦女會」 • 摩托羅拉：托育照顧基金、補助育兒津貼

  31. 如何激勵專業人員? (p.326) • 對自我專業的忠誠遠超過對組織的忠誠 • 超高的學習成長需求，以保持專業的領先度 • 工作時間超過8小時 薪資報酬與晉升激勵效果，將小於工作挑戰性與自主性、認可、與尊敬等精神上的激勵 生涯雙軌制(Dual Career Path) ex. HP, Intel

  32. 如何激勵低技術員工(p.327) • 離職率高，基於成本考量，公司又不可能大幅提高薪資與福利 • 對於工作例行性高，低技術的員工，能激勵的地方很少 • 創造一個愉快的工作環境與氣氛 • 給予員工自主休息與交流的時間 • 應視能力指派適當的工作 • 工作本身的精神鼓勵 • 星巴克的5B卡

  33. 結論(p.328) • (1)激勵必須與績效相結合 • (2)獎賞必須公平 • (3)目標需要是可以達成的 • (4)辨別低層次需求與高層次需求 • (5)適才適所 • (6)承認個人之間的差異

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