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集团内训课程系列教材

员工基本职业素质培训. 科学的工作方法. 集团内训课程系列教材. 第 1 章 使你的工作系统化. 在旁观者看来,不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外,不再代表其他。. 1.1 你的工作需要系统化. 办公室的 5S 运动: 5S 起源于日本,就是整理( SEIRI )、整顿( SEITON )、清扫( SEISO )、清洁( SETKETSU )、素养( SHITSUKE )五个项目,因日语的罗马拼音均以“ S” 开头,简称为 5S 。

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  1. 员工基本职业素质培训 科学的工作方法 集团内训课程系列教材

  2. 第1章使你的工作系统化 在旁观者看来,不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外,不再代表其他。

  3. 1.1 你的工作需要系统化 办公室的5S运动: 5S起源于日本,就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目,因日语的罗马拼音均以“S”开头,简称为5S。 5S运动提出的目标简单而明确,就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信,保持工作环境的干净整洁,物品摆放有条不紊,一目了然,能最大程度地提高工作效率。 如果你的办公室、办公桌都井然有序,那你的工作效率一定不低。

  4. 1.2 开始系统化你的工作 ■ 系统化你的工具 (1)基本工具。 (2)复印机。 (3)传真机。 (4)电脑。 提醒: 在我们试着改变工作的过程中,常常会陷入这样的困境: 试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是 任何一位工作者每天都要处理的,包括他的办公桌、椅子、电 脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东 西。

  5. 1.2 开始系统化你的工作 ■ 系统化你的文件 (1)工作档。 ☻什么是工作档? 工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。 ☻工作档有什么? A.立即可用的资料。 B.“待议”的项目。 C.固定职务。 D.目前的专案 E.问题档

  6. 1.2 开始系统化你的工作 教你一招: (1)要将文书工作处理得更好,就要根据使用的频率来整 理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边,随手 可取。 (2)将所有不用的文件移走,不要让它们占据你的工作档。 (3)确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案 清楚地贴上标签。 (4)建立问题档,一部分编号01—12,代表每年的每一个 月;另一部分编号01—31号,代表一个月的每一天。

  7. 1.2 开始系统化你的工作 (2)资料档。 ☻列出你的资料档项目清单。 ☻建立资料档时需要考虑的两件事: A.怎样的资料才有保存价值? B.你的资料档方便查阅吗? ☻帮助你将自己资料档结构化的做法: A.列出你工作的主要内容,例如:合约、产品开发、预算等。这些可 以成为你资料档的类别。 B.档案夹应根据所确定的类别,做清楚且适当的标示。 C.查现存的档案,然后去掉没用的档案。 D.一个抽屉存放一个或多个类别。 E.将档案按字母顺序排列。 F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹,以方便查阅并方便归档。 ■ 系统化你的文件

  8. 1.2 开始系统化你的工作 让你的档案更加有效的小秘诀: (1)使用大写、清楚的字母标示档案。 (2)使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。 (3)将类别与次类别标签排成一列,类别与次类别用不同 颜色标示。 (4)为大型的资料建立索引。

  9. 本章小结 开始系统化你的工作: (1)系统化你的工具; (2)系统化你的文件; (3)建立你的工作档。

  10. 第2章学会用PDCA循环法 P D C A 它是一种很科学的管理程序,同时也是一种很科学的工作程序。

  11. 2.1 认识PDCA循环法 • 什么是PDCA? 这是四个英文字母,分别代表计划(Plan)、执行(Do )、检查(Check)、修正再执行( Action)。 计划 (Plan) 修正 再执行 执行 (Action) (Do) 检查 (Check) P A D 循环 C

  12. 2.2 PCDA循环法四大要素 修正再执行(Action) 检查(Check) 执行(Do) 计划(Plan) 在工作程序Plan Do Check Action过程中: ☻Plan即拟订计划,制订计划目标,制订计划做法; ☻ Do即执行实施,并加以控制; ☻Check即确认或评估执行状况与目标之差距; ☻Action即执行结果与目标值之差距探讨,并修正 采取措施。

  13. PDCA循环工作步骤表

  14. PDCA循环工作步骤图 设定 目标 搜索 信息 修正后再执行 拟定方案 A P C D 对检查结果 做出修正 制作计划工作表 按计划工作表 执行工作 检查执行情况

  15. 实例实战 矿泉水产品市场研究调查实施步骤 ☻ Plan: 本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。 (1)为何制定此计划? (Why?) (2)计划的目标是什么? ( What?) (3)何处执行此计划? (Where?) (4)何时执行此计划? (When?) (5)何人执行此计划? (Who?) (6)如何执行此计划?(How?) ☻Do:计划做好之后,着手将项目一步一步向前推进。 ☻Check:在进行市场调研过程中,一定要记得检查,看项目的推进是否按原先的计划进行?当中有无纰漏和出现偏差? ☻Action:针对你的检查结果确定你的行动。 ☻ 如果在市场调研过程中,发现已经偏离原先的计划了,或者发现原先的计划考虑不够周全,那你就要及时弥补、调整,以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差,当然是皆大欢喜,那你可以继续一如既往地进行。

  16. 本章小结 一切按“PDCA”循环图 P (Plan)计划 D (Do)执行 C (Check)检查 A (Action)修正再执行

  17. 第3章计划化你的工作 他每天早晨都要计划一天的具体事务,并认真加以贯彻。这犹如一条红线,引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排就像一线光明,冲破他生活的樊篱。哪里没有计划,哪里的时间配置就不合理,混乱就会降临到哪里。 ——维克多· 雨果

  18. 3.1 锁定工作的目标 未了解目的港口的人无法一帆风顺。 ——塞内卡

  19. 3.1 锁定工作的目标 ■ 有效目标的“SMART”原则: 明确的(Specific); 可量化的(Measurable); 切实可行的(Achievable); 注重结果的(Result-oriented); 有时间限制的(Time-limited)。

  20. 出差目标设定 实例实战 ☻ 出差的目的——明确化。 ☻费用的预算目标——可量化。 ☻时间目标——有时间限制的。 ☻可以实现的目标。 ☻注重结果的。 小测试

  21. 剥 洋 葱 图 3.1 锁定工作的目标 即时目标 大目标 ■ 剥洋葱法 中期目标 长期目标 设定目标 大目标 小目标 更小目标 即时目标 实现目标

  22. 3.1 锁定工作的目标 ■ 目标多杈树 ★树干代表目标; 每一根树杈代表子目标。 叶子代表实现子目标的因素。 ★在目标多杈树中,目标与子目标的关系: A、子目标是实现目标的策略; B、目标是子目标的结果; C、子目标实现之“和”一定是目标的实现。 ★描绘目标多杈树的技巧: 首先,写下你的目标; 然后,思考实现目标有哪些策略,列出并添加到子目标框里; 最后,考虑完成每个子目标的因素,添加到叶子代表的框里。

  23. 子目标 目 标 子目标 子目标 3.1 锁定工作的目标 在今年的6月30日前为公司完成销售额万元。画出目标多杈树。 实例实战

  24. 3.2 信息过滤器 如果我们只会一 味地搜集资料,而不会加以利用,那么我们拥有的资料与垃圾桶里的垃圾并无两样。

  25. 3.2 信息过滤器 “占有”信息的四种主要方法: (1)阅读法; (2)捕捉法; (3)调查法; (4)交换法。

  26. 3.2 信息过滤器 信息过滤器流程图 大量的 信息 直接 相关 的信 息 过滤器 过滤器 过滤器 有 用 信 息 相关 信息

  27. 3.3 合理决策 决策是计划工作的核心。 (1)什么是决策? 决策是一个为达到预期目标而从 两个或多个可供选择的方案中选择合 理方案的判断和选择的过程。

  28. 3.3 合理决策 情报活动阶段 设计活动阶段 (2)决策过程: 选择活动阶段 评价活动阶段

  29. 3.3 合理决策 (3)制定决策: 小测试: 你是个明智的决策者吗?

  30. 价值(Valuable) 考察方案对目标的贡献 3.3 合理决策 (3)制订决策: ◆VSAFE快速决策法 合适(Suitable) 考察方案是否与策略吻合 认可(Acceptable) 考察方案是否确实可接受 可行(Feasible) 考察方案是否成功 持久(Eternal) 考察方案是否符合长期利益

  31. 选择新的客户(使用VSAFE快速决策法) 实例实战 提醒你注意: 如果你不能从“VSAFE 快速决策法”的五 个标准中得出正面的答案,就应该另外找一个 方案或者修改现有的方案。

  32. 3.3 合理决策 (3)制订决策: ◆ 头脑风暴法

  33. 3.3 合理决策 (3)制订决策: ◆ 头脑风暴法 ■ 背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、BS法,是由美 国创造工程专家A· F· 奥斯本于1939年首次提 出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。 ■ 方法大意 实际上是一种别开生面的小组畅谈会。

  34. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 头脑风暴法 ■ 具体操作一:准备阶段。 (1)选定议题; (2)选定参加者(一般不超过10名),并事先挑选好记录员; (3)确定会议时间和场所; (4)准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具; (5)布置场所; (6)会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议 主持人应熟读本法,做到彻底了解。如应了解本法的四大 原则,实施要点等等。

  35. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 头脑风暴法 ■ 具体操作二:实施阶段。 (7)开始头脑风暴法会议时,会议主持者首先必须向参加者简 介该方法大意,应注意的问题,如四大原则; (8)会员畅所欲言; (9)记录员记录参加者激发的灵感; (10)结束会议; (11)将会议记录整理分类后展示给参加者; (12)从结果和可行性两个方面评价各种方案。 (13)选择最合适的方案,应尽可能采用会议中激发出来的方案

  36. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 头脑风暴法 ■ 实施要点: (1)选择议题应注意: ☻议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度; ☻议题的内涵应该明确,而不应该模棱两可、似是而非。 (2)尽量利用激发出来的灵感; (3)主持人须知: ☻主持人必须熟悉头脑风暴法,并且通晓它的原则; ☻及时阻止混乱的场面; ☻及时宣告会议的结束。 (4)记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。

  37. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 头脑风暴法 ■ 四大原则: (1)禁止反驳他人构想,也不要妄下结论; (2)鼓励自由思想,自由发言,最狂妄的想象是最受欢迎的; (3)重量不重质,意见或建议提得越多越好: (4)鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。

  38. 3.3 合理决策 经典案例 (3) 制订决策: ◆ 头脑风暴法 提醒你注意: 在进行头脑风暴法时应: (1)明确议题; (2)参与者应是关心议题者; (3)四大原则不可违反; (4)讨论时气氛自由、轻松,但应避免太乱而无秩序。

  39. 3.3 合理决策 (3)制订决策: ◆ 科学决策法 ■ 方法大意: 所谓科学决策法,就是指通过对存在决策问题的分析,选择最佳方案,以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。

  40. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 科学决策法 ■ 具体操作 ●准备阶段: (1)分析问题,确定是否需要决策。 ● 实施阶段: (2)各种备选方案分析; (3)找出最佳方案; (4)评价方案。

  41. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 科学决策法 ■实施要点: (1)在对问题进行分析,确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视,以判断需要决策的问题到底是否存在,其性质、重要性与迫切性如何。

  42. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 科学决策法(决策问题四分图) A 认 可 维 度 A、Q类 高认可 (Ⅲ) 低质量 Q 、 A类 高认可 (Ⅳ) 高质量 5 A、Q类 高认可 (Ⅰ) 低质量 Q 、 A类 高认可 ( Ⅱ) 低质量 问题质量维度 Q 0 5 注:Q因素(Quality):问题质量维度;A因素(Acceptant):认可维度。

  43. 3.3 合理决策(3)制订决策: ◆ 科学决策法(决策方案选择流程图) 确定可能情景 估计机会可能值 估计风险可能值 搜集信息 对所 有信 息作 出选 择考 虑 判断信息可能值 决策 寻找更多的信息 重新评价信息的可能值

  44. 3.3 合理决策 (3) 制订决策: ◆ 科学决策法 特别提醒: (1)对方案抉择应有正确的认识,不能单纯地理解为对某一种方案 “是”、某一种方案“非”之间的选择; (2)决策时综合参考不同的意见,然后再做决定; (3)听取反面意见,进行深入思考,从而有助于产生新方案; (4)防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。

  45. 3.3 合理决策 (3)制订决策: ◆ 决策树 ■ 背景说明: 决策树法是一种图解法,它是利用树形图来进行决策的方法。这种方法能解决简单的决策问题,也能解决复杂的问题。它是以决策收益计算为依据的。

  46. 3.3 合理决策 (3) 制订决策:◆ 决策树 ■决策树的结构: 决策结点:这是方案枝的出发点 方案枝:它表示各个决策方案 状态结点:这是概率枝的发出点 概率枝:它表示各种自然状态。

  47. 3.3 合理决策 (3)制订决策:◆ 决策树 概率枝 状态结点 收益值 方案枝 概率枝 决 策 结 点 收益值 (费用) (概率值) 概率枝 方案枝 收益值 概率枝 收益值 概率枝 状态结点 收益值

  48. 3.3 合理决策 (3) 制订决策:◆ 决策树 ■决策树的决策过程: (1)绘制树形图。 (2)计算期望收益值。 期望值=收益值×概率×时间 若决策问题无时间因素,上式就不乘时间 (3)剪枝决策。

  49. 选择最佳的新品换代方案 实例实战 500 0.7 500 × 0.7 ×5=1750 5年 -100 上A产品 1600 0.3 选 择 方 案 (-100) × 0.3 ×5=-150 -700 5年 200 0.8 上B产品 200 × 0.8 ×5=800 5年 50 850 0.2 -200 50 × 0.2 ×5=50 5年 150 0.5 150 × 0.5 ×5=375 475 5年 老产品 50 0.5 50 × 0.5 ×4=100 4年 特别提醒: 相对来说,决策树对于营销人员更为实用。而且,其运用 往往依据一定确切的数据,使用时会有一定的难度。

  50. 3.4 制定行动计划 “令人惊讶的是,当我用足够的时间计划后,我可以完成很多事情,而同样令人惊讶的是,如果不经过计划,我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度,而不要一直做却没有进度。” ——富兰克·贝格 计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。

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