知识与技能目标

1. 知识与技能目标 知识目标 技能目标 知识拓展 掌握预算控制 生产控制 财务控制的基本方法和技巧 能熟练运用现代的综合控制方法。 增强执行能力 控制能力 信息处理能力 视频《孙子兵法与经理人统帅之道》 《全胜之道》 学习管理技巧 第十三章 控制方法（自学）

2. 第一节 预算控制 第二节 生产控制 主要内容 第三节 财务控制 第四节 综合控制 本章内容结构 预算的概念 预算的内容 预算的种类 预算的形式 预算的作用 预算的局限 生产进度控制 硬件系统维护控制 库存控制 质量控制 比率分析 损益控制 投资报酬率控制 审计控制 平衡计分卡 标杆管理 卓越绩效模式

3. 第一节 预算控制——预算及预算控制 • 预算就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划。预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。 • 全面预算和分预算 • 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

4. 收入 预算 现金 预算 支出 预算 资产负 债预算 投资 预算 预算的内容 第一节 预算控制——预算的内容

5. 经营预算 财务预算 投资预算 2 3 1 预算的 种类 第一节 预算控制——预算的种类 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。 投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。 财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

6. 第一节 预算控制——预算的形式

7. 四、预算的作用 • 1．使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； • 2．为协调企业活动提供了依据； • 3．预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； • 方便了控制过程中的绩效衡量工作； • 并为采取纠正措施奠定了基础； • 便于授权，同时又保证不会失去控制，凡预算内批准的项目，即可授权下级处理。 • 4．为企业的各项活动确立财务标准。

8. 五、预算的局限性 • l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； • 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； • 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； • 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。 • 5.预算可能抑制创新与变革。

9. 对供应商的控制 3 4 5 1 2 1 5 4 2 3 生产进度控制 第二节 生产控制 生产 控制 硬件系统维护控制 库存控制 质量控制

10. 质量管理发展阶段

12. PDCA循环

13. PDCA循环的方法

14. PDCA循环的特点 • 大环带小环，相互衔接，互相促进。 • 阶梯式上升。 • 推动PDCA循环，关键在于A（改进）阶段。

16. 质量就是满足要求的一组属性。（ISO） • 广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量 • 产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。 • 性能；寿命；安全性；可靠性；经济性 • 工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。

17. QC小组 特点 QC小组活动 作用 宗旨

18. 第三节 财务控制 财务控制 * 财务控制 财务控制 1. 比率控制 2. 损益控制 4. 审计控制 3. 投资报酬率控制 财务比率 经营比率 依据损益表 财务审计 管理审计 * 财务控制 财务控制

19. 平衡计分卡的萌芽时期（1987年～1989年） 平衡计分卡的理论研究时期（1990年～1993年） 平衡计分卡的推广应用时期（1994年至今） 2 3 1 第四节 现代综合控制方法——平衡积分卡 平衡计分卡发展的三个时期 发展历程 单击添加文本 … … 单击添加文本 … … 单击添加文本 … …

20. 平衡计分卡的核心思想 以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。

21. 平衡计分卡的意义 • 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 • 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 • 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 • 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

22. 平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识 把部门和个人的目标与这一战略相联系 对战略进行定期和有序的总结 在整个组织中传播战略 把战略目标与战术安排衔接起来 利用反馈的信息改进战略 平衡计分卡的作用

23. 平衡计分卡平衡的内容 财务指标和非财务指标的平衡 企业的长期目标和短期目标的平衡 结果性指标与动因性指标之间的平衡 企业组织内部群体与外部群体的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡

24. 指标系统比较

25. 平衡计分卡的主要内容

26. 平衡计分卡的核心内容

27. 平衡计分卡四层面的关系

28. 平衡计分卡的基本原理与流程

29. 平衡计分卡的实施原则 • 因果关系； • 成果量度与绩效驱动因素； • 与财务连结

30. 高层管理者的充分参与 战略方向 主持关键绩效衡量的指标体系 上下的信息传递，确保人人皆知 政策支持和过程控制 制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 防止目的单一化 目标的导向和资源的分配 过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 防止实施过程中的指标单一化倾向 指标选择与标准 指标与目标的一致性 指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用 平衡计分卡的实施保障

31. 平衡计分卡的实施障碍 • 沟通与共识上的障碍 • 组织与管理系统方面的障碍 • 信息交流方面的障碍 • 对绩效考核认识方面的障碍

32. 平衡计分卡的实施步骤 • 1．定义远景； • 2．设定长期目标（时间范围为3年）； • 3．描述当前的形势 ； • 4．描述将要采取的战略计划； • 5．为不同的体系和测量程序定义参数。

33. 平衡计分卡的特点 • 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 • 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 • 注重团队合作，防止企业管理机能失调。 • 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 • 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。

34. 考核方法 • 从财务指标看企业或组织的获利能力 • 从内部经营看企业或组织的综合提升力 • 从客户子模块看企业或组织的竞争能力 • 从学习创新设计看企业或组织的持续后劲

36. 平衡计分卡与战略管理

37. 1 2 3 4 6 5 7 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 将组织战略转化为组织的绩效指标和行动 帮助员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平

38. 平衡计分卡的缺点 实施难度大 指标体系的建立较困难 指标数量过多 各指标权重的分配比较困难 部分指标的量化工作难以落实 实施成本高

39. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节 平衡计分卡缺乏横向协调 未将职能部门纳入绩效管理 只将平衡计分卡简单地层层分解 平衡计分卡与管理流程脱节 平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理 平衡计分卡与奖励（浮动薪酬）脱节 决策层未参与或重视不够 企业文化不支持组织变革 缺乏必要的战略管理制度与组织结构作保障 把平衡计分卡作为ERP的一部分 企业没有遇到真正的平衡计分卡专家 平衡计分卡实践中存在的问题

40. 第四节　现代综合控制方法——标杆管理简介

42. 标杆管理的含义 • 标杆管理（ Benchmarking，BMK）就是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准（在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企定量化比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩良性循环的过程。 • 核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。

43. 标杆管理的作用 • 全面提升企业竞争力 • 做竞争对手的BMK，有助于确定企业战略和比较竞争对手经营战略的组成要素。 • 通过对行业内外一流企业的BMK，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 • 作跨行业的技术性的BMK，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 • 通过对竞争对手的BMK，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 • 通过对竞争对手的BMK，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 • 有助于企业业绩提升和业绩评估。 • 有助于企业建立学习型组织。

44. 标杆管理的要素 • 标杆管理实施者 • 标杆伙伴 • 标杆管理项目

45. 内部 标杆 通用 标杆 竞争 标杆 功能 标杆 非竞 标杆 标杆管理的类型 • 战略层的BMK、操作层的BMK、管理层的BMK • 对竞争对手的BMK、瞄准一流企业的BMK

46. 标杆管理的内容 • 对竞争对手所做的BMK主要是操作层的BMK • 对一流企业所做的更多的是管理层的BMK • BMK的主要内容：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 • 学习对象寻找方法： • 各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库） • 报纸、期刊及企业本身的网络 • 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

47. BMK的步骤

48. BMK流程模型

49. 标杆管理的条件

50. 标杆管理的方法 在与同行业中最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高战略运作水平。 战略性 标杆管理 情况—：要进入一个新的市场或一个新的领域。情况二：公司与几家国内外公司的竞争陷入胶着状态。 情况三：外国竞争者威胁企业或组织的传统优势市场。 标杆管理 的方法. 注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到业界员好的运作方式。 国际性 标杆管理 操作性 标杆管理