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デルコンピュータ社の戦略分析. リソース・ベースト・ビュー（ RBV) と VRIO フレームワーク 13-mc009 李花. デル社の歴史.
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デルコンピュータ社の戦略分析 リソース・ベースト・ビュー（RBV)と VRIOフレームワーク 13-mc009 李花
デル社の歴史 デル社は、1984年に始まる。この年の５月、マイケル・デルがコンピュータの通信販売会社を設立したのが始まりである。1987年に企業名をデル・コンピュータとした。デル社の躍進ぶりはめざましく、1999年の全世界売上高でコンパックとＮｏ．１を争う地位を確保している。純利益率も約８％（99年１月期）という高い水準にある。米国デルの売上は、1992年に約20億ドルだったものが、99年１月期には182億ドルと、わずか７年間で９倍に拡大している。純利益では実に14倍に成長した。 出所：http://www.f.waseda.jp/negoro/SupplyChain/Dell_model.html
デル社の成長 デル社は、世界３０カ国以上に現地法人を持ち、170カ国以上で販売活動を行っている。日本市場には、1993年に本格的に参入した。 このようなデル社の高業績・高成長を支えているのが、デルモデルといわれる経営方式である。 出所：http://www.f.waseda.jp/negoro/SupplyChain/Dell_model.html
デルの最新工場ー中国のアモイ（厦門） 出所：www.eco.nihon-u.ac.jp/~ohba/SeikanPDF/10Sprnt07022.pdf 出所：DELL INSIGHT_JULY 2006 19
リソース・ベースト・ビューとは RBV（Resource-Based view）は、企業の競争優位を経営資源の観点から分析する考え方。企業ごとに異質で、複製に多額の費用がかかる経営資源（Resource）を活用することで、企業は競争優位を獲得できると考え方。経営資源の重要性は抽象度が高いので、経営資源が強みなのか、弱みなのかを分析するフレームワークとしてVRIO分析を用いる。
V:value（価値）： 顧客は、ハードディスクの容量から、マイクロプロセッサの性能、モニタの大きさにいたるまでさまざまな選択が可能で、予算と希望に応じて、自分用にカスタム化されたパソコンを持つことができる。また、コンピュータ本体だけでなく、モデム、コンピュータ・ソフトも注文することができる。したがって、一回の注文で必要なものが揃えられる。受注生産ではリードタイムが必要になるが、デル社では以下のような方策でそれを短縮させている。顧客から注文を受けると、マレーシア工場と同時に部品サプライヤーへも納品指示を出す。顧客から直接注文を取るため、製品在庫がいらない。他社新製品との競争によって製品価格の低下も激しい。在庫を持たないことが、価格競争上たいへん有利なのである。
R:rareness（稀少性）： 販売規模以上にデルの競争優位性に大切なのは、同社がその購買機能を管理する手法である。デルはその製造活動にちょうど必要な分だけを購入し、大小を問わずそのサプライヤーには、工場まで１日に何度も配送をさせている。このようにして、部品の在庫コストを自社からサプライヤー側へシフトさせているのだ。この購買方法はパソコン業界では珍しい（だから稀少である）。
I:imitability（模倣可能度）： デル自身による製品組立である。同社は、おびただしい数のオプションの組み合わせを持つ、顧客ごとにカスタマイズされたパソコンを大量に組み立てているにもかかわらず、細部へのこだわり、速いスピードと高効率、そして高品質が製品組立機能に備わっている。たとえば、デルのエンジニアは、ある機能のパソコンを組み立てるプロセスにおいて、パソコンに触れなければならない回数を１３０回から６０回に減らすことに成功した。こうした細部へのこだわりにより、同社は組立活動に関すて特許を獲得している。組立プロセスに関するこうした特許は統合された生産システムの一部に組み込まれているため、しばしば模倣コストが大きい。
O:organization（組織）： デルは、部品配送、製品輸送、在庫保持、アプリケーションに関しては外部調達している。デルはこれらの機能をアウトソースすることより、バリューチェーン全体の中で、自社が少なくとも一時的か、もしくは持続的な競争優位を持っている部分に自社の経営活動を特化することできている。つまり、デルは、能率的・機能的に組織編成されていると考えられる。
VRIOフレームワークの弱点 この戦略を考慮すれば、非常に競争の激しいパソコン業界にあるにも関わらず、同社が素晴らしい業務をあげ続けているのも不思議ではない。しかし、このVRIOフレームワークにも限界がある。たとえ企業の持続的競争優位が価値があり、稀少で模倣コストが大きい経営資源やケイパビリティに基づくのであっても、それが永遠に持続することはない。つまり、企業の外部環境における脅威や機会が予測できないのである。
デルのSWOT分析 市場優勢 （Strengths） １、価格優勢。２、在庫なし。３、顧客サービス。 競争劣勢 （Weakness） １、PC業界の劣勢。２、直販の限界。３、新興市場の無力を脱出 市場機会（Opportunity） １、小売市場進出。 市場脅威 （Threats） １、競争相手。２、流通チャネル。
新たな戦略 デルの弱みを分析するとデルの直接販売モデルはほとんどの成長がアメリカ市場である。しかし、現在パソコン市場成長潜在力の最大は、中国、インドなどの新興市場である。デルの直販の優位はこれらの新興市場では発揮にくい。これをいかに改善するのがデルの課題である。 まず、ターゲットを変えるところで注目しべきであると思う。新興国の潜在力は無視できない。中国の場合はレノボが圧倒的なシェア率を確保している。レノボの競争優位には中国の販売チャネルも大きいポイントである。このようにデルも既存モデルの直販だけではなく、ビジネスモデルを改善して新興市場に対する代理販売も必要だと思われる。
参考文献： 企業戦略論（上）基本編ジェイ・B バーニー 岡田正大（訳）２００３年 ダイヤモンド社
