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第十章 供應鏈管理與 B2B

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  1. 第十章 供應鏈管理與B2B

  2. 大 綱 • 供應鏈的基本概念 • 供應鏈的主要架構類型 • 供應鏈管理與支援的IT • 供應鏈管理系統 • RSP:供應鏈管理上的策略聯盟 • 協同商務 • B2B的電子商務 • RFID:行動的供應鏈管理

  3. 供應鏈的基本概念

  4. 供應鏈的基本概念(1/4) • 何謂供應鏈? • 供應鏈管理協會(SCC)的定義:供應鏈包括從上游供應商到最終顧客,其中所有的生產與配送最終產品或服務的過程。更明確的講,SC可以說是:一個由多個上中下游廠商所連結形成的一個網路,彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客(見圖10-1)。

  5. 圖10-1 供應鏈的架構

  6. 供應鏈的基本概念(2/4) • 供應鏈的主要問題與原因 • SC上各成員常常由於資訊缺乏,資訊沒有分享,供需不確定性變數太多,市場變化無法預測,成員彼此溝通協調不良,客戶不斷改變訂單,而產生了下述許多的問題: • 存貨成本太高:由於客戶需求預測錯誤,而產生了過多的產品,無法銷售。 • 資源利用率過低、停工待料:常常由於上中下游成員協調不好,生產線等不到原料與零組件,而產生資源閒置的問題。 • 反應速度太慢:常常市場需求改變,但由於下游的資訊無法或太慢傳到中上游,使得中上游的製造與原料要等很長的時間,才轉換過來。

  7. 供應鏈的基本概念(3/4) • 訂單履行的週期時間太長:訂單履行的週期時間(OFPCT),指的是自最下游收到客戶訂單,一直至將客戶所訂產品,交到客戶手中為止的整個流程與其所費的時間。 • 缺貨的損失(Stock Out Cost)。 • 長鞭效應:指供應鏈中,下游的訂單產生變異時,愈往中上游走,其訂單數量的變異性愈大。

  8. 圖10-2 長鞭效應

  9. 供應鏈的基本概念(4/4) • 影響長鞭效應發生的原因很多,主要包括: • 被誇大的訂單:當供應商或批發商「預期」產品的供給將有短缺時,會誇大地大量訂貨來「囤積」。 • 價格變動:例如價格下降時,零售商為了降低成本,會大量訂購及囤積產品,等價格上升時則訂單會大量下降而變得很少,因此產生很大的變異。 • 前置時間:此因素會「擴大」長鞭效應。 • 批次訂購:批次頻率愈低,則會「擴大」變異幅度。 • 長鞭效應由於上游過度反應需求的變化,而會引起很多無效率的作業,因此提高了廠商的製造成本、存貨成本、運輸成本並降低產品的可以使用程度與收益。

  10. 供應鏈的主要架構類型

  11. 供應鏈的主要架構類型 • 推式供應鏈 • 推式SC的主要流程架構 • 此為最傳統的供應鏈,亦即所謂的計畫生產模式(BTF),其主要的SC作業流程如圖10-3。 • 推式SC的主要困難與問題包括以下幾種: • 預測困難 • 反應慢 • 長鞭效應及漣波效應的問題。 • 轉變成本高 • 服務水準低

  12. 圖10-3 傳統推式供應鏈

  13. 供應鏈的主要架構類型 • 拉式供應鏈 • 拉式供應鏈的主要重點 • 接到訂單後才啟動生產、購料的程序 • 生產與配銷量與實際需求相互配合 • 此種方式最主要的關鍵議題在於:「如何利用資訊科技的分享與傳遞來快速履行訂單」。

  14. 圖10-4 拉式供應鏈

  15. 供應鏈管理與支援的IT

  16. 供應鏈管理與支援的IT(1/5) • SCM的定義 • 供應鏈管理是利用一連串有效率的方法,來整合供應商、製造商、倉庫和商店,使得商品能以正確的數量生產,並在正確的時間配送到正確的地點,主要目的是要達到一個令人滿意的服務水準,並使得整體系統成本最小化。

  17. 供應鏈管理與支援的IT(2/5) • 支援SCM的各種IT架構 • 這些IT可分為三大類: • 第一類為利用Internet支援SC買賣雙方在線上快速搜尋、比價、議價、訂契約、採購、銷售的所謂B2B EC,主要包括,線上採購流程自動化的電子化採購(e-Procurement)、線上販售流程自動化的線上銷售(e-Distributor)與參與線上大規模買賣雙方的電子交易市集(e-Marketplace)。

  18. 供應鏈管理與支援的IT(3/5) • 第二類的重點不在線上買賣的自動化、e化,而在利用SC中各成員透過資訊自動交換(EDI)與上中下游各種資訊的分享,並利用這些資訊來規劃、管理三個SCM的流程:(1)採購流程,又稱上游供應鏈流程;(2)企業內部的供應鏈流程),包括製造、倉儲、存貨的流程;以及(3)包括銷售、運送產品給客戶的所謂下游供應鏈流程)。而為了支援供應鏈上的通路商能快速補貨,通路商常與供應商共同合作的策略聯盟系統進行下列三種合作關係,稱之為「通路商供應商策略聯盟」(RSP),包括:快速反應(QR)、持續補貨(CR)及供應商管理存貨(VMI)等。 • 第三類稱之為協同商務(C-Comerce),其與SCMS不同包括設計、行銷、採購、預測等由上中下游的各個成員同時協同合作的一起來參與規劃。

  19. 圖10-5 支援SCM主要IT

  20. 供應鏈管理與支援的IT(4/5) • 支援SCM/B2B IT的演進過程 • 1970年代中的網路自動訂貨系統(AOS):例如Baxter醫療儀器公司讓所有的主要客戶醫院能透過電話線與Modem的網路系統來自動查詢Baxter的存貨資料庫,並能透過網路遠端自動傳送訂單。 • 1970年代末的EDI:此為買賣雙方透過產業共通的文件標準,雙方電腦的網路自動交換商業文件,而不透過人為的填寫、郵寄、輸入、計算等干涉,以增快交易處理速度、降低錯誤、減少重複輸入成本,七○年代末的EDI是以私有的加值網路(VAN)來進行,成本高、系統複雜難用,因此使用企業較少,到後來則逐漸由Internet-based的EDI所取代,狹其Web的好用、普遍、便宜,因此會逐漸取代VAN based的EDI。

  21. 供應鏈管理與支援的IT(5/5) • 1990年中:此時Internet/Web逐漸普遍,廠商開始利用網站來行銷自己的產品,將產品的目錄及其他相關資訊提供在Web上,讓買方能方便的搜尋與瞭解。買方主導的電子化採購(e-Procurement)與賣方主導線上販售(e-Sales/Distributor),到了九○年代末也發展出來第三方主導的多對多電子交易市集(e-Marketplace) • 私有產業網路(PIN):PIN內參與人數更少、關係更密切,此是由私有關係的EDI進化而來,另一方面亦是由e-Procurement中與少數供應商購買直接材料的模式中擴大合作範圍而來,主要手段包括供應鏈管理系統(SCM)、協同商務(C-Commerce),快速回應、供應商存貨管理(VMI)。

  22. 圖10-6 SCM/B2B的IT演進

  23. 供應鏈管理系統

  24. 供應鏈管理系統(1/6) • 供應鏈管理系統的基本概念 • 即一個跨組織的大型、模組化、整合性的資訊系統,其主要功能在支援企業供應鏈相關的主要活動(包括規劃、採購、製造、配銷、退貨等五大基本功能)的最佳化規劃、管理與執行,並支援與上下游企業間相關SC資訊的分享與協同作業謂之。

  25. 供應鏈管理系統(2/6) • SCM系統的主要系統架構 • SCOR的SCM參考模型與五大基本功能

  26. 供應鏈管理系統(3/6) • SCM不同層次的主要關鍵議題 • 策略層次的決策 • SCM策略層次決策的主要目的,在於設計企業長期的供應鏈網路,設計最佳化的全球供應鏈網路:包括生產工廠、倉庫的數量、地點、產能、容量,並規劃對於不同產品、不同客戶、不同時間選擇最佳化的地點來生產、製造、配銷、運送、倉儲。 • 管理層次的決策,包括下列二種: • 戰術層次的決策:是指在每1季或每1年之間,依據當時的情況與資訊所需做的決策,主要包括上述SCOR的五大基本功能,亦即每期的PSMDR。 • 作業層次的決策:是指關係到每天一般例行要做的決策,包括五大基本流程的日常決策規劃。

  27. 供應鏈管理系統(4/6) • 交易處理作業 • 企業如何將日常的五大交易流程,例如訂單的履行流程能快速、有效、正確的完成,以降低處理週期時間、成本及提升對客戶的服務水準。 • SCM規劃vs. SCM的執行 • SCP:其主要支援功能即以規劃為主軸,即包含上述SCM的策略規劃、以及四大戰術規劃SMDR與作業規劃的重要決策。 • SCE:其主要支援SCM的交易執行與管理,包括四大流程的管理。

  28. 圖10-7 SCM系統的主要功能

  29. 供應鏈管理系統(5/6) • SCM vs. ERP

  30. 供應鏈管理系統(6/6) • SCMS的主要與企業價值 • 提升SC的回應速度(縮短的OFP前置時間)與彈性 • 透過EDI與SCMS的即時線上資訊交換與分享,能提升上中下游成員的溝通與協調,提升面對需求改變的SC的回應速度與彈性。 • 降低SC的不確定性 • 透過更好的SC流程自動化與資訊即時分享,可提升預測的正確度。 • 降低SC的交易成本 • SCMS同時也能夠透過資訊分享,有效降低成員間的搜尋、比價、協調、監督、規範等非生產性的交易成本。 • 提升SC的資產利用效率 • 由於有更正確的預測,更快的協調,因此停工待料等生產資源浪費閒置的情形會有效的降低。

  31. RSP:供應鏈管理上的策略聯盟

  32. RSP:供應鏈管理上的策略聯盟(1/2) • SCM上,RSP (Retailer Supplier Partnership)的型態可用一個連續光譜來區別。有三個主要的合作型態。 • 快速回應(QR)策略 • 零售商提供POS資料給供應商,後者利用這個詳細的真實銷售資料來同步規劃本身的生產及存貨,而不須利用傳統歷史訂單資料來做失真的需求預測。

  33. RSP:供應鏈管理上的策略聯盟(2/2) • 持續補貨(CR)策略 • 零售商提供POS資料,供應商使用這些資料依據雙方協定的規定來出貨,「以隨時維持零售商特定的存貨水準」。 • 供應商管理存貨(VMI)策略 • 供應商利用零售商的POS資訊,依據雙方認同的存貨水準範圍內,規劃及保持自己適當的存貨水準,由供應商管理存貨。零售商在商品出售之前,貨物所有權依舊為供應商所有,供應商為了降低自己的存貨成本,會盡可能有效地管理供應鏈上的存貨,。

  34. 表10-3 OR、CR與VMI之比較

  35. 協同商務

  36. 協同商務(1/3) • 何謂協同商務 • 即企業透過網際網路與供應商、合作夥伴、配銷商、服務提供者及客戶等,在彼此商務往來的管理與作業上,同步透過資訊、知識的分享來協同合作,以提升整個價值鏈的競爭優勢。 • 協同商務的主要目標有下列兩項: • 藉由上下游或夥伴廠商對於產品、市場等不同專長、角度的資訊與知識,連結成一個單一的、擴大的、整合的經驗基礎,透過大家的分享,來改善產品的品質與能力。 • 利用網際網路的特性,提供協同夥伴即時、快速的資訊貢獻與分享,或透過跨企業作業流程的整合,來縮短供應鏈上時間與空間距離所產生的干擾變數,提升快速的反應能力,搶占進入市場的先機。

  37. 協同商務(2/3) • 協同商務的類型 • 設計協同商務(Design Collaboration) • 設計合作夥伴之間或製造廠商與客戶之間,為了要合作設計或快速、正確地瞭解客戶對產品的需求,最好的辦法就是在線上同步讓對方來協同參與設計,或與對方共同分享產品設計的資訊。 • 行銷/銷售協同商務(Marketing/Selling Collaboration) • 這是指產品的批發商、配銷商等通路夥伴之間,藉著彼此對產品市場需求、顧客偏好的資訊提供與分享,以及各企業對於產品之品牌管理、訂單、價格等行銷與銷售管理流程的共享,共同在線上協力合作產品的行銷與銷售的合作。

  38. 協同商務(3/3) • 採購協同商務(Buying Collaboration) • 指的是透過網路對同一產品有興趣的買主可以結合起來,形成較大的議價能力,得到較優惠的折扣。 • 規劃/預測協同商務(Planning /Forecasting Collaboration) • 這種協同方式主要是由跨產業團體VICS所推動的協同規劃、預測與補貨(CPFR)模式來指導。主要是要透過整個供應鏈上下游廠商的協定、合作、資訊分享,來降低產品間供需的失衡或資訊不分享所造成的長鞭效應(Bullwhip Effect),而其主要的協同工作則包括了協同規劃、協同預測與協同補貨。 • CPFR的重點在於必須把上下游所有的廠商協調整合起來,如同在一個企業下,透過有效率的同步資訊分享、整合,全盤考量計畫,各單位沒有本位主義的互相協調,共同解決問題,才會形成生命共同體的雙贏(Win Win)效果。

  39. B2B的電子商務

  40. B2B的電子商務(1/12) • B2B電子商務的基本概念 • 即企業利用ICT(主要為Internet)支援企業與企業之間各種買賣面的資訊流的商流、金流、物流的一種經營流程或IT架構稱之。 • B2B的原因與優點 • B2B的形成,對買賣雙方而言具有下列的優點: • B2B對採購商的價值 • 資訊透明化,取得真正產品的價格 • 降低不當的人為操縱因素 • 自動化程序降低採購成本 • 較易形成議價力量 • 瞭解目前合作的供應商實際的競爭能力 • 貨暢其流

  41. B2B的電子商務(2/12) • B2B對供應商的價值 • 可在一個公平的競技場上競爭 • 充分瞭解產品的市場價格及本身實質的競爭力 • 擴大市場的觸角,可接觸到全球性的大買主 • 降低銷售成本 • 隱私性

  42. B2B的電子商務(3/12) • 電子市集的不同類型 • 以不同的主導者來區分(圖10-9, Page389) • 各種B2B模式的簡介 • 電子化採購(e-Procurement) • 主要是由一家大型的買方企業為主,為了降低其本身採購程序的複雜的成本、時間、錯誤,而利用Extranet來自己建置的B2B自動化採購網站系統,匯集了眾多有合作關係供應商的產品、目錄資訊,並提供自動化採購流程、廠商搜尋等各種功能,以及訂單的管理追蹤。

  43. B2B的電子商務(4/12) • 買方產業聯盟電子市集(CTE) • 主要是由某個產業內多家大型的買家企業策略聯盟,合資建置的大型以採購為主的B2B電子交易市集,以大買家的大需求量為號召來公開吸引大多數的供應商來此註冊參與,主要例如航空業的Exostar,以及最負盛名但後來失敗汽車業的Covisint等。此種電子市集通常有下列的特色。 • 直接銷售(Direct Sell) • 此為大型賣家為了降低中間商的剝削,自己利用Extranet為主建置以販賣本身產品,降低銷售及訂單處理成本,提升客戶服務品質的一個私有的B2B網站交易系統。

  44. B2B的電子商務(5/12) • 電子批發商(e-Distributor) • 此為大型批發商,向多個製造商買進各種產品後,為了提供客戶一站購足(One Stop)的需求,所建置的B2B交易系統,在系統上匯集了各家供應商多種商品目錄資訊並提供客戶搜尋、比價、推薦、存貨查詢、下單、進度查詢、客製化及物流、金流等各種服務。 • 賣方產業聯盟 (Seller-side Consortia)電子市場 • 與上述買方產業聯盟相反,此種市集由特定產業的主要供應商聯盟成立,目前包括由鋼鐵業供應商主導的e-Steel、由造紙業供應商主導的paperExchange.com。

  45. B2B的電子商務(6/12) • 電子交易市集(e-Exchange) • 此為類似股票市場,由第三者建立,中立立場公開自由參與,買賣雙方多對多的一種B2B經營模式,由仲介商提供買賣雙方有關電子化銷售(e-Sale)與電子化採購(e-Procurement)的各種功能自動化服務,並提供雙方交易活動包括訂單履行及金流、物流、服務流等各項線上支援,其目在匯集大量的買賣參與人數與交易金額,形成規模依附與網路效應,降低雙方買賣成本與搜尋配對、撮合的效率。

  46. B2B的電子商務(7/12) • 以單一產業與跨產業來區分 • 垂直的電子市集 • 這種電子市集著重特定產業的上下游供應鏈間具關聯性產品及服務的分工合作。 • 水平的電子市集 • 此種電子市集主要是以複雜性較低的商品為考量,可以跨越不同產業的限制來提供標準化規格的商品。

  47. B2B的電子商務(8/12) • B2B vs. SCM vs. C-Commerce

  48. B2B的電子商務(9/12) • B2B的演化趨勢 • 公開電子市集→聯盟式的電子市集→私有的B2B的演進趨勢 • 對電子市集的失敗有下列幾個最重要的關鍵原因: • 流動性(Liquidity)的問題 • 電子市集的流動性,指其內參與人數的多寡以及成員在其上交易的頻率,如果一個市集成員少,交易又少,當然活不了,e-Marketplace流動性小於產業聯盟與私人市集的主要原因包括: • 買賣雙方大企業不願放棄原有穩定的上下游夥伴與客戶。 • 買賣雙方不願修改原來投資的SCM與B2B的流程與系統,因其轉換成本太大。

  49. B2B的電子商務(10/12) • 買賣雙方不願付原來不存在的佣金(即使是原來的老顧客也要付)。 • 公開市集沒有買賣雙方產業聯盟中的主要龍頭老大來加入與推動,中小企業沒有必須加入的壓力。 • 成員潛在的衝突 • Convisint主要失敗的原因,就是大股東一方面支持方案;另一方面自己也努力經營自己的B2B。 • 敏感的資訊共享問題 • 無論買方或賣方,對於交易價格、數量、存貨量等敏感資訊的互享問題,亦可能是合作的一大障礙。

  50. B2B的電子商務(11/12) • 賣方的屈居劣勢 • 市場資訊的透明化,使賣方的成本結構完全暴露在買方面前,大量賣方彼此間更激烈地殺價,使賣方得不償失 • 削價競爭產品品質的問題 • 追求最低價格不見得是價值最大,如犧牲了優良品質、服務或客製化的提供,則得不償失。