a. Die Beeinflussung der Organisationskultur als allgemeiner Ansatzpunkt

1. a. Die Beeinflussung der Organisationskultur als allgemeiner Ansatzpunkt i. Das Konzept der Organisationskultur ii. Die Beeinflussung der Organisationskultur als allgemeiner Ansatzpunkt iii. Ansatzpunkte zur Schaffung einer innovationsorientierten Organisationskultur b. Spezifische Ansatzpunkte i. Die Förderung der Übernahme kritischer Rollen ii. Verhaltensbeeinflussung durch Organisationsentwicklung iii. Einflussnahme auf die informale Kommunikation Sitzung 15: Strategische Technologie- und Innovationsorganisation III : Die Beeinflus-sung informaler Regelungen (D II 2) und Strategische Technologieorganisation (D III) II. Strategische Innovationsorganisation 2. Die Beeinflussung informaler Regelungen III. Strategische Technologieorganisation 1. Grundlagen 2. Strategische Aspekte der Instandhaltungsorganisation Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

2. D-22 Unternehmenskultur Unternehmenskultur als ... ‘‘... konsistente Gesamtheit aus Werten, Normen und Symbolen, die sich in einer Unternehmung als Antwort auf Anfor-derungen an die Unternehmung sowie Bedürfnisse der in ihr arbeitenden Menschen im Verlaufe der Unternehmungs-geschichte entwickelt, neuen Unternehmungsmitgliedern v.a. über das symbolhafte Verhalten von Vorbildern (dominan-ten Kulturträgern) bewusst oder unbewusst vermittelt wird und die denk- und Verhaltensweise der in der Unternehmung tätigen Menschen auf unverwechselbare Weise prägt.‘‘ ( Hoffmann, F.: Erfassung, Bewertung und Gestaltung von Unternehmungskulturen, in zfo 58 (1989) 3, S.169f) ‘‘... die Gesamtheit der im Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhal-tensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach außen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmungsangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommen.‘‘( Ulrich, P.: Systemsteuerung und Kulturentwicklung, in: Die Unternehmung 38 (1984) 4, S.312) ‘‘... eine Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster..., die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen.‘‘(Heinen, E./Dill, P.: Unternehmenskultur - Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Zfb 56 (1986) 3, S.207) ‘‘... die gewachsenen Verhaltens- und Orientierungsmuster der Führungskräfte und letztlich aller Mitarbeiter in der Unter-nehmung..., die auf der Basis gemeinsamer Werthaltungen und Normen beruhen.‘‘( Hahn, D.: Risiko-Management : Stand und Entwicklungstendenzen, in zfo 56 (1987) 3, S.143) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

3. D-23 Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur, Führungsinstrumenten und Unternehmensbild Unternehmenskultur Führungsinstrumente Unternehmensbild • Struktur • Strategien • Systeme • Unternehmensverhalten • Erscheinungsbild • Kommunikation • Konzepte • Werte • Normen • Ausdrucksformen • Symbole und symbolische Handlungen • Riten, Rituale, Zeremonien • Mythen • Gebräuche , Gewohnheiten • Sprache • Kulturelle Artefakte • Basisannahmen • Umwelt • Realität, Zeit und Raum • Wesen des Menschen • Wesen menschlicher Handlungen • Wesen menschlicher Beziehungen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

4. D-24 Kriterien für die Stärke der Unternehmenskultur Stärke von Unternehmenskulturen Prägnanz(Klarheit) Verbreitungsgrad(Homogenität) Verankerung Internalisie-rungsgrad Konsistenz Umfang Persistenz Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

5. D-25 Wirkungen starker Unternehmenskulturen Positive Effekte Negative Effekte • Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion • Effizientes Kommunikationsnetz • Rasche Informationsverarbeitungund Entscheidungsfindung • Beschleunigte Implementationvon Plänen und Projekten • Geringer Kontrollaufwand • Hohe Motivation und Loyalität • Stabilität und Zuverlässigkeit • Tendenz zur Abschließung • Blockierung neuer Orientierungen • Implementationsbarrieren • Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive • Kollektive Vermeidungshaltung • ‘‘Kulturdenken‘‘ • Mangel an Flexibilität Quelle: Steinmann, H. – Schreyögg, G.: Management – Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 1994, S. 544 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

6. D-27 Innovationsblockierende Innovationsfördernde - + Merkmale von Organisationskulturen Merkmale innovationsfördernder und –blockierender Organisationskulturen • Dominanz von Bereichszielen • Dominanz der Hierarchie- hoher Zentralisierungsgrad- enge und präzise Vorgaben- detaillierte, verfahrensorientierte Projektkontrollen- sparsame Informationsweitergabe • Hoher Stellenwert von Innovationen im(gelebten!) Wertsystem • Hohe Wertschätzung von Problemaufdeckung (gegenüber Problemlösung) • Offenheit - nach außen- gegenüber Neuerungen • Akzeptanz von „Querdenkern“ und „Spinnern“ • Risikobereitschaft • Unterstützung von ‘‘Champions‘‘ durchmaterielle Ressourcen und Informationen • Positive Einstellung gegenüber Fehlschlägen • Arbeitsplatzwechsel und Arbeitsplatzgarantie • Flexible, auf Veränderung ausgelegte Planungs- und Organisationsstrukturen • Situationsangepasste ergebnis- undwettbewerbsorientierte Projektkontrollen • Berücksichtigung innovativen Verhaltens im Anreizsystem Quelle: nach Kieser, A.: Die innovative Unternehmung als Voraussetzung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit, in: WiSt 14 (1985) 7, S. 356 ff. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

7. D-26 Die 10 Gebote für Führungskräfte zur Verhinderung von Innovationen 1. Betrachte jede neue, von unten kommende Idee mit Misstrauen, weil sie neu ist und weil sie von unten kommt. 2. Bestehe darauf, dass Personen, die Deine Zustimmung für eine Aktion benötigen, auch die Zustimmung mehrerer höherer Ebenen einholen müssen. 3. Fordere Abteilungen oder Individuen auf, ihre Vorschläge gegenseitig zu kritisieren. (Das erspart Dir die Mühe des Entscheidens; Du musst nur den Überlebenden belohnen.) 4. Drücke Kritik ungehemmt aus und unterdrücke Lob. (Das hält die Leute unter Druck!) 5. Behandle die Aufdeckung von Problemen als Fehlleistung, damit die Leute nicht auf die Idee kommen, Dich wissen zu lassen, wenn etwas nicht klappt. 6. Kontrolliere alles sorgfältig. Sorge dafür, dass alles was gezählt werden kann, oft gezählt und genau kontrolliert wird. 7. Fälle Entscheidungen zur Reorganisation heimlich und überfalle die Mitarbeiter damit unerwartet. (Auch das hält die Leute unter Druck) 8. Stelle sicher, dass Informationsnachfrage stets gut begründet wird, und achte darauf, dass Informationen nicht umsonst zur Verfügung gestellt werden. (Informationen sollen nicht in falsche Hände fallen!) 9. Übertrage im Namen der Delegation auf nachgeordnete Manager vor allem die Verantwortung, Einsparprogramme oder andere bedrohliche Entscheidungen zu realisieren. Und bringe sie dazu, es schnell zu tun. 10. Und vor allem: Vergiss nie, dass Du als Angehöriger der höheren Ebene schon alles Wichtige über dieses Geschäft weißt. Quelle: Kanter, R.M.: The Changemasters, London 1983 (entnommen aus Kieser, A.: Die innovative Unternehmung als Voraussetzung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit, in: WiSt 14 (1985) 7, S. 357) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

8. D-28 Allen (1971) (Technological) Gatekeeper Schumpeter(1912) Erfinder Innovator Schon (1963) Inventor Product Champion Witte (1973) Fachpromotor (Fachopponent) Prozesspromotor (Machtopponent) Hausschild/Chakrabarti (1988) Fachpromotor Prozesspromotor Machtpromotor Riekhof (1986) Kreativer Kopf Mentor Innovationspromotor Galbraith Idea Generator/Champion Sponsor Orchestrator Havelock (1973) Catalysist Solution Giver Process Helper Resource Linker Rothwell et al. (1974) Technical Innovator Product Champion Business Innovator Chief Executive Maidique (1980) Technologist Product Champion Executive Champion Entrepreneur Grassmann/MBB (1990) (Techn.) Spezialist Systemintegrator Projektleiter Führungskraft Uhlmann (1978) Initiator Fachpromotor Machtpromotor Realisator Stimulator Legitimizer Rogers/Shoemaker (1981) Initiator Decision Maker Executer Entrepreneur/Champion Roberts/Fusfeld (1981) IdeaGenerator Project Leader Gatekeeper Sponsor, Coach Rollenkonzepte für den Innovationsprozess Autor, Jahr Rollen (n) Quelle: Chakrabartl, Alek K. – Hausschildt, J.: The division of labour in innovation management, in: R&D Management 19 (1989) 2, S. 162 und eigene Erhebungen. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

9. D-29 I Kritische Funktionen im Innovationsprozess nach Roberts/Fusfeld Critical Function Personal Characteristics Organisational Activities Idea Generating Expert in one or two fields. Generates new ideas and tests their feasibility. Enjoys conceptualisation; comfortable with abstractions. Good at problem solving. Enjoys doing innovative work. Sees new and different ways of doing things Usually is an individual contributor. Searches for the breakthroughs. Often will work alone. Entrepreneuring Strong application interests. Sells new ideas or others in the organisation.or Championing Possesses a wide range of interests. Gets resources. Less propensity to contribute to the Basic knowledge of a field Aggressive in championing his or her ‘‘cause‘‘. Energetic and determined; puts self on the line. Takes risks. Project Leading Focus for decision making, information, and questions. Provides the team leadership and motivation. Sensitive to the needs of others. Plans and organises the project. Recognises how to use the organisational structure Insures that administrative requirements are met. to get things done. Provides necessary coordination among team members. Interested in a broad range of disciplines and in how Sees that the project moves forward effectively. they fit together (e.g. marketing, finance) Balances the projects goals with organisational needs. Gatekeeping Possesses a high level of technical competence. Keeps informed of related developments that occur outside Is approachable and personable. the organisation through journals, conferences, colleagues, other companies. Enjoys the face-to-face contact of helping others. Passes information on to others, finds it easy to talk to colleagues. Serves as an information resource for others in the organisa- tion (i.e., authority on who to see or on what has been done). Provides informal coordination among personnel. Quelle: Roberts, E.B. – Fusfeld, A.R.: Staffing the innovative Organization, in: Sloan Management Review, Spring 1981, S.25 SponsoringPossesses experience in developing new ideas. Helps develop people‘s talents. Is a good listener and helper. Provides encouragement, guidance, and acts as a sounding board Can be relatively objective. for the project leader and others. Often is more senior person who knows the Provides access to a power base within the organisation - a senior person. organisational ropes. Buffers the project team from unnecessary organisational constraints. Helps the project team to get what it needs from the other parts of the organisation. Provides legitimacy and organisational confidence in the project. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

10. Merkmale kritischer Rollen im Innovationsprozess Bezugsobjekt Einflussquelle Kompetenz Merk-mal Bereichs-bezogene Rollen (Gesamt-)Projektbezogene Rollen Projekt-phasen-bezogene Rollen Fach-wissen Hierar-chischePosition Verfügungs-gewalt überRessourcen Organi-sations-kenntnis allge-mein spe-ziell Ausprä-gungen tech-nisch wirt-schaft-lich • Gatekeeper • Sponsor • Coach • Promotor • Champion • Initiator • Initiator • Idea Gene- rator • Solution Giver • Realisator • Fachpro- motor • Techno- logist • Technical Innovator • Macht- promotor • Chief Executive • Executive Champion • Sponsor • Legitimi- zer • Führungs- kraft • Prozess- promotor • Orche- strator • System integrator • Resource Linker • Führungs- kraft • Mentor • Techno- logist • (Techn.) Spezialist Beispiele • Technical Innovator • Erfinder • Business Innovator • Innovator Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

11. Beiträge desMachtpromotors Freigabe vonRessourcen Zielbildung Sicherung des strategischen Fit Überwindung von Opposition Initiative Test auf Be-troffensein Problem-definition Zerlegung desGesamtprozessesin Teilprozesse Bestimmung vonReihenfolgen und Terminen Zusammenfüh-rung der Teil-prozesseZieldetaillierung Konflikt-management MotivationErklärungInstruktionWerbung Beiträge desProzess-promotors Initiative Alternativen-generierung EigentlicheProblemlösung Endgültige Realisierung Beiträge desFachpromotors Das erweiterte Promotorenkonzept P r o z e s s a b l a u f Quelle: Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2. Aufl., München 1997, S. 171 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

12. Champions Champions ... übernehmen eine kritische Rolle im Innovationsprozess, ... sind eigenmotiviert und treten spontan auf, ... tendieren dazu, sich außerhalb der Normen des Unternehmens zu bewegen, ... verbinden ihre eigene Karriere eng mit dem Ergebnis des von ihnen unter- stützten Vorhabens, ... verfügen über gute Kenntnisse des Unternehmens, ... fördern den Erfolg von Innovationsprojekten primär indirekt durch die Beschaf- fung von Unterstützungsleistungen anderer Organisationsmitglieder und ... zeichnen sich durch eine hohe Intensität der Kommunikation aus, Sie unterscheiden sich von „Entrepreneuren“ durch das Fehlen umfassender for-maler Entscheidungsbefugnisse und die Dominanz der Orientierung an Visionen. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

13. Entrepreneure Entrepreneure ... sind „Unternehmer im Unternehmen“ ... tendieren zu Aktionen, die durch ihre Tätigkeitsbeschreibungen und Befugnisse nicht gedeckt sind ... gehen aber keine unangemessen hohen Risiken ein. Sie unterscheiden sich von „Champions“ ... ... formal durch ihre umfassenden Entscheidungsbefugnisse und die Verfügungs- gewalt über die zur Verwirklichung der Innovationen erforderlichen Ressourcen, ... materiell durch die gleichgewichtige Orientierung an Visionen und Aktionen. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

14. Die zehn Gebote für Intrapreneure (1) Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. (2) Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können. (3) Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist - unabhängig davon, wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.. (4) Finde Leute, die Dir helfen.. (5) Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den besten zusammen. (6) Arbeite, solange es geht, im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren. (7 Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst. (8) Denke daran: Es ist leichter, um Verzeihung zu bitten, als um Erlaubnis. (9) Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Möglichkeit, diese zu erreichen. (10) Halte Deine Sponsoren in Ehren. Quelle: Pinchot, G.: Intrapreneuring, Wiesbaden 1988 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

15. Solo-Phase Solo-Phase Netzwerk-Phase Netzwerk-Phase InformalePhasen InformalePhasen Schattenstruktur-Phase Schattenstruktur-Phase Phase formaler Teamautorisierung FormalePhasen Phase der Rekrutierungvon Teammitgliedern Phase des Umgangs mit dem Immun-system der Unternehmung t t Phasen des Entrepreneuring Quelle: Pinchot, G.: Intrapreneuring, Wiesbaden 1988 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

16. Konstitutive Merkmale von Gatekeepern sind ... ... die Vielzahl ihrer externen Kontakte ... die Intensität ihrer Inanspruchnahme als (interner) Berater (auf Initiative Dritter) ... die intensive Verfolgung der Fachliteratur Gatekeeper zeichnen sich darüber hinaus regelmäßig durch ... die hohe Zahl ihrer Publikationen und Patente, ... ein hohes formales Ausbildungsniveau, ... die hohe Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit und ... ihre Zugehörigkeit zur unteren Führungsebene aus. Gatekeeper unterscheiden sich nicht signifikant ... im Alter und ... in ihren Ergebnissen bei Kreativitätstests von ihren Kollegen. Merkmale von Gatekeepern Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

17. Gatekeeper-Netzwerk T e c h n o l o g i s c h e U m w e l t Ö k o l o g i s c h e U m w e l t S o z i o - p o l i t i s c h e U m w e l t Ö k o n o m i s c h e U m w e l t Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

18. D-34 Organisationsentwicklung Personaler Ansatz Struktureller Ansatz Individuelle Werteund Normen Organisationsstruktur Individuelle Handlungen Routinehandlungen Innovationen Beeinflussung innovativer Aktivitäten durch Organisationsentwicklung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

19. Leistungsfähigkeitder Organisation Qualität desArbeitslebens • Effektivität und Effizienz laufender Prozesse • Entfaltung individueller Fähigkeiten und Neigungen • Anpassungs- und Innovationsfähigkeit • Partizipation „gesunde“ Organisation • Zielsystem mit Orientierungsfunktion für alle Mitglieder der Organisation • Organisationsziele • Multidimensionales Anreizsystem Bildung entwicklungsfähiger Gruppen • Individualziele • Qualifikations- und informationsgerechte Entscheidungszuordnung • Sachliche Konfliktaustragung • Offene Kommunikation • Entfaltung individueller Fähigkeiten unterstützender Führungsstil Ziele der Organisationsentwicklung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

20. „Hilfe zur Selbsthilfe“ ( Selbstorganisation) Prinzipien • „Betroffene zu Beteiligten machen“ ( Partizipation) • „ Demokratisierung von Organisationen“ ( Selbstorganisation) Rollen • Change Agent • Client System • Change Catalyst Phasen • „Unfreezing“ • „Moving“ • „Refreezing“ Strategien • Top Down • Bottom Up • Keilstrategie • Multiple Nuklearstrategie Grundlagen der Organisationsentwicklung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

21. Laboratory Training Ziele • Sensibilisierung für Individual- und Gruppenverhalten • Erhöhung der sozialen und kommunikativen Kompetenz Mittel • insb. gruppendynamische Techniken zwecks Selbsterkenntnis Prozessberatung Ziel • Verbesserung der Wahrnehmung, des Verständnisses und der Verarbeitung von Umwelt- veränderungen durch Beeinflussung insbesondere der Kommunikation und des Entschei- dungsverhaltens Mittel Einsatz von Beratern • Anregung zur Selbstdiagnose • Angebot von Problembehandlungstechniken und Prozessabwicklungsplänen Survey-guided Feedback Ziel • Identifikation von Problemen • Problemlösungen mittels sozialpsychologischer Techniken • Kontrolle der Wirksamkeit der Problemlösungen mittels erneuter Befragung Mittel • Befragung des „Client Systems“ • Analyse der Befragungsergebnisse in „Werkstattsitzungen“ mit mit dem „Client System“ Instrumente der Organisationsentwicklung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

22. D-35 Phase 1 : Grid Seminar - Institutionalisierung eines Lenkungsausschusses und Information der Seminarteilnehmer - Durchführung des Seminars (in Form eines Laboratoriumstrainings mit dem ‘‘managerial grid‘‘ als wichtigstem Hilfsmittel) - Durchführung weiterer Seminare für alle Führungskräfte Phase 2 : Teamentwicklung - Suche nach Leistungshemmnissen in bestehenden Arbeitsgruppen – Formulierung eines Zielkatalogs für die Gruppenarbeit Phase 3 : Entwicklung von Intergruppenbeziehungen - Analyse der gegenwärtigen Beziehungen zwischen den Gruppen - Entwicklung eines Idealbilds der Gruppenbeziehungen durch jede Gruppe - Diskussion der Soll-Vorstellungen zwischen den betroffenen Gruppen und Entwicklung einer gemeinsamen Soll-Vorstellung Phase 4 : Entwicklung eines idealen strategischen Organisationsmodells - Kritische Prüfung aller Unternehmensbereiche mit Hilfe des ‚‘‘Corporate Excellence Rubric‘‘ - Klausursitzung des Top Managements zwecks Erarbeitung des ‘‘idealen‘‘ Unternehmensmodells Phase 5 : Implementierung des strategischen Modells - Ermittlung der Soll-Ist-Abweichungen - Bestimmung der Grundeinheiten, an denen der Wandel ansetzen soll (Handlungseinheiten) - Entwicklung idealer Modelle für die Handlungseinheiten durch spezielle Planungsteams und Abgleich der resultierenden Modelle mit dem idealen strategischen Gesamtmodell aus Phase 4 Phase 6 : Kontinuierliche Prüfung der Entwicklungsphasen - Beobachtung von Umweltveränderungen und ihrer Konsequenzen - Erfassung der Ergebnisse der Entwicklungsmaßnahmen Organisationsentwicklung mit Hilfe des ‘‘Managerial Grid‘‘- Konzeptes Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

23. + + O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g - - Probleme des Konzeptes der Organisationsentwicklung • Normative Grundlagen - Harmoniethese - Annahmen über Bedürfnisstrukturen - Ausrichtung auf 9,9-Führungsstil • Inkompatibilitäten - Dominanz von „top down“ - Dominanz ökonomischer Ziele - Schwierigkeit laufender Überwachung • Mangelnde Freiwilligkeit • Hoher Aufwand • Vernachlässigung struktureller Aspekte • „Kultur“(kreis)abhängigkeit Innovationsfähigkeit • Selbstwahrnehmung • Soziale Kompetenz • Erkenntnis von Gruppenbe- ziehungen • Explizite Zielsetzungen • Kreativitätsförderliche Ver- wendung von Idealmodellen Innovationsbereitschaft • Abbau von Ängsten • Abbau von Unsicherheiten • Freilegung grundsätzlichen Änderungspotenzials Würdigung des Konzeptes der Organisationsentwicklung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement