COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA OSCAR A. GUERRERO FRANCO BOGOTA, OCTUBRE 12 DE 2011 - PowerPoint PPT Presentation

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  1. COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA OSCAR A. GUERRERO FRANCO BOGOTA, OCTUBRE 12 DE 2011

  2. Gestionar una empresa no es tarea fácil…………… … Es como una película de acción, siempre hay momentos críticos parecidos a este:

  3. … El héroe entró sin querer en una trampa donde es atacado por pirañas, cocodrilos feroces, un tigre... y además hay un derrumbe. Contra todas las probabilidades, derrota al cocodrilo, le hace el quite al tigre, salta al río y se salva del derrumbe. Al fin llega a la otra orilla y respira, aliviado. Sin embargo, cuando levanta los ojos se da cuenta de que aún tiene que cruzar un abismo para llegar a la primera meta. Y, además, no se ha dado cuenta de que se trajo una culebra enredada en un zapato !!!!

  4. ¿Cómo mejorar la gestión financiera de su empresa? ¿Para que es conveniente mejorar la situación financiera?

  5. Objetivos • 1. Aportar herramientas de gestión financiera (aplicables a las MIPYMES), que contribuyan a la perdurabilidad con rentabilidad. • 2. Revisar ejercicios que puedan ser luego llevados a la práctica en las empresas. • 3. Espacio para resolver inquietudes que surja del grupo de empresarios. (claves del éxito)

  6. Contenido • ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS • ELEMENTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA • GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS • PLANEACIÓN TRIBUTARIA

  7. 1. ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

  8. PASIVO Financiación con Acreedores $70 ACTIVO Inversión $100 Estados financieros básicos: Balance General PATRIMONIO Financiación con Socios $30 EJERCICIO BALANCE Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

  9. PASIVO P. Corriente 68 P. Largo Plazo 5 ACTIVO A. Corriente 68 A. Fijo 22 Otros Activos 10 Balance General PATRIMONIO Capital pagado 7 Reservas 13 Utilidades acumuladas 7 EJERCICIO BALANCE Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

  10. Estado de resultados + Ventas 100 - Costo de Ventas 68 = Utilidad Bruta 32 - Gastos Operacionales 23 = Utilidad Operacional 9 + Otros Ingresos No operac. 3 - Otros Gastos (intereses) 7 = Utilidad antes de renta 5 - Impuesto de renta 1 = Utilidad Neta4 (--) Costo de los Recursos de los Accionistas TIO (=) Generación o destrucción de Valor Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

  11. Flujo de Caja $$$ + / - Flujo de caja operacional Entradas y salidas de dinero generados en desarrollo de la actividad económica de la empresa 70 + / - Flujo de caja de Inversión Entradas y salidas de dinero generados por la compra-venta de activos y/o inversiones (50) + / - Flujo de caja de Financiación Entradas y salidas de dinero generados por Adquisición o cancelación de deuda con los socios o entidades financieras.(30) = FLUJO NETO DEL PERIODO (10) EJEMPLO FDC Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

  12. 1.1. QUE ES EL FLUJO DE CAJA?

  13. El Flujo de caja es un estado financiero básico que mide la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones (de todo tipo) a partir de los ingresos que genera a partir de sus actividades de operación, inversión y financiación. Es identificado como el “rey” de los estados financieros ya que permite: prever los faltantes o excedentes de liquidez y revisar los efectos de desarrollar los planes definidos como objetivos de la planeación financiera.

  14. Entradas de dinero $

  15. Salidas de Efectivo $

  16. 2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA

  17. Análisis DOFA OBJETIVO Apunta a la misión y visión. Diseña planes. ESTRATEGIA Elabora la puesta en marcha de planes. PLANEACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTACIÓN FLUJO DE CAJA

  18. 2.1. BENEFICIOS DE LA PLANEACION FINANCIERA

  19. Poder anticiparse a los problemas de liquidez Aportar información financiera sobre la cual soportar las decisiones Tener mayor seguridad en la toma de decisiones (claridad y foco) Alinear los resultados financieros y la Estrategia

  20. 2.2. CUATRO RECOMENDACIONES PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA

  21. Recomendaciones para la planeación: • Defina objetivos alcanzables • Cuantifique en presupuestos • Mida impacto (flujo de caja proyectado) • Tome decisiones reconociendo posibles cambios del entorno

  22. Tenga en cuenta: Los objetivos y las metas del año Los cambios que se quieren implementar La situación de los mercados (clientes y competencia) Los indicadores clave de desempeño Detalles de la inversión en el negocio DEFINA OBJETIVOS PARA LA EMPRESA

  23. CUANTIFIQUE EN PRESUPUESTOS Diagnóstico - DOFA Misión, Objetivos, Estrategias, Políticas Estudio de Mercados Presupuesto de Ventas Valorizado $ Análisis de Variables y de la Empresa Presupuesto de Ventas en Unidades Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

  24. Presupuesto de Ventas en Unidades Presupuesto de Inventario y de Productos Terminados Presupuesto de Producción Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

  25. Presupuesto de Ventas Valorizado Entradas a Caja Presupuesto de Caja $ Salidas de Caja Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

  26. El Efectivo es el oxigeno que permite que una empresa sobreviva y prospere, y es el primer indicador de la salud de una empresa. MIDA IMPACTO (FLUJO DE CAJA PROYECTADO) Sensibilice en el flujo de caja la estrategia. Mientras un negocio puede sobrevivir sin utilidades por dos o tres periodos; sin efectivo simplemente se quiebra.

  27. Revise en forma permanente el entorno del mercado, la competencia, sus productos, sus clientes. Controle los indicadores definidos en el objetivo Identifique claramente las oportunidades y amenazas actuales del negocio Analice sus éxitos y fallas de estrategias anteriores. Revise sus objetivos estratégicos con los resultados obtenidos y cambie o reajuste su planeación. Seguimiento !!! IV TOMA DE DECISIONES CON ANALISIS DE SENSIBILIDAD DEL ENTORNO

  28. 2.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE EFECTIVO

  29. Promover las ventas de contado. Acelerar cobranzas. Promover la rotación de cartera. Retrasar los pagos. Convenir máximo plazo con los proveedores y descuentos por pronto pago. Paradigma: plazo clientes vs. Plazo proveedores. Definir políticas: Caja y Bancos Cartera Inventarios Inversiones Pagos Descuentos Precios Para asegurar diariamente el flujo de caja, Ud. puede:

  30. TALLER 1: Proyección del Flujo de Caja Dealer S.A.

  31. 3. GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS

  32. Costo: Relacionado con la obtención un producto / servicio y/o su puesta en condiciones de ser vendido Gasto: Erogaciones realizadas desde que el producto / servicio está en condiciones de ser vendido.

  33. 3.1. PARA QUÉ REALIZAR GESTION DE COSTOS?

  34. PARA QUE ? VALORACION EVALUAR CONTROLAR SEGUIR TOMAR DECISIONES DESEMPEÑO

  35. VALORACION COSTO DE PRODUCCIÓN (Manufacturera) COSTO MERCANCIAS VENDIDAS

  36. Valoración del Costo de Producción y Costos de ventas Fuente: Garcia, Oscar L. Administración Financiera Pág. 160

  37. EVALUAR CONTROLAR SEGUIR DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD PRODUCTO / RECURSOS. (Eficiencia) CAPACIDAD INSTALADA ACTIVO PATRIMONIO PUNTO EQUILIBRIO PUNTO EQUILIBRIO OBJETIVO ESTRATEGICO GERENCIA DE VALOR

  38. TOMAR DECISIONES OPERATIVAS ESTRATÉGICAS TACTICAS PROCESOS FUNCIONES PERSONAL INVERSIONES INCREMENTALES SELECCIÓN SEGMENTOS MEZCLA PRODUCTOS PRECIOS PLANTA LOGÍSTICA CAMBIO- MEJORA

  39. 3.2. QUÉ ES LO BÁSICO QUE DEBERÍA MEDIR LA GESTIÓN DE COSTOS?

  40. Desde el punto de vista gerencial, los costos de: • Distribución • Comercialización • Servicio Posventa • son costos de “llegar al cliente”

  41. QUÉ MEDIR ? RECURSOS SU DINÁMICA MATERIA PRIMA TRANSACCIÓN MATERIALES MANO DE OBRA PERSONAS MOVIMIENTO USO CONOCIMIENTOS MÉTODOS DE TRABAJO DESPERDICIO RELACIONES CIF MAQUINARIA GASTOS SERVICIOS ESPACIO TECNOLOGÍA INFORMACIÓN $

  42. COSTOS CAUSADOS POR LA TRANSACCIÓN • UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADOS EN • UN PEDIDO. • SOPORTA EL MISMO COSTO QUE UN MILLON DE PESOS • EN VOLUMEN FACTURADO EN UN MILLON DE PEDIDOS. • LA CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL ASIGNA EL • COSTO CON BASE AL VOLUMEN DE UNIDADES PRODUCIDAS, • MÁS BIEN QUE SEGÚN EL NÚMERO DE TRANSACCIONES Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 21

  43. A través del análisis de procesos se define más claramente las fuentes-causas del costo.

  44. PARALELO SECUENCIAL SELECTIVO P1 P3 P1 P1 P2 P4 P2 P3 P2 D5 PROD PROD P3 P6 PROD P4 PROD Procesos

  45. 3.3. COMO REALIZAR LA ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN DE COSTOS?

  46. PROCESO ACUMULACIÓN MP MOD CUENTAS CONTABLES CIF GASTOS PROCESO ASIGNACIÓN GASTOS DEL PERÍODO COSTOS PRODUCTO ADMINISTRACIÓN VENTAS GANANCIAS Y PERDIDAS

  47. ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN Sistema contable Costos del producto Gastos del periodo Valor acumulable en inventario Recurso consumido Gastos de ventas Materia prima directa Gastos de administración Mano de obra directa Gastos financieros Costo de fabrica indirecta Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pág 17

  48. EN QUÉ MOMENTO SE MIDE ? INCURRENCIA DURANTE ANTES DESPUÉS ESTIMADO ESTANDAR REAL COMPORTAMIENTO HISTÓRICO ANÁLISIS TÉCNICO EXPERIENCIA ON LINE HISTÓRICO COSTO TOTAL COSTEO VARIABLE • Valoración Inventarios • Determinar Utilidades • Calculo Punto Equilibrio T2

  49. 3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO