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知識管理

知識管理. 皮世明 教授. 中原大學資訊管理學系. 知識管理新思維. 近年來許多企業投入「知識管理」議題研究，藉此提昇整體智慧、強化經營價值與競爭力。 e 世代企業沒有疆界藩籬，空間及時間不再是交易的限制，客戶關係管理( CRM)、 內部流程、運籌流通及行銷策略方面皆可緊密結合。 企業的數位競爭力係指將資料篩選彙總為資訊、進一步轉換萃取為知識，成為其他企業無法學習的異質性資源。. 供應鏈相關知識. 客戶相關知識. 企業內部知識. 知識. 配送. 知識的來源. 企業與加值鏈關係區分. 知識的管理.

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  1. 知識管理 皮世明 教授 中原大學資訊管理學系

  2. 知識管理新思維 • 近年來許多企業投入「知識管理」議題研究，藉此提昇整體智慧、強化經營價值與競爭力。 • e世代企業沒有疆界藩籬，空間及時間不再是交易的限制，客戶關係管理(CRM)、內部流程、運籌流通及行銷策略方面皆可緊密結合。 • 企業的數位競爭力係指將資料篩選彙總為資訊、進一步轉換萃取為知識，成為其他企業無法學習的異質性資源。

  3. 供應鏈相關知識 客戶相關知識 企業內部知識 知識 配送 知識的來源 企業與加值鏈關係區分

  4. 知識的管理 • 透過有系統的知識管理，不僅可保存企業智慧，且不因人員流動而流失，累積經驗、避免失敗以建立競爭策略。 • 採循序漸進方式建立資料中心及資料庫以達到知識管理。 • ERP、CRM、SCM、Data Warehousing等系統便是達到知識管理的產物。

  5. 知識管理的實踐 • 未來的資訊系統應將舞台主角進一步提升為「知識」，建構出知識管理系統(KMS)。 • 萃取知識的工具及方法可用作KMS的建構模式，如分析log files、知識探勘工具的利用、群組軟體等。 • KPMG Knowledge Management Report 2000報告指出，有七成左右的企業開始重視知識管理的建置。

  6. 知識獲取障礙 • 知識管理系統的障礙(Microsoft, 2000)： • 組織內部的抗拒(48%)。 • 技術不成熟(19%)。 • 知識管理產業不成熟(16%)。 • 成本(12%)。 • 未感受需求(5%)。 • Davenport與Prusak(1999)： • 壟斷。 • 人事精簡。 • 拒絕賣出或/購買知識。 • 階級障礙。

  7. 知識獲取的策略 • Davenport and Prusak(1999)： • 併購其他組織(IBM以三十五億元成功收購Lotus)。 • 租用知識(聘請顧問協助某項計畫)。 • 指定專責單位成立研發組織。 • 融合(結合觀點各異的人，為某個計畫而努力， 迫使他們攜手找出答案，激發創造力)。 • 適應(環境威脅、創造危機意識)。

  8. 知識管理與IT  支援 IT----------->知識管理---------->提高組織與員工的智慧 以IT支援企業的知識管理,提升組織的智慧與員工的智能 例如 • Search Engine、Intelligence Agency、Internet支援知識的搜尋、過濾與擷取； • GroupWare，Data Mining支援知識的分享與創造等

  9. 定義 目的 a.為了達成組織目標 b.對知識的產生、傳播與運用 c.加以管理的程序與機制 a.使組織成員分享知識並運用 b.提升組織競爭力 c.創造利潤 知識管理的定義與目的 • 為了提高組織的績效，對於存在組織內部、外部，及員工本身的內隱及外顯之重要的、相關的知識，做有系統的收集、創造、儲存、傳遞、分享、與利用的過程與管理。

  10. IT/IS 知識 協助學習 競爭新基準（智慧資本） 累積智慧資本 創新泉源（新作法、新產品、新服務） 快速傳遞與分享，持續創新與競爭優勢基礎 組織學習 MIS 與KM

  11. 知識->智慧資本->企業價值Model Auther Anderson

  12. KM的八大步驟（一）Beckman, 1997 (1) 知識定義(Identify)階段 企業的核心能力在哪？有哪些與核心能力相關的知識領域？哪些是Best Practice(BP)，與企業目前本身的能力？盡力彌補BP與目前擁有知識的差距→標竿學習(Benchmarking)。 (2) 知識擷取(Capture)階段 由內部與外部來源，去擷取所需知識。將其正式化與文件化。 (3) 知識選擇(Select)階段 從擷取的知識中，評估、判斷個別所具的價值，並加以篩選適合的知識。 (4) 知識儲存(Store)階段 將篩選過的知識，以合適分類方式，儲存在企業記憶知識庫(Organizational memory)內。

  13. KM的八大步驟（二）Beckman, 1997 (5) 知識分享(Share)階段 讓知識使用者知道 "What"、"Where"、"How"、"Who" 非常容易學習與使用的介面 群組公開討論，腦力激盪，互相分享 包含內外部使用者（員工、顧客、合作廠商），形成"知識的策略聯盟"。 (6) 知識運用(Apply)階段 知識使用者利用知識，去執行工作、解決問題、做決策、產生創意。 (7) 知識創造(Create)階段 尋找出重要與相關的新知識，R&D、觀察消費者、尋找最佳典範(Best Practice)、試驗(Experiment)、Datamining、研究。

  14. KM的八大步驟（三）Beckman, 1997 (8) 知識銷售(Sell)階段 提高企業價值，提高競爭優勢 利用知識在市場上推出新產品與新服務 SIS：差異化的產品→智慧型產品 差異化的服務→CRLC、EC 知識Embed至IT，或工作流程、核心能力 利用知識發展客戶、供應商的好關係、好品牌、好口碑

  15. 知識建立的核心能力模式Leonard-Barton

  16. 組織知識管理模式 Arthur Anderson

  17. 知識型組織的架構Knowing Organization • 企業如何策略性的利用資訊與知識來提高競爭優勢

  18. 影響KM成功的關鍵因素：Leavitt 的Diamond Model

  19. 知識的搜尋與過濾 Browser：方便，容易，單一 IA：BroweIA，Spider，Web Learner，Internet softbot Search Engine Internet：全球 Intranet：企業內部 知識的創造 Datamining（從資料中挖掘知識） Simulation（企業模擬軟體中練習新知識） Groupware（從群組知識的分享中產生新的、綜效的知識） Brainstorming Support（從知識分享中形成新創意） OLAP（多維度分析中發現新資訊） CAD（支援知識工作者創造新知識） Virtual Reality（支援知識工作者創造新知識） 知識的儲存 知識庫：(rules or frame)→ES FAQ：(Question & Solution) →CBR 模式庫：支援DSS 文件管理系統(Document Management System) Webserver：以多媒體及Hyperlink方式儲存教材 資料倉儲：（主題為主多維度的資訊） 組織的智慧：個案推理專家系統(CBR) 知識的運用(Apply) 賦權知識工作者提升工作績效、決策、判斷與創造力 Sense Making：IA、Simulation Decision Making：DSS、GDSS Problem Solving：ES、CBR Creativity：GDSS、VR、CAD 知識的分配與共享 Intranet Extranet 群組軟體 視訊會議 遠距教學 Push科技 知識的銷售(Sell) 提高競爭優勢（產品、服務、客戶、供應商、競爭對策） 知識利用的最後結果 企業以IT的方式展現知識的成果 促成SIS：優勢的員工、內部、外部結構所形成的 智慧型的IS、IT支援的服務 可以維持的優勢：深植文化、管理系統及溝通中的優勢 知識的擷取(Acquire)與編譯(Encoding) 個案推理(CBR)（幫助擷取組織累積的知識） 網路內容提供者(ICP)：例如Arthur Anderson的 knowledgespace.com，幫助擷取全球最佳典範 支援知識管理的主要IT 專家系統（幫助擷取專家個人的知識） 類神經網路（系統學習來的知識）

  20. 知識管理的應用實例：台積電 • 台灣唯一做好KM的企業 • Intel發現266個缺點→半年後降為66個→半年後只剩6個→不斷進步，學習性組織 • 訂貨到交貨產業平均8-10週，台積電只要4-6週→非常好的內部結構 • 台積電的核心優勢(Core Competence)--優異的KM能力→很難模仿，可以維持優勢

  21. 知識管理的高階主管Chief Knowledge Officer CKO • 企業KM的最高負責人 • 定義企業需要執行KM的範圍 • 最終決定知識的分類架構者 • 推動與管理跨部門、跨組織的KM • 決定最適支援KM的IT架構

  22. 數位競爭力的函數：P = K(C,E,S,D) 顧客 (C) 供應商 企業本身 延伸型企業 (S) (E) 配送 (D) (Duffy, 2000) 知識管理與數位競爭力

  23. 數位競爭力之顧客關係管理(CRM) • CRM係指企業為鞏固現有客戶與贏取新客戶、增進客戶對企業利潤貢獻，所採取的一連串影響客戶行為的方法。 • IDC指出CRM市場，在1999年共有33億美元的規模，其中佔最大部份的是客戶服務軟體，IDC預測2004年CRM市場更將達到121億美元。 • 透過CRM系統、Call Center、自動語音回覆系統的導入、網站建置與電子商務，可以做到一對一行銷，提高客戶保持率並記錄相關資料。

  24. 數位競爭力之企業本體 • 使用ERP系統來匯整企業內部各類資訊。 • ERP系統在流程作業管理方面可提供相當大的助益。 • 可透過資料倉儲及萃取工具與ERP系統結合應用，幫助主管們或知識工作者得到所需資訊及提高公司競爭力。

  25. 數位競爭力之供應商管理(SCM) • SCM強調上下游產業間合作夥伴緊密整合的關係，集結供應鏈上所有成員的技術與資源，共同垂直整合成為一個以顧客為導向的服務團隊。 • e世代企業改以訂單生產為導向、製商整合，藉此提升供應鏈整體效率， • 透過SCM系統可使用網路線上訂貨、監控供貨狀態、降低採購成本、簡化流通管道、產業整合、擴展海外技術合作與投資使貨物集散及配銷更具彈性。

  26. 數位競爭力之物流配送(Distrbution) • 連結上游製造業者至下游消費者、滿足多樣少量之市場需求、縮短流通及降低流通成本。 • 對企業來說物流中心可協助市場開拓及資訊收集，達到市場與通路的掌握，有效控制商品流通及庫存，達成產銷平衡、異業交流整合功能。 • 透過知識萃取工具，分析最佳的物流配送決策及預測未來的營運方針。

  27. 數位競爭力之實例 • 台積電：經營智慧資本的累積典範。 • 創造知識，積極標竿學習相關領域的知識。 • 分享知識，跨部門溝通化解歧見，形成共識。 • 累積知識，保留最佳的Know-How。 • 廣達電腦：建構全球供應鏈系統。 • 建立Corporation Integration System，運用資訊科技整合上下游廠商的流程。 • 摩托羅拉公司：建立與客戶間密切關係。 • One Team計劃，建構出客戶資訊的知識寶庫，讓員工可以隨時隨地存取，無國界限制地分享交換心得，創造知識，累積知識資料庫。

  28. 個案分析與討論 • 企業e化程度與速度，決定企業起跑時是成功或者是落敗。 • 數位競爭力的成功來自於組織特有文化。 • 若分且合，善用法律、併購或聯盟等方式掌握競爭優勢。 • 商業流程外包(BPO)實現e-fulfillment，是未來B2B商業模式的趨勢。

  29. 結語 • 詭譎的網路時代，企業對數位競爭力的掌握和策略運用，將使其立於不敗之地。 • 結合知識管理將使企業擴張為延伸型企業，保持彈性及專業流程分工，方可迎戰未知的網路e世代。 • 有效透過企業知識管理系統的建置、加速企業e化程度與速度、培養組織特有文化，以併購或聯盟等手段獲取商業知識，將決定企業第二代網站的經營的成功或落敗。

  30. 以資料探勘輔助進行顧客關係管理

  31. 動機 • 產品生命週期縮短，顧客選擇多樣，忠誠度下降。 • 顧客需適切及快速的商品與服務。 • 企業需針對最有價值的消費者，在即時時間內提供正確一致的資訊，培養基本客群，提高忠誠度。 • 企業需對高利潤與潛在顧客，由每次的互動關係找出規律及週期性的消費習性，以制定適當的行銷決策，輔助行銷活動。

  32. 目的 • 由資訊科技觀點切入，提出一分析架構，用以判斷隱藏在消費者購物行為後的觸發事件，同時可據此作為決策的依據。 • 以資料探勘技術找出會員顧客素描。 • 提出分析架構找出隱藏在消費者購物行為後的觸發事件。 • 探討適用於此架構中的相關技術。 • 運用相關技術開發雛型系統並分析架構的可行性。

  33. 顧客關係管理 • 充份利用有限資源，使組織將焦點放在報酬率高的顧客上，從事一連串行銷活動。 • 顧客關係管理應具備的三項基本要件(Trepper 2000)： • 企業與顧客發生的每一次互動，必須提供一致並統一的意見。 • 不論顧客透過何種管道與企業聯繫，顧客皆能擁有完整的企業介紹。 • 前端部門更有效率地執行銷售、服務與行銷活動，降低成本並提高效率。

  34. 顧客關係管理相關研究 • 邱顯貴(民89)提出一整合性的循環架構，結合資料探勘、知識管理與顧客關係管理並應用到網頁上的顧客服務。 • Buchner(1998)則是探勘伺服器中記錄檔，建立網頁記錄的資料方塊，支援更深入的網路瀏覽特徵探勘。 • 張奕芬(民89)認為完整且有效的顧客關係管理應包含策略、作業流程、員工與組織以及科技系統四個構面。

  35. 資料探勘 • 由大量的資料中萃取出隱藏的、未知的與潛在具實用性的資訊之處理過程(Chen 1996)。 • 資料探勘常與線上統計分析(OLAP)結合，達到特徵擷取、比對、關聯、分類、預測與分群功能。 • 主要目的為提供多樣計算功能，以利於在資料庫及資料倉儲中進行即時的分析及探勘。 • 透過資料探勘可由不同的觀察角度進行知識的探索，以作為知識的生成及確認，同時也是豐富且正確的資料來源。

  36. 資料探勘—商業應用 • 范守慈(民88)結合自組圖(Self Organizing Map, SOM)與決策樹找出可能發生偏差的群集，試圖探索原因及建議解，以達到顧客保留／顧客利潤創造的目的。 • 新加坡港務局則利用決策樹及推演法則，針對航運公司與航線的貨運量進行探勘，以及早發現可能叛離的顧客。 • Gruca(1999)利用三階層倒傳遞類神經網路架構，從事行銷的回應率預測，

  37. 交易資料庫 會員資料庫 商品資料庫 領域知識 會員素描 消費特徵 前置處理 分析探勘 研究架構 • 結合交易資料、會員資料與產品資料庫，由知識庫內儲存的領域知識、經驗為出發點，以資料探勘技術為輔，找出會員顧客素描與消費特徵，動態更新知識庫內法則，並判斷觸發顧客消費的事件，輔助行銷人員進行商品宣傳與促銷。

  38. 步驟說明 • 前置處理：無關的資料、不正確的資料、格式不合、不完整的資料。 • 資料輸入：將原本離散的資料進行整合，且結合商品資料庫，彌補交易資料中記錄不豐富的部份。 • 領域知識：分析人員可根據自己的領域知識來建立探勘所需的資訊。可使用屬性階層來表達相關的領域知識，呈現資料間的分類與階層關係。

  39. 不穩定度資訊 資料探勘 顧客素描 會員素描 會員基本資料 步驟說明 • 資料分析探勘：以知識庫內建立的專家知識與經驗為基礎，對於資料庫內知識進行探勘，並動態的將探勘後結果存回知識庫內。 • 利用顧客素描，進一步從事會員區隔分析，達到目標行銷目的。

  40. 步驟說明 • 事件判別：利用整合後的會員資料庫與交易資料庫，針對會員購買商品組合與事前建立的事件準則進行比較，判斷隱藏在購買行為後的觸發事件。 • 定義一：產品組合向量P表示購買的商品組合。 P=[(p1,q1), (p2,q2),….. (pn,qn)] 如：某甲會員購買商品組合P為[(尿片,3), (奶粉,5)]

  41. 步驟說明 • 定義二：消費者於 ÷時間區間內的購買商品組合向量為其在÷間內所有購買商品向量加總，當購買商品組合向量不小於事件E’商品組合向量中的對應商品數量時，則該名消費者具有潛在事件E’。 E’=( ÷,P,P’) 如：某甲會員於七天內購買商品組合P為[(尿片,3), (奶粉,5)]，且事件E’為『家中成員包含新生孩兒』，E’的P’為[(尿片,2), (奶粉,3)]，則E’=( 7,P,P’)代表以七天為區隔，經判斷後發現會員甲具有潛在事件『家中成員包含新生孩兒』。

  42. 步驟說明 • 定義三：E為消費者的觸發事件，表示由交易資料中，判斷影響消費的觸發事件。 E=(E’( ÷,P,P’),n,m) 如：若n=3且m=5，代表若五個區間中至少有三個區間判斷潛在事件為『家中成員包含新生孩兒』，則影響該消費者的觸發事件E很有可能即為『家中成員包含新生孩兒』。 • 事件判別流程為先找出會員購買商品組合，定義出區段，觀察滿足事件發生所需的商品組合區段數，計算在總區段所佔的比例，決定事件是否成立。

  43. 雛型系統 • 某校消費合作社的銷售資料與會員資料之實驗範本。 • 前置處理：原始資料(637,367)刪除非會員交易(374,478)及錯誤不完整記錄(1,285)可分析交易資料(261,595)。 • 顧客素描：任意挑選一會員，用以說明雛型系統執行結果。 • 事件判別：由已建立完成的事件準則，挑選事件，並透過雛型系統執行，找出潛在顧客。

  44. 結論與未來研究 • 本研究提出一分析架構，以資料探勘技術，對交易資料與會員資料進行探索找出顧客素描與影響消費的隱藏事件，並經由開發雛型系統與會員個別訪談，證實其可行性。 • 未來方向 : • 加強資料收集與正確性。 • 提供事件發生機率。 • 延伸分析架構應用的範圍。

  45. 通信資料庫之資料探勘：目標行銷之應用

  46. 緒論 • 目標行銷：區隔出特定消費群，集中行銷。同時，企業須檢視公司資源與公司目標，力求資源與目標獲得最佳配置結果。 • 對電信業者而言，最重要的營運議題即是提昇市場佔有率。 • 研究目的：利用資料探勘技術分析電信通話記錄，找出具有裝設第二線電話需求的潛在用戶，進而協助電信業者進行目標行銷。

  47. 資料探勘在目標行銷之相關研究 • Sung and Sang採用資料探勘技術，替觀光旅館業者增加免稅商店的銷售量，並改善其顧客滿意度。 • 交叉銷售：針對現有客戶而尚未購買公司某些特定產品的群集，進行特定產品行銷的一種過程。 • Anand, Patrick, Hughes與Bell使用連結分析技術，針對尚未購買『家庭保險』產品的現存客戶，找出可能購買的客群，再進行目標行銷。

  48. 研究進行說明 • 目的：找尋第二線電話具有隱性需求的客戶。 • 限制：缺乏適當之用戶基本資料可供分析，因此相關研究之資料探勘方式並不適用。 • 發展一分析通話記錄資料的資料探勘技術，以支援電信公司目標行銷之用。 • 須先進行目標群分析，再進行目標消費者分析。

  49. 目標群分析 • 以問卷及電話訪談方式，分別向電信行銷人員及目前已經裝設第二線電話的消費者瞭解其裝設的可能因素(表一)。 • 根據訪談結果進行問卷設計(表二)，再向現有二線以上電話之使用者大量進行問卷調查，以進一步分析確認目標行銷群的特徵。 • 此部份所運用的資料探勘技術為群集分析。

  50. 群集分析 • 考量資料特性(資料筆數少、屬性數少且屬性包含非連續性屬性)，及能夠得到最佳分群結果的前提下，決定採用PAM(Partitioning Around Medoids)演算法進行資料分群分析。 • 採用silhouette係數為最佳群集數的評估方式。 • 第一次分群結果並不佳，在去除不顯著之屬性後，將資料分成六群(s(k)值為0.72)，表三為各集群內屬性值狀況。 • 區別出四種對第二線電話具有隱性需求的用戶特徵： • 家中裝有傳真機 • 家中裝有電腦又有上網 • 家中成員人數多(如超過四人者) • 家中目前就讀國中以上人數超過一人

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