การวิเคราะห์อัตรากำลังพลของกองบัญชาการกองทัพไทย

1. การวิเคราะห์อัตรากำลังพลของกองบัญชาการกองทัพไทยการวิเคราะห์อัตรากำลังพลของกองบัญชาการกองทัพไทย โดย รศ.ดร.สมบูรณ์ ศิริสรรหิรัญ และคณะ

2. การวางแผนลังคน : ความหมาย • การวางกลยุทธ์ด้านกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขององค์กร โดยการวิเคราะห์สภาพกำลังคนขององค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับความต้องการกำลังคนในอนาคตว่ามีส่วนต่างของความต้องการอย่างไร เพื่อที่จะพัฒนาหรือวางแผนดำเนินการให้องค์กรบรรลุภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่วางไว้ • กระบวนการที่เป็นระบบในการกำหนดความต้องการทุนมนุษย์ เพื่อมาทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร และดำเนินการพัฒนากลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้บรรลุความต้องการดังกล่าว

3. การวางแผนลังคน : ความหมาย • “Having the right people with the right skills doing the right jobs at the right time” (www.dpc.wa.gov.au/psmd) • การดำเนินการอย่างเป็นระบบในการวิเคราะห์และพยากรณ์เกี่ยวกับอุปสงค์และอุปทานด้านกำลังคน เพื่อนำไปสู่การกำหนดกลวิธีที่จะให้ได้กำลังคนในจำนวนและสมรรถนะที่เหมาะสมมาปฏิบัติงานในเวลาที่ต้องการ โดยมีแผนการใช้และพัฒนากำลังคนเหล่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพและต่อเนื่อง ทั้งนี้ เพื่อธำรงรักษากำลังคนที่เหมาะสมไว้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง (สำนักงาน ก.พ.)

4. ความจำเป็นในการวางแผนกำลังคนความจำเป็นในการวางแผนกำลังคน บทบาทภาครัฐเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงทางด้านการเมือง/เศรษฐกิจ/สังคม การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนโครงสร้างประชากร - ข้าราชการ เส้นทางก้าวหน้าของข้าราชการเปลี่ยนแปลง การจ้างกำลังคนภาครัฐมีรูปแบบหลากหลายมากขึ้น

5. ประโยชน์ของการวางแผนกำลังคนประโยชน์ของการวางแผนกำลังคน สร้างความเชื่อมโยงระหว่างการจัดการทรัพยากรบุคคลและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงาน ช่วยให้หน่วยงานสามารถจัดจำนวน ประเภท และระดับทักษะของกำลังคนให้เหมาะสมกับงานใน ระยะเวลาที่เหมาะสม ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรได้สูงสุด (right people, right skills, right jobs, right time) ทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ สามารถรักษากำลังคนที่ดีไว้ในองค์กร ลดความเสี่ยงในการตัดสินใจที่ผิดพลาด ทำให้ไม่เกิดช่องว่างในการสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติหน้าที่ ทำให้มีการตรวจสอบสภาพกำลังคน และการวิเคราะห์ และวางยุทธศาสตร์กำลังคนได้ถูกต้อง

6. Analysing Organisation Direction Environmental Factors Internal Labour External Labour • Strategic planning • Budget forecasts • New equipment • Inflows and outflows • Working practices • Workforce culture • Reward system -Social -Technical -Economic -Public Sector -Employment Demographic Data -Occupation -Salary etc. Trend Data -Staff Movement -Leave Usage -Salary Profile etc. -Replacement Staff -Contingent Workforce Assumptions Forecasting Demand Supply Scenario Building Evaluation Planning Human Resources Staff Development Finance/Budgets Logistical • Internal staff • movements • -Recruitment & • selection • -Working conditions • -Leave management -Training & Development -Promotion/transfer -Succession planning -Career planning -Budgets -Remuneration -Workplace/Ent. Agreements -Incentive & allowances -Technology upgrades -Accommodation -Fleet vehicles Implementation Strategic, Process & Operational Changes Feedback Workforce Planning Model ประเทศออสเตรเลีย

7. กระบวนการวางแผนกำลังคนกระบวนการวางแผนกำลังคน

8. ขั้นที่1 กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกองทัพไทย 1.1 ทบทวนและวิเคราะห์บทบาทภารกิจ รวมทั้งทิศทางของหน่วยงานในอนาคต ประเด็นที่ควรพิจารณา • ทบทวนภารกิจและยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงใน 3-5 ปีข้างหน้า • วิเคราะห์ยุทธศาสตร์ของหน่วยงานและประเด็นด้านกำลังคน • วิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจกระทบต่อกำลังคน • คาดการณ์ว่าหน่วยงานจะได้รับผลกระทบจากงบประมาณด้านกำลังคนหรือไม่ อย่างไร • การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจะกระทบต่อวิธีการทำงานของข้าราชการหรือไม่ • การเปลี่ยนแปลงกฎหมายจะกระทบต่อภารกิจของหน่วยงานหรือไม่ อย่างไร

9. การวิเคราะห์ภารกิจตามทิศทางและเป้าหมายขององค์การการวิเคราะห์ภารกิจตามทิศทางและเป้าหมายขององค์การ แผนกลยุทธ์ ของกองบัญชา การกรองทัพไทย จัดลำดับความสำคัญ ของงาน ทบทวนบทบาทภารกิจ ประเมินความคุ้มค่าของ ภารกิจ ให้โอกาสหน่วยงานอื่น รับช่วงบริการ โอกาสในการปรับปรุง กระบวนการทำงาน

10. สภาพกำลังคน ของ ส่วนราชการ สภาพกำลังคน ของ ส่วนราชการ บทบาทหน้าที่ และภารกิจของ ส่วนราชการ บทบาทหน้าที่ และภารกิจของ ส่วนราชการ 1. ทบทวนภารกิจว่าจำเป็นต้องปฏิบัติอยู่หรือไม่ ยุบเลิก/ถ่ายโอน เกลี่ยอัตรากำลังไปงานที่จำเป็น จำเป็น ไม่จำเป็น 2. เป็นงานที่ต้องดำเนินการเองทั้งหมดหรือไม่ ให้จ้างเหมา หรือ ร่วมกับภาคเอกชน ใช่ ไม่ใช่ 3. ให้ชะลองานไว้ก่อนได้หรือไม่ เกลี่ยอัตรากำลัง ไปให้ภารกิจที่จำเป็นกว่า ไม่ได้ ได้ 4. ทบทวนการจัดโครงสร้าง / กระบวนงาน การจัดกำลังคนตามประเภทภารกิจหลัก รอง และสนับสนุน ปรับโครงสร้าง/ระบบงาน/ลดขั้นตอน /เทคนิคการบริหารจัดการ/ใช้เทคโนโลยี เหมาะสม ไม่เหมาะสม 5. วิเคราะห์ความต้องการอัตรากำลังเพิ่ม เกลี่ยอัตรากำลังไปให้ภารกิจอื่น ที่มีความจำเป็น ขาด เกิน 6. ขอเกลี่ยอัตรากำลังจากหน่วยงานอื่น การตรวจสอบทบทวนบทบาทภารกิจ

11. ขั้นที่1 กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกองทัพไทย 1.2 กำหนดขอบเขตของแผนกำลังคน (Determine Scope) ประเด็นที่ควรพิจารณา • พิจารณาขอบเขตของแผนกำลังคน ว่าจะครอบคลุมทั้งหมด หรือเฉพาะบางกลุ่ม โดย • เน้นเฉพาะกำลังคนที่จำเป็นสำหรับการขับเคลื่อนภารกิจ (Mission Critical Occupation) • เน้นเฉพาะกำลังคนที่ยากแก่การดึงดูดและรักษาไว้ (Attract and Retain) • เน้นเฉพาะกำลังคนที่จำเป็นในบางยุทธศาสตร์ • หน่วยงานต้องใช้คนเท่าใด และต้องมีทักษะ/สมรรถนะแบบใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามพันธกิจและยุทธศาสตร์ • หน่วยงานจะมีแนวทางในการ สรรหา พัฒนาและรักษาไว้ ซึ่งคนที่มีทักษะ/สมรรถนะดังกล่าวอย่างไร

12. ขั้นที่2 การวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์กำลังคน

13. ข้อมูลที่จำเป็นในการวิเคราะห์กำลังคนข้อมูลที่จำเป็นในการวิเคราะห์กำลังคน • ข้อมูลกำลังคนในหน่วยงาน (Employee Profiles) • ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพกำลังคน (Productivities Index) • ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการกำลังคน และกำลังคนที่มีทั้งเชิงปริมาณ (จำนวน) และคุณภาพ Manpower demand and supply • Head count • Skill and Competencies required • ข้อมูลเกี่ยวกับการประมาณการความต้องการกำลังคน Manpower forecast • Future demand • Future supply– Internal / External

14. ขั้นที่2 การวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์กำลังคน 2.1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน เป็นการวิเคราะห์และคาดการณ์หรือพยากรณ์กำลังคนที่ต้องการในอนาคต 1-4 ปี โดยให้ความสำคัญต่อแผนยุทธศาสตร์ และการออกแบบกลไกและวิธีการทำงานขององค์กร เพื่อให้ได้กำลังคนที่เหมาะสมสอดคล้องตามภารกิจ พันธกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร การเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อม ภายนอก กำลังคนที่ต้องการ ในอนาคต แผนกลยุทธ์ ของหน่วยงาน แผนงาน / โครงการ ที่จะต้องดำเนินการ ในอนาคต • จำนวน • ประเภท • ความรู้ ทักษะ • และสมรรถนะที่ต้องการ สภาพแวดล้อม ภายใน

15. ประเด็นที่ควรพิจารณาในการวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคนประเด็นที่ควรพิจารณาในการวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน • การวิเคราะห์ปัจจัยที่กระทบต่อความต้องการกำลังคนของหน่วยงาน (ภายใน/ภายนอก) 1. คุณลักษณะเชิงประชากร (Demographic Change)ร • ระบุการเปลี่ยนแปลงคุณลักษณะเชิงประชากรที่สำคัญ ที่จะส่งผลกระทบต่อความต้องการกำลังคนของหน่วยงาน เช่น โครงสร้างอายุประชากร เป็นต้น 2. ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี • พิจารณาว่าจะนำเทคโนโลยีมาใช้ในการให้/ขยายบริการ/ปรับปรุงการทำงานได้อย่างไร • ระบุตำแหน่งงานที่จะได้รับผลกระทบจากการนำเทคโนโลยีมาใช้ • ระบุว่าการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจะกระทบต่อจำนวนคนและทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน 3. สภาวะเศรษฐกิจ • แนวโน้มสภาวะเศรษฐกิจจะส่งผลต่อการบริหารงานและการส่งมอบบริการของหน่วยงานอย่างไร 4. แนวโน้มตลาดแรงงาน และการจ้างงาน • ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สำเร็จการศึกษา • รูปแบบการจ้างงานอื่นๆ

16. ข้อคำถามประกอบการวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคนข้อคำถามประกอบการวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน • จำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานหรือไม่ • ต้องมีภารกิจ แผนงาน โครงการ เพิ่มหรือลด • กำลังคนในปัจจุบันมีทักษะที่จำเป็นสำหรับงานในอนาคตหรือไม่ • ภาระงาน (Workload) จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่ • ต้องใช้คนเพิ่มหรือควรลดคนในภารกิจใด

17. ขั้นที่2 การวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์กำลังคน (ต่อ) 2.2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคนเป็นการวิเคราะห์และคาดการณ์สภาพการณ์หรือสถานภาพของปัญหาเกี่ยวกับการบริหารและการพัฒนากำลังคนที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน ตลอดจนแนวโน้มของปัญหาอันอาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งอาจจะส่งผลต่อสมรรถนะและจำนวนของกำลังคนในองค์กร โดยให้ความสำคัญกับปัจจัยภายในคือ จำนวน ระดับ สายงานและสมรรถนะของกำลังคน ที่มีอยู่ปัจจุบัน อัตราการบรรจุใหม่ อัตราการสูญเสียกำลังคน การคาดการณ์การเกษียณอายุในประเภทต่าง ๆ ของกำลังคนและปัจจัยภายนอก เช่น จำนวนผู้สำเร็จการศึกษาสาขาต่าง ๆ ในแต่ละปี รวมทั้งความคาดหวังของประชาชนต่อการจัดบริการของหน่วยงานราชการ

18. การวิเคราะห์อุปทานกำลังคนการวิเคราะห์อุปทานกำลังคน • วิเคราะห์ภายนอก • นโยบายรัฐบาล • แผนพัฒนาฯ • สภาพเศรษฐกิจ • สภาพผู้รับบริการ • ฯลฯ ข้อมูล กำลังคน • วิเคราะห์ภายใน • จำนวนคน/ตำแหน่ง • ประเภทสายงาน/ตำแหน่ง • - อายุคน/อายุงาน • เพศ/วุฒิการศึกษา • สมรรถนะกำลังคน • การโอน/ย้าย/เลื่อน • -การสูญเสีย • -การสรรหาและเลือกสรร อุปทาน ข้อมูลความ เคลื่อนไหว

19. ประเด็นที่ควรพิจารณาในการวิเคราะห์อุปทานกำลังคนประเด็นที่ควรพิจารณาในการวิเคราะห์อุปทานกำลังคน • ระบุกำลังคนที่หน่วยงานมีอยู่ (Determine the Internal Supply Factors) • ระบุคุณลักษณะเชิงประชากรของกำลังคน เช่น อายุ อายุงาน เพศ การศึกษา เป็นต้น • ระบุความรู้ ทักษะ สมรรถนะของกำลังคน โดยอาจเปรียบเทียบกลุ่ม ที่มีผลงานโดดเด่น ผลงานปกติ และยังต้องปรับปรุง • ระบุประเด็นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่กระทบต่อกำลังคนใน หน่วยงาน • ระบุว่ากำลังคนกลุ่มใดที่มีแนวโน้มที่จะเกิดปัญหา ทั้งในปัจจุบัน และ อนาคต • ระบุกำลังคนที่จะมีในอนาคต(Determine Future Supply Factors) • ทบทวนข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการลาออก การรักษาไว้ การเลื่อน การลา เป็นต้น • วิเคราะห์ว่าการสูญเสียอัตรากำลังกระทบต่อการทำงานเพียงใด • ทบทวนรูปแบบของการเกษียณอายุ • ระบุแนวโน้มความต้องการกำลังคนในอนาคต หากไม่มีการบรรจุคนใหม่ • นำข้อมูลจาก Exit Interview มาพิจารณา (หากมี) • พิจารณาว่ามาตรการกำหนดขนาดกำลังคน กระทบต่อหน่วยงานอย่างไร • สิ่งท้าทายที่จะกระทบต่อการสรรหาและรักษาไว้ซึ่งกำลังคนที่มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับหน่วยงาน

20. ขั้นที่2 การวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์กำลังคน (ต่อ) 2.3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน เป็นกระบวนการวิเคราะห์เปรียบเทียบกำลังคนที่คาดว่าจะต้องการในอนาคตกับกำลังคนที่มีอยู่ ณ ปัจจุบัน ซึ่งต้องวิเคราะห์ทั้งด้านลักษณะโครงสร้างของกำลังคน จำนวน และความรู้-ความสามารถของกำลังคน ผลการวิเคราะห์จะทำให้องค์กรสามารถกำหนดยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมในเรื่องต่าง ๆ เพื่อแก้ปัญหาและพัฒนากำลังคนให้มีขีดความสามารถในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย ประเด็นที่ควรพิจารณา • ทักษะหรือสมรรถนะใหม่ที่หน่วยงานต้องการสำหรับการบรรลุพันธกิจในอนาคต • ปัจจุบันกำลังคนในหน่วยงานมีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับอนาคตแล้วหรือยัง • งานไหนหรือกำลังคนกลุ่มไหนที่อาจจะไม่จำเป็นอีกต่อไป ส่วนขาด - กำลังคนในอนาคตจะไม่เพียงพอต่อความต้องการ - ต้องวางแผนสรรหาและพัฒนา ส่วนเกิน - ทราบว่ากำลังคนส่วนไหนที่จะไม่เป็นที่ต้องการในอนาคต - ต้องหามาตรการจัดการกับกำลังคนส่วนเกิน เช่น Re-Deployment

21. ขั้นที่2 การวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์กำลังคน (ต่อ) 2.4 การพัฒนายุทธศาสตร์เพื่อแก้ปัญหาเกี่ยวกับกำลังคนและการจัดทำแผนปฏิบัติการด้านกำลังคน เป็นการวิเคราะห์ภาพรวมทั้งหมดของกำลังคน ตั้งแต่การวิเคราะห์อุปสงค์อุปทาน และการวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน เพื่อนำไปกำหนดยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมต่อองค์กร ซึ่งจะนำไปสู่การแก้ไขปัญหาต่างๆ ด้านการบริหารกำลังคนในหน่วยงาน เช่น การแก้ปัญหากำลังคนที่ขาดหรือเกินในบางงานหรือบางภารกิจ แผนการเกลี่ยอัตรากำลัง แผนการสรรหาบุคลากร แผนการพัฒนาบุคลากร แผนการสืบทอดตำแหน่งของบุคลากร แผนการรักษาไว้ซึ่งบุคคลที่มีความสามารถสูง แผนสร้างความก้าวหน้าในสายอาชีพ เป็นต้น • กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง • การทบทวนระบบงานและตำแหน่ง การเงินและค่าตอบแทน • การพัฒนาบุคลากร การสรรหา/คัดเลือก • การรักษาบุคลากร การเกลี่ยและ Redeploy • การจัดการความรู้ การวางแผนสร้างความต่อเนื่อง (succession Plan)

22. ขั้นที่ 3 การนำแผนกลยุทธ์กำลังคนไปปฏิบัติ ประเด็นที่ต้องพิจารณา • ผู้บริหารสนับสนุน • มีงบประมาณและทรัพยากรเพียงพอ • มีผู้รับผิดชอบชัดเจน • มีกรอบระยะเวลาการดำเนินงานที่ชัดเจน • มีดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการ • การสื่อสาร

23. ขั้นที่ 4 การติดตามประเมินผลและทบทวนแผนกลยุทธ์ด้านกำลังคน ประเด็นที่ต้องพิจารณา • ทบทวนผลการดำเนินงาน • ประเมินว่าแผนไหนใช้ได้/ใช้ไม่ได้ • ปรับแผน • นำประเด็นใหม่มาพิจารณา

25. การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนกำลังคนในภาพรวมการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนกำลังคนในภาพรวม

26. การวิเคราะห์งาน JOB ANALYSIS

27. การวิเคราะห์งาน : ความหมาย คือกระบวนการในการจัดรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ ลักษณะงาน  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ลักษณะเฉพาะของบุคคลที่เหมาะสมกับงาน ความรู้  ความสามารถ ทักษะ องค์ประกอบอื่นๆ

28. การกำหนดวัตถุประสงค์ในการใช้ข้อมูล การเลือกงานที่จะทำการวิเคราะห์ การกำหนดประเภทและขอบเขตของข้อมูล การกำหนดความรับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรม การเตรียมการ ศึกษาและเก็บรวบรวมข้อมูลของงานอย่างละเอียด ตลอดจนความรู้ ความสามารถ ทักษะเพื่อทำงานนั้นๆ โดยใช้แบบสอบถามหรือสัมภาษณ์ การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน What + Why ทบทวนทำความเข้าใจข้อมูลพื้นฐานที่มี เช่น ผังองค์กร คุณลักษณะของชั้นตำแหน่งงาน รายละเอียดลักษณะงาน การศึกษาข้อมูลขั้นพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง Job description การออกแบบเครื่องมือเก็บรวบรวมข้อมูล ออกแบบเพื่อเก็บข้อมูลเกี่ยวกับหน้าที่ ความรับผิดชอบ ลักษณะงานที่ปฏิบัติ มาตรฐานการปฏิบัติงาน ได้แก่ แบบสอบถาม แบบสัมภาษณ์ Job specification ขั้นตอนในการวิเคราะห์งาน นำข้อมูลที่ได้มาจัดระเบียบ เรียบเรียงเป็นแบบหน้าที่/แบบบรรยายลักษณะงาน” นำผลการวิเคราะห์มาจัดทำรายละเอียดคุณสมบัติที่ต้องการ

29. การกำหนดหน้าที่งาน JOB DESCRIPTION คือ เอกสารที่แสดงรายละเอียดเกี่ยวกับงาน ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่เห็นได้ชัด (Objectivesfacts) ที่อธิบายให้ทราบว่า งานนั้นคืออะไร มีหน้าที่งานเฉพาะอย่างไร ความรับผิดชอบอะไรบ้าง

30. วัตถุประสงค์ในการจัดทำแบบกำหนดหน้าที่งาน เพื่อการสร้างข้อตกลงอย่างเป็นทางการระหว่างผู้บริหารขององค์การ และผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะกำหนดขอบเขตของ  เนื้อหางาน  รายละเอียดในการปฏิบัติงานในตำแหน่งนั้นๆ  กำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน (JobSpecification) - ความรู้ - ความสามารถ - ประสบการณ์ - ทักษะ - คุณลักษณะ/พฤติกรรม

31. แบบบรรยายลักษณะงาน ตำแหน่ง………………..ตำแหน่งเลขที่................... สำนัก/กอง…………..กรม…………………. หน้าที่ความรับผิดชอบ ปฏิบัติหน้าที่ในฐานะ.............................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. โดยมีหน้าที่ความรับผิดชอบ ดังนี้ 1. .............................................................................................................. ................................................................................................................................. 2. ................................................................................................................. ............................................................................................................... 3. ................................................................................................................. ................................................................................................................................. 4. .............................................................................................................. ................................................................................................................................. 5. ปฏิบัติงานอื่น เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของหน่วยงาน หรือตามที่ได้รับมอบหมาย

32. เทคนิคการวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนอัตรากำลังเทคนิคการวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนอัตรากำลัง • วิเคราะห์จากงานที่ปฏิบัติทั้งในปัจจุบันและอนาคต 1.1 วิเคราะห์ตัวงานจากกิจกรรมที่ปฏิบัติ • Job analysis ศึกษาเนื้อแท้ของงาน ความยากและความซับซ้อน • Job description ศึกษาคำอธิบายรายละเอียดของงาน 1.2 ความยาก ง่าย ปริมาณงานเทียบกับจำนวนกำลังคน 1.3 เป้าหมายความรับผิดชอบหลักของหน่วยงานที่วัดได้ เพื่อวิเคราะห์ปริมาณงาน 1.4 ทักษะของผู้ปฏิบัติงานในปัจจุบันก่อนที่จะเพิ่มปริมาณคน 1.5 พิจารณาสัดส่วนบุคลากรระดับบริหารต่อบุคลากรทั่วไป • งานทุกงานต้องสนับสนุนให้องค์กรบรรลุภารกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร • พันธกิจ ยุทธศาสตร์ การจัดโครงสร้างขององค์กร งาน

33. เทคนิคการวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนอัตรากำลัง (ต่อ) • วิเคราะห์จากประสิทธิภาพการใช้กำลังพลในอดีตเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพการใช้กำลังพลกับองค์กรประเภทเดียวกัน 2.1 วิเคราะห์เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้กับกำลังพลที่ใช้ปฏิบัติงาน 2.2 พิจารณาย้อนหลัง 3-5 ปี 2.3 พิจารณาทั้งในระดับองค์กรและหน่วยงาน • เปรียบเทียบประสิทธิภาพการใช้กำลังพลกับองค์กรประเภทเดียวกัน 3.1 องค์กรใกล้เคียงกัน ขนาดพอๆกัน มีกำลังพลเท่าไหร่ 3.2 งานลักษณะเดียวกันใช้กำลังพลเท่าไหร่ 3.3 ดูทั้งองค์กรภายในประเทศหรือประเทศคู่แข่ง 3.4 ใช้ข้อมูล Benchmarking กับ Best Practice

34. ขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลังขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลัง ขั้นที่ 1 ศึกษา/ทบทวนภารกิจ ( MISSION ) ขององค์การและหน่วยงาน • ศึกษายุทธศาสตร์ โครงสร้างและการแบ่งส่วนงาน • เอกสารกำหนดหน้าที่ของหน่วยงาน/ คำบรรยายลักษณะงาน • สัมภาษณ์หัวหน้างาน / ผู้ปฏิบัติงาน • เทคนิค 5W 1H

35. ขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลัง (ต่อ) ขั้นที่ 2 แจกแจง/รวบรวมงาน (TASK) หรือกิจกรรมหลักของหน่วยงาน • แจกแจงงาน/กิจกรรม ที่หน่วยงานต้องทำตามภารกิจหรือยุทธศาสตร์ซึ่งควรเป็นกิจกรรมที่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มต่อองค์การ • อาจแบ่งเป็นภารกิจหลัก ภารกิจรอง ภารกิจสนับสนุน ภารกิจที่ทำร่วมกับหน่วยงานอื่น หรืองานโครงการ • กำหนดหน่วยนับของงานหรือกิจกรรมที่ต้องดำเนินการข้างต้น

36. ขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลัง (ต่อ) ขั้นที่ 3 ศึกษา /รวบรวม วิเคราะห์ปริมาณงาน ( Workload )ของแต่ละ ภารกิจหรือกระบวนงานหลักที่ต้องทำ • แผนงานขององค์การ / หน่วยงาน • สถิติที่ผ่านมา 1 - 3 ปี และหาค่าเฉลี่ย

37. ขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลัง (ต่อ) ขั้นที่ 4 คำนวณอัตรากำลังแต่ละภารกิจ • เดลฟายเทคนิค (DelphiTechnique) • เป็นเทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลัง โดยอาศัยดุลยพินิจของผู้บริหาร (ManagementJudgement) หรืออาศัยความรู้และประสบการณ์ของผู้ชำนาญการ ซึ่งเคยทำงานเกี่ยวข้องกับงานในหน่วยงานที่ทำการวิเคราะห์นั้น ทั้งนี้โดยอาศัยรากฐานข้อเท็จจริงที่อ้างอิงได้ ข้อดี ข้อเสีย • อาจผิดพลาดได้ ถ้าผู้ใช้มีวิจารณ ญาณและประสบการณ์ไม่เพียงพอ • อาจไม่ได้รับการยอมรับหรือถูกโต้แย้ง • ทำให้รู้สึกว่าการทำงานไม่เป็นระบบ • สะดวก รวดเร็ว • ใช้ค่าใช้จ่ายน้อย • คำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆที่กว้างขวางกว่าวิธีการอื่น ๆ

38. ขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลัง (ต่อ) ขั้นที่ 4 คำนวณอัตรากำลังแต่ละภารกิจ (ต่อ) • วิธีเปรียบเทียบอัตราส่วน (Ratio) • อัตราส่วนประสิทธิภาพ (Output - InputRatio) กำลังคนที่ต้องการ = ปริมาณงานที่ต้องทำตามแผนงาน / อัตราส่วนประสิทธิภาพ • อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา อัตรากำลังผู้บังคับบัญชา = จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมด / อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา • อัตราส่วนกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน จำนวนพนักงานผู้ให้บริการ= จำนวนผู้ใช้บริการ/ อัตราส่วนของผู้ใช้บริการ ต่อ ผู้ให้บริการ • อัตราส่วนอัตรากำลังหลักกับอัตรากำลังเสริม อัตรากำลังเสริม = จำนวนอัตรากำลังหลักที่คำนวณได้/ อัตราส่วนอัตรากำลังหลักต่ออัตราเสริม

39. ข้อควรคำนึงในการใช้เทคนิคอัตราส่วนประสิทธิภาพข้อควรคำนึงในการใช้เทคนิคอัตราส่วนประสิทธิภาพ • อัตราส่วนประสิทธิภาพ ไม่ใช่มาตรฐานการปฏิบัติงาน เพราะไม่ได้มาจากการวัดงาน (WorkMeasurement) • อัตราส่วนประสิทธิภาพ มักจะเกิดจากการศึกษาแนวโน้มของอัตราส่วนในอดีต หรือเกิดจากการเปรียบเทียบอัตราส่วนของหน่วยงานอื่น ๆ ประกอบกับดุลยพินิจของผู้บริหาร จึงอาจไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทำงานของพนักงานโดยตรง • ควรมีการทบทวนอัตราส่วนประสิทธิภาพอยู่เสมอ ๆ โดยเฉพาะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการทำงาน เช่น เปลี่ยนแปลงขั้นตอนในการทำงาน • อัตราส่วนประสิทธิภาพเป็นปริมาณผลงานที่คาดว่าจะได้ อาจไม่ใช่ปริมาณผลงานที่สมควรจะได้

40. ข้อควรคำนึงในการใช้เทคนิคอัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชาข้อควรคำนึงในการใช้เทคนิคอัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา • อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา จะกำหนดโดยผู้บริหารหรือผู้ชำนาญการโดยอาศัยประสบการณ์หรือเปรียบเทียบอัตราส่วนของหน่วยงานอื่นที่มีหน้าที่รับผิดชอบคล้ายคลึงกัน • ในกรณีที่จะนำอัตราส่วนผู้บังคับบัญชา กับผู้ใต้บังคับบัญชา ของหน่วยงานอื่นที่มีอยู่แล้วมาใช้เป็นแนวทางในการวิเคราะห์อัตรากำลังของหน่วยงานใหม่นี้จะต้องพิจารณาทบทวนอย่างรอบคอบว่าอัตราส่วนที่กำหนดไว้เดิมมีความเหมาะสมดีแล้วหรือไม่ ถ้ามีปัจจัยที่แตกต่างกัน ก็ควรที่จะกำหนดอัตราส่วนใหม่ที่เหมาะสมกับลักษณะงานของหน่วยงานที่ทำการวิเคราะห์

41. ขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดอัตรากำลัง (ต่อ) ขั้นที่ 4 คำนวณอัตรากำลังแต่ละภารกิจ (ต่อ) • การใช้เทคนิคการวัดงาน (WorkMeasurementTechnique) • เป็นวิธีการวิเคราะห์อัตรากำลัง โดยการศึกษาจากขั้นตอนการไหลของงาน (WORKFLOW) และมีการวัดเวลาที่ใช้ในการทำงานแต่ละขั้นตอนที่เรียกว่า TimeandMotionStudyแล้วนำผลที่ได้จากการวัดงานไปกำหนดเวลามาตรฐานในการทำงานเพื่อนำไปใช้ในการคำนวณอัตรากำลังที่เหมาะสมกับปริมาณงานของหน่วยงานต่อไป • เป้นการวัดเวลาการทำงานในแต่ละขั้นตอน หรือ วัดเวลาทำงานโดยรวมของประเภทงานนั้นๆ เพื่อให้ทราบถึงเวลารวมที่ใช้ในการทำงาน 1 ชิ้นหรือ 1 เรื่อง ว่าใช้เวลาเท่าใด

42. การคำนวนจำนวนอัตรากำลังจากสถิติปริมาณงาน (Work Load) จำนวนตำแหน่ง = ปริมาณงานทั้งหมด x เวลามาตรฐานต่องาน 1 ชิ้น เวลาทำงานมาตรฐานต่อคนต่อปี เวลาทำงานมาตรฐานต่อคนต่อปี = 230 วัน = 1,380 ชั่วโมง

43. ตัวอย่าง สำนักงานที่ดินแห่งหนึ่ง มีขั้นตอนในกระบวนการจดทะเบียนสิทธิและนิติกรรม 5 ขั้นตอนด้วยกัน โดยแต่ละขั้นตอน ใช้เวลาทำงานต่อราย ดังนี้ • รับคำขอใช้เวลา 15 นาที • สอบสวนตรวจสอบหลักฐานใช้เวลา 30 นาที • รับเงินค่าธรรมเนียม ใช้เวลา 15 นาที • จดทะเบียน ใช้เวลา 15 นาที • ค้นหา เก็บเรื่อง และลงทะเบียนใช้เวลา 10 นาที หากสำนักงานที่ดินดังกล่าวมีงานจดทะเบียน 1 ปี ปีละ 7,200 ราย จะต้องใช้ เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานกี่คน (ตำแหน่ง)

44. วิธีคำนวณ

45. วิธีคำนวณ

46. Workforce Forecasting Model • Action Plans • Recruitment • Decruitment • Development • Reassignment Inventory • Retirement • Transferals • Resignations • High • Potential • Career • Development Corporate Plan