L’étude de l’environnement/ Contexte d’affaires Les rêves vs la réalité

L’étude de l’environnement/ Contexte d’affaires Les rêves vs la réalité

environnement Objectifs: décrire quantifier évaluer industrie segment Approche de l’entonnoir

Pour structurer sa réflexion et orienter sa quête d’informations , 2 analyses sont recommandées : • PESTE (environnement) • 5 forces de Michael Porter (industrie)

L’Analyse PESTE But et utilité: identifier les grandes tendances de l’environnement général qui sont de nature à influencer la conduite des affaires d’une entreprise, à court ou plus long terme OPPORTUNITÉS vs MENACES

Environnement général Démographie Économie Socioculturel Politique et légal Technologie Écologique

ANALYSE PESTE 1) passer en revue chacun des secteurs de l’environnement général et identifier les tendances susceptibles de constituer une menace ou une opportunité 2) mettre ces tendances en ordre d’importance (impact X probablilité)

ANALYSE PESTE 3)à la lumière de 1) et 2), évaluer jusqu’à quel point l’environnement général est favorable ou défavorable ie, qu’est-ce qui devrait nous inquiéter ou nous réjouir en tant que futur joueur dans cet environnement d’affaires ?

ANALYSE PESTE 4)à la lumière de 1) et 2) et 3), Quels sont les impacts les plus probables sur mon projet à court et à long terme? Est-ce que ça change quelque chose à mon plan initial ? Quoi et comment ? Qu’elles seront mes actions ?

Pour chacun des secteurs de l’environnement général, quels sont les facteurs les plus susceptibles d’avoir un impact ?

Facteurs démographiques • Taux de natalité • Courbe démographique • no. enfants/ famille • immigration

Facteurs socio-culturels • Langue • Culture • Style de vie • Croyances et valeurs

Facteurs économiques • Taux d’endettement • Taux d’intérêt • Taux de change • Taux de chômage

Facteurs économiques (suite) • Pouvoir d’achat des consommateurs • Prix de l’énergie • Cours de la Bourse (???) • Confiance des consommateurs

Facteurs technologiques • Informatique • Télécommunications • Biologie et biochimie • Robotique

Facteurs politiques • Législations et réglementations • Accords commerciaux (ALENA, OMC) • Climat politique • Orientations du gouvernement

Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter ATTENTION ! Est considéré un concurrent dans l’industrie toute entité qui peut par ses actions réduire la capacité d’une entreprise à générer des profits

Les 5 forces de la concurrence selon Porter ENTRANTS POTENTIELS FOURNISSEURS CONCURRENTS CLIENTS PRODUITS SUBSTITUTS

Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter POSTULAT: • La structure économique d’un secteur détermine: • la dynamique concurrentielle (comment la “game” se joue) • les stratégies possibles • la rentabilité générale du secteur (taux de profitabilité moyen )

Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter • Plus les 5 forces représentent une menace, • plus il y aura de la concurrence et • plus il sera difficile de tirer son épingle du jeu et de générer des profits

FORCE # 1 CONCURRENTS Indices de concurrence élevée: • Guerre de prix • Effort marketing intense • Introduction rapide de nouveaux produits • Marges bénéficiaires peu élevées

La rivalité entre concurrents risque d’être intense dans les situations suivantes: • Concurrents nombreux et/ ou de forces comparables • Croissance lente • Marges de profit minces

FORCE # 1 CONCURRENTS • Coûts fixes élevés • plus vos coûts fixes sont élevés, plus votre volume de ventes devra être élevé pour couvrir ces frais fixes. • Résultat: vous serez tentés de baisser vos prix pour augmenter vos ventes si vous craignez de ne pas couvrir vos frais fixes • guerre de prix possible

FORCE # 1 CONCURRENTS • Absence de différenciation • différenciation = jusqu’à quel point un produit peut se distinguer d’un autre aux yeux de celui qui le consomme • ex: Coke vs Pepsi • Mercedes vs Hyundai

FORCE # 1 CONCURRENTS L’absence d’unicité, d’attributs uniques ou particuliers à votre produit, fera en sorte qu’il sera facile pour vos concurrents de vous voler vos clients Au contraire ... Votre “unicité” vous isole de la concurrence, vos clients n’accepteront pas autre chose que votre produit , ce sera dur de les convaincre d’aller ailleurs

FORCE # 1 CONCURRENTS • Absence de coûts de transfert • coûts de transfert = dépenses et désagréments que devrait subir le consommateur s’il changeait de produit, de fournisseur • Plus les coûts de transfert sont élevés, moins vos clients seront tentés d’aller ailleurs, plus ils vous seront fidèles et donc, moins forte sera la menace de vous les faire voler par vos concurrents

FORCE # 1 CONCURRENTS • Obstacles à la sortie élevé, • ie, est-ce que ce serait difficile et coûteux de liquider l’entreprise et recommencer ailleurs (vendre les stocks, équipements, bâtisse, congédier les employés, etc.) Si oui, vous ferez tout en votre possible pour demeurer “en vie”, ce qui inclut baisser vos prix, courtiser les cleints des concurrents, etc.

FORCE # 2 ENTRANTS POTENTIELS Pour évaluer la menace que représentent les entrants potentiels (ceux qui pourraient être tentés d’entrer dans l’industrie) il faut regarder les Barrières à l’entrée

Qu’est-ce qui peut constituer une barrière à l’entrée ? • Économies d’échelle ou d’expérience • Capital requis • Différenciation du produit • Coûts de transfert chez le consommateur

Barrières à l’entrée • Accès aux réseaux de distribution • Ex: SAQ • Autres désavantages de coût (localisation) • Politique ou règlementation gouvernementales • Ex: quotas de pêche, permis de boisson

FORCE # 3 SUBSTITUTS Un produit substitut est un produit qui remplit les mêmes fonctions, satisfait les mêmes besoins mais qui est différent Ex: le transport en commun est un substitut pour l’automobile

FORCE # 3 SUBSTITUTS L’existence de produits substituts représentera une menace dans les situations suivantes: • Produit substitut remplit les mêmes fonctions à un prix égal ou moindre • Il n’y a pas de coût de transfert • La satisfaction du client est la même

FORCE # 4 CLIENTS Le pouvoir de négociation des clients sera haut (donc ils seront menaçants)dans les circonstances suivantes: • Les achats du client représentent un % élevé de votre chiffre d’affaires • Le produit que vous vendez représente un gros % des achats de votre client

FORCE # 4 CLIENTS • Vos produits sont indifférenciés • Client a des coûts de transfert bas • Marge de profit des clients peu élevée • Possibilité d’intégration verticale pour les clients

FORCE # 5 FOURNISSEURS • Les fournisseurs visent ceux qui fournissent les ressources en: • matières premières • équipements • immobilier • main d’oeuvre • $$$

FORCE # 5 FOURNISSEURS Les fournisseurs auront un fort pouvoir de négociation (et seront donc une menace) si: • Ils sont peu nombreux • Ils possèdent une image de marque • Il n’existe pas de produit de remplacement

FORCE # 5 FOURNISSEURS • Votre firme n’est pas un gros client de son ou ses fournisseurs • Vos coûts de transfert sont élevés • Les produits de vos fournisseurs sont différenciés

FORCE # 5 FOURNISSEURS Dans le cas de main d’oeuvre, les employés auront un bon pouvoir de négociation: • S’ils sont représentés par un syndicat • S’il y a rareté de main d’oeuvre qualifiée

Comment faire l’analyse? • Identifiez, quantifiez (nombre et taille) et évaluez chacune des 5 forces • Mettez-les en ordre d’importance en termes de menace posée • Décrivez le climat général de l’industrie compte tenu des menaces identifiées

Comment faire l’analyse? 4. Évaluez dans quelle mesure ce climat est susceptible d’affecter votre projet et l’entreprise en résultant 5. Le cas échéant, décrivez de quelle manière votre projet initial peut être modifié de façon à réduire les risques inhérents à l’industrie

Pour plus d’information sur ce modèle: Porter, Michael E. (1982) Choix stratégiques et concurrence

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