P art 3 公司層級策略

2. Part 3 公司層級策略 企業多角化 7

3. 全球領銜者 ESPN的創立 • 由拉斯穆森父子(Scott & Bill Rasmussen)於1979年創辦。 • 全天候體育頻道的誕生。 • 起初轉播的體育競賽是美國觀眾不熟悉的澳式足球、戴維斯盃網球賽、職業摔角和小聯盟保齡球賽。 • 後來獲得全國大學體育協會(NCAA)棒球聯賽前幾回合的轉播權。

4. 全球領銜者 ESPN的現狀 • 最長壽的節目是《世界體育中心》(Sports Center)。 • 成為美國流行文化的代表。 • 1987年和國家足球聯盟簽下《周日美式足球之夜》的轉播權，跨入世界一流運動大門。 • 轉播美國職棒大聯盟、美國職業籃球聯盟及國家冰上曲棍球聯盟的比賽。 • 轉播範圍擴大到大學美式足球、籃球及棒球等比賽。

5. 全球領銜者 ESPN的多角化

6. 全球領銜者 如今的ESPN • ESPN如今是迪士尼的旗下一員。 • 截至目前為止，所有的事業擴張與多角化經營中，ESPN只跌過一次。 • 2006年成立的行動電話服務公司Mobile ESPN。 • ESPN從小型有線電視頻道變為一家資本50億美元、營運觸角遍及全球的公司。 • 在這麼多的事業當中，哪一項可獲得「歐丘」這個人盡皆知的封號，還是未知數。

7. 7.1 何謂企業多角化 • 企業多角化策略(corporate diversification strategy)：公司同時在不同產業或市場運作。 • 產品多角化策略(product diversification strategy)：公司同時在不同產業運作。 • 地域市場多角化策略(geographic market diversification strategy)：公司同時在不同地域市場運作。 • 產品－市場多角化策略(product-market diversification strategy)：公司同時採用後二者。

8. 7.1 何謂企業多角化 • 公司進行垂直整合時，也能執行多角化策略。 • 多角化策略和垂直整合策略間的關鍵差別： • 產品－市場多角化是這些策略的首要目標。 • 多角化經營是採取垂直整合策略後的次要結果。

9. 7.1 何謂企業多角化 7.1.1 企業多角化的類型 • 辨識企業多角化程度的簡易方法或許就是檢視該公司旗下業務間的相關程度。 • 有限的企業多角化(limited corporate diversification)。 • 相關的企業多角化(related corporate diversification)。 • 不相關的企業多角化(unrelated corporate diversification)。

10. 7.1 何謂企業多角化

11. 7.1 何謂企業多角化 7.1.2 有限的企業多角化 • 公司的全部或部分商業活動限於單一產業和地域市場。 • 單一事業公司（single-business firms）： • 公司的總銷售量95%以上來自單一產品市場。 • 重點事業公司（dominant-business firms）： • 公司的總銷售量70%到95%來自單一產品市場。 • 採用有限的企業多角化策略的公司，不會將資源和能力投資在單一產品或市場之外。

12. 7.1 何謂企業多角化 7.1.3 相關的企業多角化 • 公司少於70%的營收來自單一產品市場，且眾多事業彼此相關時。 • 相關限制(related-constrained) • 若公司經營的所有事業共享大量投入、生產技術、配銷通路、相似客源等。 • 如：百事可樂公司。 • 相關連結(related-linked) • 若單一公司的不同事業只有幾個層面相關，或不同事業群在不同的層面有所連結。 • 如：華特迪士尼公司。

13. 7.1 何謂企業多角化 7.1.4 不相關的企業多角化 • 公司所經營的不同事業間不存在關聯性。 • 如果公司少於70%的營收來自單一產品市場，且各項商業活動之間沒有多少共通之處。 • 如：奇異。

14. 7.2 企業多角化的價值 • 企業多角化若要創造經濟價值，要把握兩個條件： • (1)公司經營的多樣事業中，必須具備一些有價值的範疇經濟。 • (2)公司管理者必須比外部持股者(equity holders)以更少的成本，透過範疇經濟獲利。

15. 7.2 企業多角化的價值 7.2.1 何謂有價值的範疇經濟？ • 公司產品或服務的價值因旗下事業體數目增加而提升，該公司便有範疇經濟(economies of scope)。 • 「範疇」一詞在這個定義中意指多角化公司所經營的事業範圍。 • 範疇經濟之所以有價值，在於它能增加公司營收或減少公司成本。

16. 7.2 企業多角化的價值

17. 7.2 企業多角化的價值 開發營運範疇經濟的多角化 • 範疇經濟的商業活動可以反映出公司各項事業之間的關係。 • 營運範疇經濟(operational economies of scope)有兩種特定形式： • 共享商業活動。 • 多角化企業經營的數個不同事業間，共享的商業活動也能用價值鏈分析來表示。 • 這些共享活動是多角化公司營運範疇經濟的來源。 • 在相關限制多角化公司和相關連結多角化公司中很常見。

18. 7.2 企業多角化的價值

19. 7.2 企業多角化的價值

20. 7.2 企業多角化的價值

21. 7.2 企業多角化的價值 • 表7.2所列的共享商業活動中有許多能減少多角化公司的成本。 • 共享商業活動也能增加多角化公司事業的營收，至少有兩種增加獲利的方式。 • (1)共享產品開發和銷售活動能讓企業旗下兩種以上的事業提供消費者一整套的產品。 • 有時這些「配套產品」(product bundle)的價值比單一產品的價值高。 • (2)利用口碑佳的事業為其他事業加分。

22. 7.2 企業多角化的價值 • 共享商業活動的限制。 • (1)多數的組織結構問題和企業如何管理跨行事業有關。 • (2)共享商業活動可能會限制其中某一事業的發展能力，滿足該事業特定消費者的需求。 • (3)若某事業的名聲很差，與其共享商業活動的事業也會受到牽連。

23. 7.2 企業多角化的價值 • 核心能力。 • 不像共享商業活動，這種連結奠基於多角化公司的不同事業共享的資源為無形資產。 • 這種營運範疇經濟的來源稱為公司的核心能力(core competence)。 • 若想了解核心能力如何降低公司成本或增加營收，我們可以思考核心能力如何隨著時間而更趨明顯。

24. 7.2 企業多角化的價值 • 有些多角化公司透過共享商業活動而獲得這類核心能力的價值。 • 如：3M。 • 有些多角化公司不透過共享商業活動也能獲得核心能力的價值。 • 如：嬌生。 • 看似不相關的多角化公司(seemingly unrelated diversified firms)： • 開發核心能力的多角化公司不透過任何共享商業活動也能開發範疇經濟。 • 如：維珍集團(Virgin Group)。

25. 7.2 企業多角化的價值 • 核心能力的侷限。 • (1)來自重要的組織議題。 • (2)共享商業活動反映在有形的營運，核心能力只能藉由事業間共享的知識、經驗和智慧來反映。 • 核心能力的無形特質會讓公司犯下兩種與管理相關的錯誤： • (1)無形的核心能力可能是有創意的管理者的假想。 • (2)多角化公司旗下的事業能以核心能力互相連結，但這項核心能力可能對這些事業的成本或營收影響微不足道。

26. 7.2 企業多角化的價值 開發財務範疇經濟的多角化 • 多角化與資產配置。 • 事業籌措資金的管道： • (1)各自獨立經營的事業在外部資金市場爭取資金。 • (2)將事業變成多角化公司的一部分。 • 多角化能創造內部資產市場(internal capital market)，讓各事業彼此爭取公司內部資產。 • 內部資產市場能為多角化公司創造價值，而且能提供比外部資金市場更有效率的優勢。

27. 7.2 企業多角化的價值 • 比起外部資金，擁有該事業的公司至少有兩個資訊收集優勢： • (1)雖然獨立營運的事業會提供外部資金投資者相關訊息，但有可能會對負面消息輕描淡寫。 • (2)獨立事業不會把有利的資訊全盤托出。 • 長期看來，內部資產市場的投資錯誤率比外部資金市場低。 • 各個事業採行的營運範疇經濟就可算是多角化公司開發財務範疇經濟。

28. 7.2 企業多角化的價值 • 內部資產市場的侷限。 • (1)企業多角化的程度和類型會影響資金分配過程的效率。 • 採用不相關多角化策略的公司會比採相關多角化的公司更要求加強管理者的資金分配能力。 • (2)公司管理者對資產配置的消息必須比外部投資者更靈通，才能增加其效率。 • 這類高品質的訊息不見得保證正確。 • (3)承諾的升高(escalation of commitment)： • 負責資金分配的管理者會繼續投資表現不佳的事業，因為由他們核准投資，兩者成敗相關。

29. 7.2 企業多角化的價值 • 多角化與降低風險。 • 多角化公司的現金流風險比非多角化公司的現金流風險低。 • 因為兩事業現金流之間的關聯性低。 • 租稅優惠。 • (1)多角化公司利用旗下某些事業的虧損抵銷其他事業的收益，便能降低整體的納稅義務。 • (2)多角化能降低公司的現金流風險，降低公司宣布破產的可能性，也能增加公司的借債能力。

30. 7.2 企業多角化的價值 開發反競爭範疇經濟的多角化 • 源於多角化策略和反競爭範疇經濟(anti-competitive economies of scope)活動之間的關係。 • 多點式競爭(multipoint competition)。 • 兩家以上的多角化公司在多個市場同時競爭。 • 互相箝制(mutual forbearance)： • 在完全競爭下，企業間進行較不為外界察覺的合作以降低預期敵對程度，稱為企業間的隱性勾結。 • 根據多點式競爭而採行互相箝制策略的公司，常採用某種形式的相關多角化。

31. 7.2 企業多角化的價值

32. 7.2 企業多角化的價值 • 多角化與市場支配力。 • 多角化事業間的內部資產配置能使公司取得事業的市場支配優勢，開發其他事業的市場支配力。 • 跨業資助的行為有幾種形式： • 掠奪性訂價(predatory pricing)：定價低於受資助事業的成本。 • 多角化讓公司運用數個事業的壟斷力，經濟學家稱為多角化的鉅富資助模式(deep pockets model)。 • 在受管制的獨占事業中營運的多角化公司，跨業資助的做法飽受批評。

33. 7.2 企業多角化的價值 企業規模與激勵員工進行多角化 • 員工之所以支持公司進行多角化，與企業規模和主管報償有關。 • 長年的研究證實，高層管理者的報償主要取決於公司規模。 • 這通常可從銷售量看出，而非公司的經濟表現。 • 近來，資深管理者的報償逐漸和公司的經濟表現緊緊相扣。

34. 7.2 企業多角化的價值 7.2.2 股東能自行實現範疇經濟嗎？ • 多角化策略若要創造經濟價值： • (1)多角化策略須用來開發有價值的範疇經濟。 • (2)公司管理者必須比外來投資者以更少的成本在範疇經濟上獲利。 • 表7.3有兩個範疇經濟活動不能為公司股東創造正利潤： • (1)為擴大公司規模而進行的多角化──公司規模本身不具價值。 • (2)為降低風險而進行多角化──股東能透過多元投資組合以低成本自行降低風險。

35. 7.2 企業多角化的價值

36. 7.3 企業多角化和持續性競爭優勢 • 表7.3總結了哪些範疇經濟能為多角化公司創造實際經濟價值。 • 也可看出相關多角化具有價值，而不相關多角化通常沒有價值。 • 有價值的策略不見得一定能成為持續性競爭優勢的來源。 • 多角化策略要成為持續性競爭優勢的來源，必須具有價值、稀有且模仿成本高，公司也必須妥善組織以執行此策略。

37. 7.3 企業多角化和持續性競爭優勢 7.3.1 多角化的稀有性 • 多角化的稀有性並不在其本身，而是與此多角化相關的範疇經濟的稀有性有多高。 • 如果只有少數競爭公司開發某個特定的範疇經濟，這個範疇經濟就算是稀有的。 • 如果有許多公司都這麼做，這個範疇經濟不僅普通，也不能成為競爭優勢的來源。

38. 7.3 企業多角化和持續性競爭優勢 7.3.2 多角化的模仿性直接複製多角化 • 有價值且稀有的多角化策略能否被直接複製，要看競爭對手需要耗費多少成本才能從相同的範疇經濟中獲利。 • 某些範疇經濟比其他範疇經濟的複製成本高。 • 複製成本低：共享商業活動、降低風險、租稅優惠和員工報償。 • 複製成本高：核心能力、內部資產配置、多點式競爭和開發市場支配力。

39. 7.3 企業多角化和持續性競爭優勢

40. 7.3 企業多角化和持續性競爭優勢 替代多角化 • (1)公司不透過開發範疇經濟獲得低成本或高營收，而是獨立經營旗下各項事業。 • (2)策略聯盟。